Es gibt Projekte, die aus dem Ruder laufen, weil die Unternehmenskultur nicht für die Projektarbeit geeignet ist. Die Auswirkungen auf die Mitarbeiter und die Projekte habe ich im ersten Teil dieses Beitrags erläutert. Im Folgenden stelle ich dar, wie sich eine Veränderung der Unternehmenskultur erreichen lässt, um zukünftig eine verbesserte Projektarbeit zu ermöglichen.

Die notwendigen Veränderungen greifen tief in das Bestehende ein und sind nur dann erfolgreich, wenn sie mit ausreichender Energie und langem Atem vorangetrieben werden. Es hat sich als sinnvoll erwiesen, ein entsprechendes Projekt aufzusetzen, das diesen Umdenkprozess verantwortlich steuert. Damit sind Projektleiter bzw. das Projektteam die wichtigsten Promotoren, um die im Folgenden vorgeschlagenen Veränderungsschritte umzusetzen. Erfolgreich wird das Vorhaben allerdings nur sein, wenn Geschäftsleitung und oberes Management es aktiv unterstützen und für entsprechende Kommunikationsaufgaben zur Verfügung stehen.

Lösungsansätze auf Ebene der Mitarbeiter

Klare Botschaft: Die alten Werte sind nicht mehr sinnvoll

Unabhängig davon, welche Störungen die Unternehmenskultur hervorruft, müssen Projektteam und Management den Mitarbeitern als erstes deutlich machen, dass die alten Muster bzw. daraus resultierende Verhaltensweisen für die Projektarbeit nicht brauchbar sind. Projektarbeit kann nur funktionieren, wenn neue Werte entwickelt werden.

Neue handlungsleitende Werte können nicht von außen eingepflanzt werden, die Mitarbeitern müssen sie freiwillig erarbeiten und annehmen. Dieser Selbst-Erarbeitungsprozess kann aber von außen initiiert und unterstützt werden. Aber Vorsicht: Die Mitarbeiter werden diesen Prozess sofort beenden, wenn sie sich manipuliert fühlen. So ist es z.B. wichtig, die alten Werte nicht schlecht zu machen. In der Vergangenheit waren sie sinn- und wertvoll - das sollten die Promotoren des Veränderungsprozesses deutlich kommunizieren. Wenn etwas gut war, fällt es leichter, davon Abschied zu nehmen.

Das Loslassen unterstützen

Als nächstes müssen die Promotoren den Mitarbeitern vermitteln, dass es nicht darum geht, bekannte Arbeitsweisen (marginal) zu verbessern (Verbesserungslernen). Stattdessen müssen sich die Mitarbeiter neue, für die Projektarbeit geeignete Verhaltens- und Arbeitsweisen aneignen (Veränderungslernen). Voraussetzung dafür ist, dass sie aktiv die Entscheidung treffen, das Alte und Bekannte loszulassen. Das fällt nicht leicht, weil so Instabilität erzeugt wird, bevor wieder neue Stabilität gewonnen werden kann.

Die Bereitschaft zum Loslassen kann unterstützt werden, indem

• unmissverständlich deutlich gemacht wird, dass ein "Weiter wie bisher" in Zukunft ohne negative Konsequenzen für den Einzelnen nicht möglich ist. Der Projektleiter und seine Projektmitarbeiter müssen klar stellen, dass Arbeitsplätze nach "altem Muster" keine Zukunft haben und über kurz oder lang verschwinden werden.
• im Gegenzug die Attraktivität der neuen Handlungsmuster herausgestellt wird. Das sollte auf zwei Ebenen geschehen.
  In Umkehrung zum vorherigen Punkt muss das Projektteam deutlich machen, dass die neu anzueignenden Arbeitsmuster Bedingung für jedes berufliche Fortkommen sind. Darüber hinaus müssen sie plastisch aufzeigen, dass die neuen Arbeitsformen den Betroffenen viel mehr Möglichkeiten bieten, um Arbeitsinhalte und Arbeitsweisen mitzugestalten und damit eine ganz neue Form der Befriedigung vermitteln können.
• das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter gefördert wird, indem der Glaube an die Entwicklungskompetenz des Einzelnen überzeugend vermittelt wird.
  Am besten gelingt das, wenn die Promotoren konkrete Situationen aus der Praxis der jeweiligen Mitarbeiter heranziehen und im Gespräch deutlich machen, dass hier das neue Potenzial vorhanden ist, nur mutig ergriffen und weiter entwickelt werden muss. In einem der Fallbeispiele konnten wir z.B. daran anknüpfen, dass die Einkäufer in kleinen Teilbereichen schon sehr viel mehr Risiko-Verantwortung übernommen hatten, als ihnen selbst bewusst war. Solche Ansatzpunkte findet man nur, wenn man mit den unmittelbaren Führungskräften der betroffenen Mitarbeiter eng kooperiert.

Neue Werte: Was soll konkret geändert werden?

Neue Werte können nur angenommen werden, wenn klar ist, an welcher Stelle im Orientierungsgefüge sie alte ersetzen. Anderenfalls entstehen Widersprüche, die den gesamten Lernprozess gefährden. In den vorgestellten drei Fallbeispielen mussten sich die Mitarbeiter von bestimmten Wünschen und Ängsten lösen und das eigene Verhalten ändern (Tabelle 1).

Veränderungslernen und damit das Erarbeiten neuer Werte findet in Form von Diskussionsprozessen statt. In diesen begleitet ein Lern-Promotor die Teammitglieder dabei, projektgeeignete Handlungsorientierungen für sich zu klären und zu übernehmen. Das Erarbeiten dieser neuen Werte erfolgt in dem vorgegeben Rahmen der Projekt- bzw. Unternehmenskultur. Sind diese nicht projektgeeignet, müssen sie entsprechend geändert werden.

Vermittlung der Kernwerte an die Mitarbeiter

Den Mitarbeitern müssen die Kernwerte des Unternehmens vermittelt werden. (Die Kernwerte werden im folgenden Abschnitt ausführlicher behandelt.) Die Arbeit mit den Mitarbeitern findet in Workshops mit kurzen Informationsinputs - z.B. zu den Merkmalen der Projektarbeit und den damit verbundenen Werten - statt. Die Workshops sollten am besten von externen Trainern geleitet werden. Um das Veränderungslernen zu unterstützen, sollten die Teilnehmer möglichst stark in aktive Diskussionen eingebunden werden. So können sie sich ein klareres Bild von den Werten machen und erlangen ein gemeinsames Verständnis von ihnen. Eine weitere wichtige Methode ist der Einsatz von Rollenspielen. Hierbei werden die Teammitglieder angehalten, die einzelnen Wertebereiche im Wechsel einmal aus dem alten Blickwinkel und danach sofort aus der neuen Perspektive zu betrachten. So können sie für sich die neuen Handlungsmuster durchspielen und sich auf den inneren Übergangsprozess vorbereiten.

Lösungsansätze auf Ebene des Unternehmens

Projektkultur kann als Subkultur der Unternehmenskultur verstanden werden. Bevor man sich Gedanken über die Ausprägung der Projektkultur macht, müssen grundlegende Unverträglichkeiten in der Unternehmenskultur angegangen werden. Der erste Schritt besteht also darin, Aspekte der Unternehmenskultur, die im Widerspruch zu den Anforderungen der Projektarbeit stehen, zu identifizieren und als nicht (mehr) gewollt zu markieren. In einem der Fallbeispiele war es z.B. üblich, nahezu alle Entscheidungen durch den nächsthöheren Vorgesetzen absichern zu lassen. Wenn Entscheidungen mit einem gewissen Risiko verbunden waren, war es geduldete Praxis, sie in endlose Abstimmungsschleifen zu schicken. Hier muss unmissverständlich klargestellt werden, dass ein solches Vorgehen für erfolgreiche Projektarbeit völlig ungeeignet ist.

Kernwerte vorgeben