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Sie sind Projektleiter, haben sich in der Projektarbeit bewährt, können Projekte planen und steuern und beherrschen alle Tools des Projektmanagements. Nichts bringt sie so leicht aus der Ruhe. Doch nun leiten sie ein virtuelles Team und die Zusammenarbeit mit den Kollegen will nicht so recht funktionieren. "Die tun nicht, was nötig ist, und finden sich wohl auch noch gut dabei...", so die Klage eines betroffenen Projektleiters. Vielleicht haben Sie eine Situation wie diese auch schon einmal erlebt. Was kann ein Projektleiter tun, um für eine reibungslose Zusammenarbeit des Teams zu sorgen?
Diese Artikelreihe liefert Ihnen Tipps und Hilfsmittel, die die Arbeit mit virtuellen Teams erleichtern. Der erste Teil, "Die Rolle des Projektleiters beim Aufbau virtueller Teams"beschrieb die Unterschiede zwischen virtuellen und konventionellen (konzentrierten) Teams und zeigte, wie der Projektleiter selbst zum erfolgreichen Umgang mit diesen Unterschieden beitragen kann, indem er tragfähige zwischenmenschliche Beziehungen aufbaut und sorgfältig kommuniziert.
Der vorliegenden zweiten Teil beschreibt, wie man tragfähige Teamstrukturen herstellen kann. Er zeigt, welche zentrale Faktoren die Komplexität erhöhen, welche Bedeutung das Kernteam besitzt und wie der Projektleiter die Zusammenarbeit der verschiedenen Funktionen im Projekt regeln kann.
Virtuelle Teams sind dadurch gekennzeichnet, dass die Teammitglieder räumlich getrennt sind und sich selten persönlich treffen. Daraus ergeben sich besondere Komplexitätsfaktoren. Die wichtigsten sind:
Sie überlagern die folgenden Komplexitätsfaktoren, die in jedem Projektteam vorhanden sind:
Vergegenwärtigen Sie sich die derzeitige Situation und überlegen Sie dann, wie Sie mit den Chancen und Risiken der internationalen und interkulturellen Projektumgebung zielgerichtet umgehen. Als Beispiel dient ein vereinfachtes, fiktives Anlagenprojekt, das bereits im ersten Teil der Serie verwendet wurde. Bild 1 zeigt in loser Anordnung das Teampuzzle der projektbeteiligten Organisationen.
Dieses Puzzle ist sehr unübersichtlich. Ordnen Sie die Komponenten systematisch an, um Ihre Projektsituation graphisch darzustellen - zum Beispiel orientiert am Projektablauf beziehungsweise am Prozess (Bild 2). Aus der Darstellung lässt sich ablesen, wer in welcher Projektphase beteiligt ist oder beteiligt werden muss.
Die unternehmerische Verantwortung in Bild 2 bezeichnet die Verantwortung für das Projektergebnis, qualitativ wie quantitativ. In unserem Beispiel liegt sie in der Angebotsphase beim Vertrieb, während das Projektmanagement sie in der Realisierungsphase übernimmt. Als Hauptaktivität werden die wichtigsten fachlich-inhaltlichen Tätigkeiten zum Abschluss der jeweiligen Projektphase bezeichnet. Während des Projektverlaufs wird die Hauptaktivität von unterschiedlichen Funktionen (Abteilungen) in wechselnder Zusammensetzung übernommen.