Virtuelle Teams

Teil 2:
Architektur der Zusammenarbeit in virtuellen Teams
Sie sind Projektleiter, haben sich in der Projektarbeit bewährt, können Projekte planen und steuern und beherrschen alle Tools des Projektmanagements – und doch will die Zusammenarbeit mit den Kollegen im virtuellen Team nicht so recht klappen. Woran das liegen könnte, beschreibt Martin Kärner im zweiten Teil der Artikelreihe zum Thema "Virtuelle Teams". Er zeigt, wie tragfähige Teamstrukturen aussehen können, welche Bedeutung das Kernteam besitzt und wie der Projektleiter die Zusammenarbeit der verschiedenen Funktionen im Projekt regeln kann.

Virtuelle Teams

Teil 2:
Architektur der Zusammenarbeit in virtuellen Teams
Sie sind Projektleiter, haben sich in der Projektarbeit bewährt, können Projekte planen und steuern und beherrschen alle Tools des Projektmanagements – und doch will die Zusammenarbeit mit den Kollegen im virtuellen Team nicht so recht klappen. Woran das liegen könnte, beschreibt Martin Kärner im zweiten Teil der Artikelreihe zum Thema "Virtuelle Teams". Er zeigt, wie tragfähige Teamstrukturen aussehen können, welche Bedeutung das Kernteam besitzt und wie der Projektleiter die Zusammenarbeit der verschiedenen Funktionen im Projekt regeln kann.

Sie sind Projektleiter, haben sich in der Projektarbeit bewährt, können Projekte planen und steuern und beherrschen alle Tools des Projektmanagements. Nichts bringt sie so leicht aus der Ruhe. Doch nun leiten sie ein virtuelles Team und die Zusammenarbeit mit den Kollegen will nicht so recht funktionieren. "Die tun nicht, was nötig ist, und finden sich wohl auch noch gut dabei...", so die Klage eines betroffenen Projektleiters. Vielleicht haben Sie eine Situation wie diese auch schon einmal erlebt. Was kann ein Projektleiter tun, um für eine reibungslose Zusammenarbeit des Teams zu sorgen?

Diese Artikelreihe liefert Ihnen Tipps und Hilfsmittel, die die Arbeit mit virtuellen Teams erleichtern. Der erste Teil, "Die Rolle des Projektleiters beim Aufbau virtueller Teams"beschrieb die Unterschiede zwischen virtuellen und konventionellen (konzentrierten) Teams und zeigte, wie der Projektleiter selbst zum erfolgreichen Umgang mit diesen Unterschieden beitragen kann, indem er tragfähige zwischenmenschliche Beziehungen aufbaut und sorgfältig kommuniziert.

Der vorliegenden zweiten Teil beschreibt, wie man tragfähige Teamstrukturen herstellen kann. Er zeigt, welche zentrale Faktoren die Komplexität erhöhen, welche Bedeutung das Kernteam besitzt und wie der Projektleiter die Zusammenarbeit der verschiedenen Funktionen im Projekt regeln kann.

Komplexitätsfaktoren

Virtuelle Teams sind dadurch gekennzeichnet, dass die Teammitglieder räumlich getrennt sind und sich selten persönlich treffen. Daraus ergeben sich besondere Komplexitätsfaktoren. Die wichtigsten sind:

  • Anzahl und Diversität der beteiligten ethnischen und regionalen Kulturen
  • Anzahl der Ländergrenzen, die das Team überspannt
  • Distanz (z.B. Unterschiede in Zeitzonen)
  • Existenz historischer Lasten (z.B. Personen, Organisationen oder Kulturen, die durch aktuelle oder historischen Konflikte belastet sind)

Sie überlagern die folgenden Komplexitätsfaktoren, die in jedem Projektteam vorhanden sind:

  • Anzahl der Projektbeteiligten (absolute Teamgröße)
  • Anzahl der organisatorischen Grenzen (z.B. Bereichs- und Abteilungsgrenzen)
  • Art und Anzahl der Hierarchiestufen im Projekt (Tiefe der formellen und der informellen Projektorganisation, gekennzeichnet beispielsweise durch Teilprojektleiter und informelle Führer)
  • Art und Anzahl der verschiedenen beteiligten Fachabteilungen (Breite der Projektorganisation, gekennzeichnet durch die beteiligten Bereiche und Abteilungen)
  • Anzahl der involvierten disziplinarischen Hierarchiestufen
  • Virtuelle Teams sind im Allgemeinen durch komplexere Ausgangsbedingungen geprägt als konzentrierte, da sie mehr beteiligte Organisationen, Gruppen und Kulturen und damit sichtbare und unsichtbare Grenzen aufweisen. Haben Sie ein Bewusstsein für diese natürlichen Barrieren in virtuellen Teams entwickelt, ist ein erster wichtiger Schritt getan. Denn anstatt sich von ihnen genervt zu fühlen, beginnen Sie zu akzeptieren, dass ihre Überwindung eine Aufgabe und Teil Ihrer Arbeit ist. Die Frage lautet nun: Wie gehen Sie mit diesen Barrieren um?

Die Zusammenarbeit planen

Vergegenwärtigen Sie sich die derzeitige Situation und überlegen Sie dann, wie Sie mit den Chancen und Risiken der internationalen und interkulturellen Projektumgebung zielgerichtet umgehen. Als Beispiel dient ein vereinfachtes, fiktives Anlagenprojekt, das bereits im ersten Teil der Serie verwendet wurde. Bild 1 zeigt in loser Anordnung das Teampuzzle der projektbeteiligten Organisationen.

Bild 1: Das Teampuzzle der projektbeteiligten Organisationen.

Dieses Puzzle ist sehr unübersichtlich. Ordnen Sie die Komponenten systematisch an, um Ihre Projektsituation graphisch darzustellen - zum Beispiel orientiert am Projektablauf beziehungsweise am Prozess (Bild 2). Aus der Darstellung lässt sich ablesen, wer in welcher Projektphase beteiligt ist oder beteiligt werden muss.

Die unternehmerische Verantwortung in Bild 2 bezeichnet die Verantwortung für das Projektergebnis, qualitativ wie quantitativ. In unserem Beispiel liegt sie in der Angebotsphase beim Vertrieb, während das Projektmanagement sie in der Realisierungsphase übernimmt. Als Hauptaktivität werden die wichtigsten fachlich-inhaltlichen Tätigkeiten zum Abschluss der jeweiligen Projektphase bezeichnet. Während des Projektverlaufs wird die Hauptaktivität von unterschiedlichen Funktionen (Abteilungen) in wechselnder Zusammensetzung übernommen.

Bild 2: Exemplarischer Projektverlauf mit Teamfunktionen und -standorten.

Viele Funktionen sind Unterstützungsfunktionen und mit so genannten Zuarbeiten betraut. Hierunter fallen beispielsweise Lieferungen. Es ist wichtig, dass die Unterstützungsfunktionen über für sie relevante Vorgänge informiert werden. Die Unterstützungsfunktionen sind in Bild 2 exemplarisch und vereinfacht aufgeführt, da sie in jedem Projekt anders aussehen können.

Eine Darstellung wie in Bild 2 ist gut geeignet, um mit den betreffenden Mitarbeitern deren Aufgabenbereiche im Projekt durchzusprechen und die Schnittstellen für Übergaben festzulegen. Klären Sie zuerst die grundsätzlichen Fragen und gehen Sie dann ins Detail. So entsteht Stück für Stück ein phasenorientierter Projektstrukturplan (siehe z.B. "PMI Practice Standard for Work Breakdown Structure"). Nutzen Sie auch die Projektabwicklungsrichtlinien und die entsprechenden Checklisten für Ihren Bereich. Diese sind eine große Hilfe und erleichtern es Ihnen, an alles zu denken.

Aus dem Diagramm lassen sich in unserem Beispiel folgende Komplexitätsfaktoren ablesen:

  • Das Projekt umfasst mindestens zehn beteiligte Abteilungen/Funktionen.
  • Die Projektfunktionen befinden sich auf zwei Kontinenten, in sechs Nationen und an acht Standorten.
  • Im…

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Die Rolle des Projektleiters beim Aufbau virtueller Teams
Sie treffen sich selten persönlich, sondern kommunizieren nur über technische Hilfsmittel: virtuelle Projektteams. Martin Kärner erläutert in seinem Beitrag, warum Unternehmen immer häufiger solche Teams gründen, gibt Projektleitern Tipps für …
Teil 3:
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