Reif für den Change?

So analysieren Sie die Veränderungsbereitschaft Ihres Unternehmens

Teil 2:
Auswertung der Ergebnisse und Workshop

Mit der "Sustained Change Readiness"-Analyse können Sie herausfinden, wie bereit Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeiter für einen Change sind. Der Ansatz wurde von IBM Deutschland entwickelt und basiert auf einem Reifegradmodell. Prof. Markus Dahm und Carolin Joseph erklären in diesem zweiten und abschließenden Teil, wie Sie die Ergebnisse auswerten, aufbereiten und damit einen Workshop gestalten.

Reif für den Change?

So analysieren Sie die Veränderungsbereitschaft Ihres Unternehmens

Teil 2:
Auswertung der Ergebnisse und Workshop

Mit der "Sustained Change Readiness"-Analyse können Sie herausfinden, wie bereit Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeiter für einen Change sind. Der Ansatz wurde von IBM Deutschland entwickelt und basiert auf einem Reifegradmodell. Prof. Markus Dahm und Carolin Joseph erklären in diesem zweiten und abschließenden Teil, wie Sie die Ergebnisse auswerten, aufbereiten und damit einen Workshop gestalten.

Dieser zweiteilige Beitrag stellt mit dem "Sustained Change Readiness"-Ansatz ("SCR"-Ansatz) ein Tool vor, mit dem sich die Veränderungsbereitschaft und –fähigkeit eines Unternehmens analysieren lässt. Der Ansatz besteht aus drei Phasen: Vorbereitung, Interviews und Auswertung der Ergebnisse mit SCR-Workshop.

Um ein Unternehmen hinsichtlich der Veränderungsbereitschaft zu analysieren und einzuordnen, nutzt man beim SCR-Ansatz ein Reifegradmodell. Das Reifegradmodell ist in die Dimensionen Strategie, Personal, Organisation und Technologie und Prozesse (kurz SPOT) eingeteilt, welche jeweils neun Indikatoren enthalten. Jeder Indikator wiederum ist in drei bis vier Merkmale aufgegliedert. Die Merkmale werden in den SCR-Interviews von den Interviewten auf einer Reifegradskala von 1 bis 6 eingeschätzt (siehe Bild 1). Der sechste und somit höchste Reifegrad steht für besondere Nachhaltigkeit der Veränderungsbereitschaft und –fähigkeit.

Bild 1: SCR-Reifegradskala
Quelle: Markus H. Dahm, Carolin Joseph
Bild vergrößern


Im ersten Teil dieses Zweiteilers haben wir den Aufbau des Modells und auf die Vorbereitungs- und Interviewphase beschrieben. Der vorliegende, zweite Teil des Beitrags legt den Fokus auf das Auswerten der Ergebnisse und den SCR-Workshop, der als abschließende Phase und Ergebnisübermittlung der Analyse dient.

Bild 2: Die drei SCR Phasen.
Quelle: Markus H. Dahm, Carolin Joseph
Bild vergrößern

Auswerten der Ergebnisse

In Vorbereitung auf den Workshop müssen zunächst alle Mitschriften und Ergebnisse aus den Interviews konsolidiert werden. Dies geschieht, indem man alle qualitativen und quantitativen Ergebnisse aus den Interviews tabellarisch erfasst. Anschließend wird eine an Mayring angelehnte Inhaltsanalyse durchgeführt. Dabei werden entsprechende Cluster zu den Themengebieten der Fragen gebildet, die dabei helfen, die Inhalte zu ordnen und Schwerpunkte zu identifizieren.

Quantitative Auswertung

Jeder Interviewte hat seine persönliche Einschätzung darüber abgegeben, bei welchem Reifegrad er die jeweils thematisierten Merkmale sieht.

Wenn alle Interviews durchgeführt wurden, kann mit der quantitativen Auswertung der Ergebnisse begonnen werden. Ziel ist es, für jedes Merkmal einen durchschnittlichen Reifegrad zu ermitteln.

Beispiel

Betrachtet man die Dimension "Personal" mit dem zugeordneten Indikator "Fähigkeiten der Mitarbeiter". Dieser Indikator ist in drei Merkmale untergliedert. Nimmt man an, es wurden zu diesem Indikator insgesamt 15 Schlüsselpersonen befragt, dann wird nun pro Merkmal aus den 15 angegebenen Reifegraden der Durchschnitt gebildet. So ergibt sich für die Merkmale "Ausprägung der Softskills der Mitarbeiter", "Ausprägung der Fachskills der Mitarbeiter" und "Vielfalt und Auswahl der Trainingsmethoden" jeweils ein durchschnittlicher Reifegrad (Bild 3 und 4).

Bild 3: Beispielshafte Auswertung des Indikators "Fähigkeiten der Mitarbeiter" mit durchschnittlichem Reifegrad pro Merkmal und Indikator
Quelle: Markus H. Dahm, Carolin Joseph
Bild vergrößern

Bild 4: Grafische Beispielsauswertung für den Indikator "Fähigkeiten der Mitarbeiter" mit den durchschnittlichen Reifegraden der Merkmale
Quelle: Markus H. Dahm, Carolin Joseph

Mit den vorhandenen Reifegraden der einzelnen Merkmale ermittelt man abschließend einen durchschnittlichen Reifegrad für den ganzen Indikator. Ein gesamtheitlicher Reifegrad pro Dimension wird nicht ermittelt, um die Aussagekraft der Reifegrade der einzelnen Indikatoren zu erhalten.

Qualitative Auswertung

Kennzahlen liefern messbare und vergleichbare Aussagen über die jeweils betrachteten Themenbereiche. Sie geben uns etwas an die Hand, das wir visualisieren können und was für uns durch die Messbarkeit greifbar und verständlich wird.

Häufig gibt es aber Informationen, die hinter den Kennzahlen verborgen bleiben. Daher ist es bei der Anwendung von SCR in jedem Fall notwendig, so viele Kommentare der Befragten wie möglich aus den Interviews in die Analyse einfließen zu lassen. Wie in Teil 1 des Beitrags beschrieben, hat sich einer der zwei Berater während des Interviews Notizen dazu gemacht. Im Nachgang werden diese Notizen systematisch sortiert und gruppiert.

Durch die systematische Sortierung ist es einerseits möglich, die Häufigkeit bestimmter Anmerkungen zu ermitteln. Andererseits werden auch die Beweggründe der Entscheidung für einen bestimmten Reifegrad erfasst. Um die qualitativen Ergebnisse strukturiert festzuhalten, haben wir ein zweites Schema (Bild 5) entwickelt. Es verdeutlicht neben dem Ist-Zustand und dem (gewünschten) Soll-Zustand auch widersprüchliche Aussagen der Interviewten. Wie die Erfahrung zeigt, kommt es häufig vor, dass unterschiedliche Mitarbeiter zu einzelnen Merkmalen sehr widersprüchliche Aussagen treffen. Widersprüche in den Einschätzungen der Mitarbeiter sollten bei der Auswertung unbedingt angesprochen werden.

Bild 5: Vorlage für die systematische Auswertung der qualitativen Analyse.
Quelle: Markus H. Dahm, Carolin Joseph
Bild vergrößern

Bewertungen und Kommentare

(nur angemeldete Benutzer)

Diese Funktion steht nur eingeloggten Nutzern zur Verfügung. Jetzt einloggen
Gesamt
Bewertungen 2

Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 1:
Vorbereitung und Durchführung der Interviews

Immer wieder scheitern Change Projekte, weil Mitarbeiter und das Unternehmen für den Wandel noch nicht bereit sind.

Alle anzeigen