

Es gibt Projekte, die aus dem Ruder laufen, weil die Unternehmenskultur nicht für die Projektarbeit geeignet ist. Die Auswirkungen auf die Mitarbeiter und die Projekte habe ich im ersten Teil dieses Beitrags erläutert. Im Folgenden stelle ich dar, wie sich eine Veränderung der Unternehmenskultur erreichen lässt, um zukünftig eine verbesserte Projektarbeit zu ermöglichen.
Die notwendigen Veränderungen greifen tief in das Bestehende ein und sind nur dann erfolgreich, wenn sie mit ausreichender Energie und langem Atem vorangetrieben werden. Es hat sich als sinnvoll erwiesen, ein entsprechendes Projekt aufzusetzen, das diesen Umdenkprozess verantwortlich steuert. Damit sind Projektleiter bzw. das Projektteam die wichtigsten Promotoren, um die im Folgenden vorgeschlagenen Veränderungsschritte umzusetzen. Erfolgreich wird das Vorhaben allerdings nur sein, wenn Geschäftsleitung und oberes Management es aktiv unterstützen und für entsprechende Kommunikationsaufgaben zur Verfügung stehen.
Unabhängig davon, welche Störungen die Unternehmenskultur hervorruft, müssen Projektteam und Management den Mitarbeitern als erstes deutlich machen, dass die alten Muster bzw. daraus resultierende Verhaltensweisen für die Projektarbeit nicht brauchbar sind. Projektarbeit kann nur funktionieren, wenn neue Werte entwickelt werden.
Neue handlungsleitende Werte können nicht von außen eingepflanzt werden, die Mitarbeitern müssen sie freiwillig erarbeiten und annehmen. Dieser Selbst-Erarbeitungsprozess kann aber von außen initiiert und unterstützt werden. Aber Vorsicht: Die Mitarbeiter werden diesen Prozess sofort beenden, wenn sie sich manipuliert fühlen. So ist es z.B. wichtig, die alten Werte nicht schlecht zu machen. In der Vergangenheit waren sie sinn- und wertvoll - das sollten die Promotoren des Veränderungsprozesses deutlich kommunizieren. Wenn etwas gut war, fällt es leichter, davon Abschied zu nehmen.
Als nächstes müssen die Promotoren den Mitarbeitern vermitteln, dass es nicht darum geht, bekannte Arbeitsweisen (marginal) zu verbessern (Verbesserungslernen). Stattdessen müssen sich die Mitarbeiter neue, für die Projektarbeit geeignete Verhaltens- und Arbeitsweisen aneignen (Veränderungslernen). Voraussetzung dafür ist, dass sie aktiv die Entscheidung treffen, das Alte und Bekannte loszulassen. Das fällt nicht leicht, weil so Instabilität erzeugt wird, bevor wieder neue Stabilität gewonnen werden kann.
Die Bereitschaft zum Loslassen kann unterstützt werden, indem
Neue Werte können nur angenommen werden, wenn klar ist, an welcher Stelle im Orientierungsgefüge sie alte ersetzen. Anderenfalls entstehen Widersprüche, die den gesamten Lernprozess gefährden. In den vorgestellten drei Fallbeispielen mussten sich die Mitarbeiter von bestimmten Wünschen und Ängsten lösen und das eigene Verhalten ändern (Tabelle 1).
Status quo | Veränderungsziel |
---|---|
Angst vor bzw. Unfähigkeit zur Übernahme von Verantwortung, vor allem bei Entscheidung unter Risiko. | An jeder Stelle im Arbeitsprozess selbst Verantwortung übernehmen und im gegebenen Rahmen Entscheidungen treffen. Dabei muss immer ein Risiko eingegangen werden. |
Wunsch nach festen, dauerhaften Strukturen und Beziehungen. | Akzeptieren, dass nicht klar ist, wie es nach Projektende weitergeht und sich trotzdem voll in das aktuelle Projekt einbringen. |
Bedingte Handlungsunfähigkeit in unstrukturierten, chaotischen Situationen. | Es als normal ansehen, dass unvorhergesehene Ereignisse das Projekt beeinflussen und Situationen immer wieder neu strukturiert werden müssen. |
Streben nach klar definierten, linearen Kooperations- und Informationsbeziehungen. | Permanent viele Informationsbeziehungen offen halten und immer wieder aktiv auf unbekannte Partner zuzugehen. |
Veränderungslernen und damit das Erarbeiten neuer Werte findet in Form von Diskussionsprozessen statt. In diesen begleitet ein Lern-Promotor die…
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U. Keller
21.04.2008