Herausforderung für Management und Mitarbeiter

Projektmanagement im multikulturellen Umfeld

Wo Menschen aus unterschiedlichen Kulturen zusammenarbeiten, bestehen besondere Anforderungen an alle Projektbeteiligten. Vor allem die unterschiedlichen Vorstellungen von Projektmanagement sowie mangelnde Sprachkenntnisse verursachen Probleme. Grundvoraussetzung für den Projekterfolg ist deshalb, dass die Projektleitung diese Anforderungen kennt und entsprechend handelt. Jörg Storm, der umfangreiche Erfahrung in internationalen Großprojekten sammelte, zeigt in seinem Beitrag typische Problemfelder eines multikulturellen Umfelds auf.

Wo Menschen aus unterschiedlichen Kulturen zusammenarbeiten, bestehen besondere Anforderungen an alle Beteiligten. Diese Erfahrung habe ich als Projektleiter bei internationalen Großprojekten gemacht. Eine funktionierende Zusammenarbeit ist die Grundvoraussetzung dafür, dass ein Projekt in einem multikulturellen Umfeld erfolgreich verläuft. Deshalb müssen die Projektverantwortlichen mit den typischen Problemfeldern bei internationalen Projekten vertraut sein. Der Beitrag zeigt einige dieser Problemfelder auf.

Problemfeld 1: Unterschiedliche Vorstellungen von PM-Standards

Schon in den grundlegenden Bereichen Zeitplanung, Planungsvorgänge, Berichterstattung usw. finden sich insbesondere in internationalen Projekten mit einer multikulturellen Besetzung unterschiedliche Erwartungen in Bezug auf das Projektmanagement. Unabhängig davon, ob es sich um nationale oder internationale Projekte handelt, gibt es drei verschiedene Standardtypen, zu denen je nach Land und Kulturkreis unterschiedliche Erwartungen existieren:

  • Akademisches Projektmanagement
    Seine Merkmale sind langsame Zeitabläufe, der Vorrang für wissenschaftliche Erkenntnisse, der theoretische Ansatz, die große Bedeutung der Anerkennung durch Kollegen sowie die relative Distanz zum Markt und zur industriellen Anwendung.
  • Industrielles Projektmanagement
    Seine Merkmale sind schnelle Zeitabläufe, die große Bedeutung von Gewinn und Produktivität, die wichtige Rolle der Anerkennung durch Kunden und des finanziellen Erfolgs sowie die Marktorientierung.
  • Staatliches Projektmanagement
    Seine Merkmale sind langsame Zeitabläufe, die Bedeutung der politischen Angemessenheit, der hohe Stellenwert der Anerkennung durch politische Parteien und öffentliche Meinungsführer sowie die politische Orientierung an regionalen, nationalen oder internationalen Bedürfnissen.

Aus den unterschiedlichen Erwartungen ergeben sich unter anderem folgende Probleme. Die Lösungsempfehlungen beziehen sich auf das Beispiel Japan.

  1. Der Einigungsprozess hinsichtlich der Zeitpläne verläuft zäh. Es ist schwierig zu erreichen, dass alle Beteiligten diese Pläne akzeptieren.
    Empfehlung: Die Projektleitung sollte eine realistische Projektplanung aufsetzen, sie mit allen relevanten Parteien abstimmen und einen bindenden Konsens dazu schaffen. Der Abstimmungsprozess sollte von oben nach unten (Top-Down) und umgekehrt (Bottom-Up) verlaufen. Wichtig ist es, bei der Projektplanung einen ausreichenden Puffer zu berücksichtigen. Die in Japan üblichen Abstimmungsprozesse erfordern generell sehr viel Zeit.
  2. Hinsichtlich der Projektziele bestehen unterschiedliche Erwartungen (allgemeine versus spezifische). Auch bezüglich der Präsentation von Informationen und der Regelmäßigkeit des Informationsaustauschs haben die Beteiligten unterschiedliche Vorstellungen.
    Empfehlung: In diesem Fall sollte im Vorfeld ein Projektauftrag formuliert werden, den alle Stakeholder unterzeichnen. Die Projektleitung sollte außerdem gemeinsam mit Projektteam und Steuerungskreis für einen langen Zeitraum im Voraus regelmäßige Termine zum Informationsaustausch festlegen.
  3. Zwischen den Projektbeteiligten besteht nur eine oberflächliche Einigkeit darüber, wie die einzelnen Projektziele ausgefüllt werden. Die Umsetzung bleibt den einzelnen Partnern überlassen. Sie ist abhängig von den Verpflichtungen dieser Partner gegenüber der Organisation bzw. dem Unternehmen, dem sie angehören. 
    Empfehlung: Alle relevanten Parteien sollten vor Projektbeginn gemeinsam einen Letter of Intent (LOI, Absichtserklärung) erarbeiten und unterzeichnen. Ein solches Vorgehen ist z.B. in Japan - einer sehr konsensorientierten Kultur - nicht einfach umzusetzen, denn dies wird als Mißtrauen gegenüber den Projektbeteiligten angesehen.

Deutschland - USA

Am Beispiel der Projektmethodik bei einem global tätigen Konzern werden die Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit unterschiedlicher Kulturkreise deutlich: Mitarbeiter aus dem amerikanischen und deutschen IT-Bereich des Unternehmens diskutierten in der Projektvorbereitungsphase kontrovers über das Thema Projektmethodik. Doch auch nach der Entscheidung gingen sie nicht konsequent und einheitlich vor. Der deutsche Ansatz war den amerikanischen Kollegen zu komplex. Sie fanden ihn übertrieben, "over-engineered".

Beispiel Japan

In Japan gibt es diverse PM-Standards. Unternehmen setzen zum Teil Ihre eigenen Standards ein, die sich von Firma zu Firma unterscheiden. Außerdem sind die jeweiligen Standards für alle Projekte innerhalb des Unternehmens gedacht, egal in welchem Land das Projekt stattfindet. Kulturelle Aspekte werden darin nicht berücksichtigt. Der Projektmanager hat die Aufgabe, die jeweils vorhandenen Standards an die unterschiedlichen kulturellen Rahmenbedingungen anzupassen.

Problemfeld 2: Unterschiedliche Erwartungen an die Projektleitung

Darüber hinaus gibt es je nach Kulturkreis unterschiedliche Erwartungen an die Funktionen der Projektkoordination und das ideale Verhalten der Personen, die mit dieser Aufgabe befasst sind.

Ist die Projektkoordination

  • Koordinatorin oder Leiterin des Projekts?
  • Vermittlerin oder charismatische
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