Entwicklungsprojekte in der Automotive-Branche Unterstützen Sie Ihre Lieferanten beim Projektmanagement!

Nicht nur in der Automobilindustrie delegieren Hersteller zunehmend Entwicklungsprojekte an Lieferanten. Deren Arbeit wird dadurch komplexer, allerdings fehlt es vielen Lieferanten – speziell aus dem Bereich KMU – an ausreichendem Projektmanagement-Know-how. Wie Sie als Auftraggeber die durch Lieferanten bedingten Projektrisiken minimieren, indem Sie Ihre Zulieferer frühzeitig und zielgerichtet unterstützen, zeigen Björn Engelhardt und Jan-Eric Nimsch anhand von Beispielen aus ihrer Beraterpraxis.

Entwicklungsprojekte in der Automotive-Branche Unterstützen Sie Ihre Lieferanten beim Projektmanagement!

Nicht nur in der Automobilindustrie delegieren Hersteller zunehmend Entwicklungsprojekte an Lieferanten. Deren Arbeit wird dadurch komplexer, allerdings fehlt es vielen Lieferanten – speziell aus dem Bereich KMU – an ausreichendem Projektmanagement-Know-how. Wie Sie als Auftraggeber die durch Lieferanten bedingten Projektrisiken minimieren, indem Sie Ihre Zulieferer frühzeitig und zielgerichtet unterstützen, zeigen Björn Engelhardt und Jan-Eric Nimsch anhand von Beispielen aus ihrer Beraterpraxis.

Immer kürzer werdende Produktlebenszyklen und steigender Wettbewerbsdruck, verbunden mit der Notwendigkeit, technisch komplexe Produkte schnell am Markt zu platzieren, bedeuten branchenübergreifend für Unternehmen große Herausforderungen. In der Folge bündeln viele Hersteller ihre Energien, indem sie Kernkompetenzen ausbauen und im Gegenzug größere Entwicklungsumfänge an Zulieferer auslagern. Insbesondere im Automobilbau zeichnet sich der Trend ab, dass Auftraggeber Module oder Komponenten lediglich spezifizieren, die weitere Entwicklungsarbeit übernehmen Auftragnehmer im Rahmen von Entwicklungsprojekten.

Um das Risiko eines Ausfalls zu reduzieren, etablieren Unternehmen vermehrt Lieferantenmanagement-Systeme, die sowohl bei Identifikation und Auswahl der Lieferanten, als auch bei der Zusammenarbeit mit ihnen das Projekt u.a. durch Methoden und Erfahrungswerte unterstützen. Hat sich das traditionelle Lieferantenmanagement mit der kontinuierlichen Effizienzsteigerung hinsichtlich Produktions-, Durchlauf- und Transportzeiten sowie der Qualitätssteigerung befasst, rückt aktuell die Steigerung der Projekt- und Prozessfähigkeit des Lieferanten in den Vordergrund. Große Zulieferer begegnen dieser Anforderung mit einem eigenen Project Management Office (PMO) oder Projektbüros, die Projektleiter und Projektmanager mit ihrem gesammelten Know-how, Prozessen und Tools unterstützen bzw. schulen. In kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) fehlt eine solche zentrale Einheit meist, sodass Projektleiter dort das notwendige Know-how für ihre Projekte selber generieren müssen.

Dieser Artikel basiert auf unseren Erfahrungen als Berater im Bereich Automotive. Wir zeigen anhand von Beispielen die typischen Problemfelder, die im Bereich Entwicklung auftauchen. Außerdem wollen wir leicht zu verwirklichende Ansätze liefern, wie Sie als Auftraggeber sowohl präventiv als auch reaktiv auf Lieferanten einwirken können. Die Probleme, auf die wir hier eingehen, tauchen besonders in der Zusammenarbeit mit KMUs auf, konnten in einzelnen Fällen aber auch bei größeren Marktteilnehmern beobachtet werden.

Handlungsfelder für das Lieferantenmanagement

Prozesse liefern ausgearbeitete Vorgehensweisen für die Durchführung von Projekten. Sie basieren auf Standards, Regelwerken und den Erfahrungen mit abgeschlossenen Projekten in den jeweiligen Branchen. Am Ende des Prozesses soll ein reifes und robustes Produkt stehen.

Der Verband der Automobilindustrie (VDA) treibt den Prozessgedanken seit Jahren voran. Das Ziel des VDA ist hierbei, durch die Schaffung einheitlicher Standards im Produktentstehungsprozess die Anlauf-, Liefer- und Serienqualität der Produkte weiter zu steigern. Insbesondere die beiden vom Verband herausgegebenen Bände: "Sicherung der Qualität von Lieferungen" und "Produktentstehung – Reifegradabsicherung für Neuteile" (VDA 2012 und 2009, ausführliche Angabe im Literaturverzeichnis) liefern die Grundlagen für einen in der deutschen Automobilindustrie weit verbreiteten Produktentwicklungsprozess. Die dort dargestellten Ablaufpläne umfassen verschiedene Phasen: von der Konzeption über die Entwicklung, Verifikation bis hin zur Freigabe der Produktion. Die Phasen enthalten jeweils mehrere Meilensteine und diese Gliederung soll gewährleisten, dass das Produkt und dessen Produktion funktionieren.

Prozessbindung auf den Lieferanten übertragen

Basierend auf dieser groben Struktur entwickelten die deutschen OEMs (OEM steht für "Original Equipment Manufacturer", wobei dieser Begriff in der Automobilindustrie ein Unternehmen bezeichnet, das Produkte unter dem eigenen Namen in den Handel bringt) und große Automobil-Zulieferer, die direkt an die OEMs liefern (sog. Tier1-Lieferanten) den Produktentwicklungsprozess für sich weiter.

Die individuellen Produktentstehungsprozesse (PEP) geben die Entwicklungskompetenz des jeweiligen Unternehmens wieder, da im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses die Erfahrungen aus vorangegangenen Projekten in diesen Prozess regelmäßig einfließen. Sie bieten strukturierte Vorgehensweisen, um Projekte trotz kürzer werdender Entwicklungszeiträume und gleichzeitig komplexer werdender Entwicklungsprodukte weiterhin zu beherrschen. Um diese Prozessbindung auch auf den Lieferanten zu übertragen, verlangen Auftraggeber u.a. für die Vergabe von Entwicklungsleistungen vom Lieferanten Zertifizierungen nach ISO TS 16949 bzw. ISO 9000 ff. Diese Zertifizierungen setzen eine hohe Prozessorientierung voraus.

Die Tücken der Zertifizierung

Die Zertifizierung stellt allerdings keine Garantie für eine erfolgreiche prozessgebundene Zusammenarbeit dar, da der Nachweis der Prozessorientierung nur für den Zeitpunkt der Zertifizierung erbracht ist und nicht gewährleistet, dass der Lieferant dauerhaft prozessorientiert arbeitet. Des Weiteren wird bei einer Zertifizierung das gesamte Unternehmen betrachtet und einzelne Projekt nur stichprobenartig bewertet: Das direkte Projektumfeld, was sich u.a. aus dem Projektleiter und dem Projektteam zusammensetzt, beeinflusst den Prozessgedanken stark. So konnten wir oft erkennen, dass eine erfolgreiche Unternehmenszertifizierung keine Garantie für den Erfolg eines einzelnen Entwicklungsprojekts bedeutete.

Häufige Gründe für das Scheitern solcher Projekte sind aus unserer Sicht z.B. fehlende Management Attention und unzureichendes Know-how des Projektleiters, z.B. in den Bereichen Methodenwissen, Projektdurchführungs-Kompetenz oder Soft Skills. Wir konnten auch beobachten, dass Zulieferer häufig die Bedeutung von Projektdokumentation und Risikomanagement unterschätzen, was in vielen Projekten zu…

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