Projektfeindliche Unternehmenskultur – was tun?

Teil 2: Freie Bahn für neue Werte
Es gibt Unternehmenskulturen, die eine erfolgreiche Projektarbeit verhindern. Diese Problematik sowie Beispiele für das Phänomen hat Dr. Frank Lüschow im ersten Teil dieses Artikels beschrieben. Im zweiten Teil erklärt er, wie man die Unternehmenskultur dahingehend entwickeln kann, dass sie eine verbesserte Projektarbeit ermöglicht. Entsprechende Maßnahmen setzen sowohl auf Unternehmensebene als auch auf der Ebene der Mitarbeiter an.

Es gibt Projekte, die aus dem Ruder laufen, weil die Unternehmenskultur nicht für die Projektarbeit geeignet ist. Die Auswirkungen auf die Mitarbeiter und die Projekte habe ich im ersten Teil dieses Beitrags erläutert. Im Folgenden stelle ich dar, wie sich eine Veränderung der Unternehmenskultur erreichen lässt, um zukünftig eine verbesserte Projektarbeit zu ermöglichen.

Die notwendigen Veränderungen greifen tief in das Bestehende ein und sind nur dann erfolgreich, wenn sie mit ausreichender Energie und langem Atem vorangetrieben werden. Es hat sich als sinnvoll erwiesen, ein entsprechendes Projekt aufzusetzen, das diesen Umdenkprozess verantwortlich steuert. Damit sind Projektleiter bzw. das Projektteam die wichtigsten Promotoren, um die im Folgenden vorgeschlagenen Veränderungsschritte umzusetzen. Erfolgreich wird das Vorhaben allerdings nur sein, wenn Geschäftsleitung und oberes Management es aktiv unterstützen und für entsprechende Kommunikationsaufgaben zur Verfügung stehen.

Lösungsansätze auf Ebene der Mitarbeiter

Klare Botschaft: Die alten Werte sind nicht mehr sinnvoll

Unabhängig davon, welche Störungen die Unternehmenskultur hervorruft, müssen Projektteam und Management den Mitarbeitern als erstes deutlich machen, dass die alten Muster bzw. daraus resultierende Verhaltensweisen für die Projektarbeit nicht brauchbar sind. Projektarbeit kann nur funktionieren, wenn neue Werte entwickelt werden.

Neue handlungsleitende Werte können nicht von außen eingepflanzt werden, die Mitarbeitern müssen sie freiwillig erarbeiten und annehmen. Dieser Selbst-Erarbeitungsprozess kann aber von außen initiiert und unterstützt werden. Aber Vorsicht: Die Mitarbeiter werden diesen Prozess sofort beenden, wenn sie sich manipuliert fühlen. So ist es z.B. wichtig, die alten Werte nicht schlecht zu machen. In der Vergangenheit waren sie sinn- und wertvoll - das sollten die Promotoren des Veränderungsprozesses deutlich kommunizieren. Wenn etwas gut war, fällt es leichter, davon Abschied zu nehmen.

Das Loslassen unterstützen

Als nächstes müssen die Promotoren den Mitarbeitern vermitteln, dass es nicht darum geht, bekannte Arbeitsweisen (marginal) zu verbessern (Verbesserungslernen). Stattdessen müssen sich die Mitarbeiter neue, für die Projektarbeit geeignete Verhaltens- und Arbeitsweisen aneignen (Veränderungslernen). Voraussetzung dafür ist, dass sie aktiv die Entscheidung treffen, das Alte und Bekannte loszulassen. Das fällt nicht leicht, weil so Instabilität erzeugt wird, bevor wieder neue Stabilität gewonnen werden kann.

Die Bereitschaft zum Loslassen kann unterstützt werden, indem

  • unmissverständlich deutlich gemacht wird, dass ein "Weiter wie bisher" in Zukunft ohne negative Konsequenzen für den Einzelnen nicht möglich ist. Der Projektleiter und seine Projektmitarbeiter müssen klar stellen, dass Arbeitsplätze nach "altem Muster" keine Zukunft haben und über kurz oder lang verschwinden werden.
Anzeige
Jetzt kostenlos weiterlesen!
Abonnenten des Projekt Magazins wissen mehr!
Starten Sie jetzt unser 4-wöchiges Kennenlern-Angebot: Die Anmeldung dauert nur ein paar Minuten – Sie können also gleich weiterlesen.
  • KostenlosDas Kennenlern-Angebot kostet Sie nichts.
  • Kein RisikoSie können jederzeit kündigen, ohne dass Ihnen Kosten entstehen.
  • Einen Monat lang alles lesen4 Wochen Online-Zugriff auf alle Inhalte des Projekt Magazins.
Tech Link