Projektmanagement in der Forschung

Analysiert man Probleme und Misserfolge in Forschungsprojekten, so sind diese oft auf mangelndes Projektmanagement zurückzuführen. Viele Wissenschaftler betrachten ihr Projekt ausschließlich aus fachlicher Sicht. Management- und Führungsaufgaben, die wesentlich zum Projekterfolg beitragen können, werden nur unzureichend wahrgenommen. Dr. Daniel Baumann, Dr. Olga Pardo Escher und Urs Witschi zeigen in ihrem Beitrag, wie Projektmanagement den Forschungsprozess unterstützen kann und welche Besonderheiten dabei zu beachten sind.

Projektmanagement in der Forschung

Analysiert man Probleme und Misserfolge in Forschungsprojekten, so sind diese oft auf mangelndes Projektmanagement zurückzuführen. Viele Wissenschaftler betrachten ihr Projekt ausschließlich aus fachlicher Sicht. Management- und Führungsaufgaben, die wesentlich zum Projekterfolg beitragen können, werden nur unzureichend wahrgenommen. Dr. Daniel Baumann, Dr. Olga Pardo Escher und Urs Witschi zeigen in ihrem Beitrag, wie Projektmanagement den Forschungsprozess unterstützen kann und welche Besonderheiten dabei zu beachten sind.

Systematisches Projektmanagement wird in der Forschung wenig oder gar nicht angewandt, dabei kann es nach Überzeugung der Autoren auch in diesem Bereich sehr hilfreich sein. Es gilt allerdings, einige Besonderheiten zu beachten.

Fehlendes Projektmanagement führt oft zu Misserfolgen

Die meisten Projekte entstehen aus klassischen Auftragsverhältnissen, in denen ein Kunde einen Projektleiter mit der Umsetzung eines Projekts betraut. In der Forschung ist das in der Regel nicht der Fall. Hier entstehen Projekte oft aus offenen Fragen, die ein laufender Forschungsprozess aufwirft. Naturwissenschaftliche Projekte generieren meist mehr Fragen als Antworten; auf diese Weise werden wissenschaftliche Projektleiter zu ihrem eigenen Auftraggeber und reihen Projekt an Projekt.

Analysiert man Probleme und Misserfolge in Forschungsprojekten, so sind diese oft auf mangelndes Projektmanagement zurückzuführen: Zielsetzungen und Meilensteine werden, wenn überhaupt, nur grob formuliert. Projektstrukturierung, Termin- und Ressourcenplanung sowie Risikobeurteilung werden als überflüssig betrachtet, denn Forschungsgebiet und wissenschaftliches Vorgehen sind aus zahlreichen vorangegangenen Projekten bekannt. Im Lauf der Projektarbeit werden die Forschungsziele aus dem erarbeiteten Material abgeleitet, welches wiederum abhängig ist von der verfügbaren Zeit und den verfügbaren Ressourcen. Der Forschungsprozess verläuft also nicht zielorientiert, sondern inputorientiert, gesteuert wird er durch Zufälle und persönlichen Ehrgeiz.

Weitere Gründe, weshalb Projektmanagement in der Forschung so wenig angewandt wird, sind:

  • Forscher verstehen sich als Wissenschafter, ja als Künstler, und nicht als Manager. Management und Führung wird mit unnötiger Administration assoziiert und als lästig empfunden, da sie vom eigentlichen Forschungsthema ablenken.
  • Forscher und Wissenschafter sind Individualisten, ehrgeizig und oft auf die eigene Entwicklung und Laufbahn konzentriert. Sie fügen sich daher nicht immer vorbehaltlos in eine Projektorganisation und in ein Team ein.
  • Es fehlt an spezifischen Projektmanagement-Methoden, die den besonderen Bedürfnissen von Forschungsprojekten gerecht werden.

Es ist primär die Aufgabe von Projektleitern, aber auch von Forschungsprogramm- und Projektportfoliomanagern dafür zu sorgen, dass Projekte nicht nur aus fachlicher Sicht, sondern auch aus Sicht des Projektmanagements kompetent bearbeitet werden. Dies ist besonders bei internationalen Projekten mit zahlreichen Partnerorganisationen wichtig (EU-Projekte), kann aber auch bei Forschungsinstituten mit mehr als 10-15 parallel laufenden Projekten hilfreich sein. Leider wird diese Verantwortung noch viel zu wenig wahrgenommen. Die Folge ist, dass die Projektziele (Termin-, Leistungs- und Kostenziele) oft nicht erreicht werden. Der vorliegende Artikel analysiert Ursachen und Hintergründe und gibt Hinweise und Beispiele für ein professionelleres Management von Forschungsprojekten.

Forschungsinhalt und Forschungsmanagement gehören zusammen

Für Forscher ist primär der Forschungsgegenstand, also die Fragestellung interessant. Das ist die Ebene der Systemgestaltung (siehe "Systemgestaltung", Daenzer). Darunter versteht man die Strukturierung des Themas: Was ist Thema, was ist Nicht-Thema? Was ist darüber bekannt, wo bestehen Forschungslücken, welches sind Untersysteme, Teilaspekte oder Elemente? Zur Systemgestaltung gehört aber auch die Wahl der Vorgehensschritte, Problemlösungsmethodik, Datenanalyse usw. Wenig attraktiv erscheint Forschern indessen das Management des Problemlösungs-Prozesses, das Projektmanagement. Dazu gehört:

  • Wie starten wir das Projekt?
  • Wie strukturieren wir das Forschungsvorhaben in Phasen, Teilprojekte, Arbeitspakete und Aktivitäten?
  • Wie planen, kontrollieren und steuern wir?
  • Wie beenden wir das Projekt?
  • Wie stellen wir eine Projektorganisation auf? Wie definieren wir Rollen, Aufgaben und Kompetenzen?
  • Wie informieren, kommunizieren und dokumentieren wir?
  • Wie leiten wir das Team? Wie gestalten wir die Zusammenarbeit?

Beide Ebenen bzw. Logiken sind indessen eng miteinander verflochten und können nicht unabhängig voneinander bearbeitet werden. Legt man kein Augenmerk auf den Prozess, wird die Problemlösung bzw. die Systemgestaltung chaotisch und es entstehen Doppelspurigkeiten, Lücken und Konflikte. In der Forschungsrealität treten diese Probleme häufig auf. Vielen Forschern ist nicht bewusst, dass eine systematische Handhabung bzw. Führung des inhaltlichen Forschungsprozesses notwendig ist.

Bild 1: Die Problemlösung und das Management der Problemlösung beeinflussen sich gegenseitig.

Unterschiedliche Anforderungen an Forscher und Projektleiter

Forscher und Projektleiter müssen unterschiedliche Anforderungen erfüllen, um ihre Aufgaben erfolgreich erledigen zu können: Der Forscher beißt sich an einer Fragestellung fest und lässt nicht nach, bis er den Zusammenhängen und Ursachen auf den Grund gegangen ist. Er ist fasziniert von der Suche nach Ursachen und Wirkungen und strebt nach Erkenntnisgewinn. Dabei arbeitet er oft explorativ und ist auf sein Abstraktionsvermögen angewiesen, da Innovation die Fähigkeit erfordert, sich von der Realität zu lösen. Die Begabung, imaginativ etwas Unbekanntem auf den Grund zu gehen, verlangt aber auch analytisches Denken und strukturiertes Arbeiten. Forschung ist also gleichermaßen ein kreativer wie ein analytischer Prozess, der entsprechende Neigungen voraussetzt.

Vom Projektleiter hingegen wird erwartet, dass er neben dem Projektgegenstand auch den Prozess gestaltet. Kompetenz in Organisation, Führung und Planung, Freude an der Arbeit im Team sowie eine ausgeprägte…

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