Die Collective-Mind-Methode

"Weiche Faktoren" im Projekt bewusst gestalten

Teil 1:
Menschen und Aufgaben typisieren

Der "Faktor Mensch" spielt in der Projektarbeit eine entscheidende Rolle. Doch wie wirken sich unterschiedliche Temperamente und Charaktere konkret auf die Zusammenarbeit aus? Und welche Grundmuster kennzeichnen dabei erfolgreiche und welche weniger erfolgreiche Projekte? Um diese Fragen zu klären, untersuchten Dr. Alfred Oswald und Dr. Jens Köhler systematisch den Einfluss von Soft Skills auf den Projekterfolg. Im ersten Teil dieses zweiteiligen Beitrags stellen sie eine Systematik vor, um die Persönlichkeit der Projektbeteiligten zu typisieren und die "weichen Faktoren" damit beherrschbar zu machen. Ein praxisnahes Beispiel zeigt, welche Auswirkungen Soft Skills auf den Projekterfolg haben.

Die Collective-Mind-Methode

"Weiche Faktoren" im Projekt bewusst gestalten

Teil 1:
Menschen und Aufgaben typisieren

Der "Faktor Mensch" spielt in der Projektarbeit eine entscheidende Rolle. Doch wie wirken sich unterschiedliche Temperamente und Charaktere konkret auf die Zusammenarbeit aus? Und welche Grundmuster kennzeichnen dabei erfolgreiche und welche weniger erfolgreiche Projekte? Um diese Fragen zu klären, untersuchten Dr. Alfred Oswald und Dr. Jens Köhler systematisch den Einfluss von Soft Skills auf den Projekterfolg. Im ersten Teil dieses zweiteiligen Beitrags stellen sie eine Systematik vor, um die Persönlichkeit der Projektbeteiligten zu typisieren und die "weichen Faktoren" damit beherrschbar zu machen. Ein praxisnahes Beispiel zeigt, welche Auswirkungen Soft Skills auf den Projekterfolg haben.

Die Frage, warum manche Projekte erfolgreich sind und andere wiederum nicht, hat uns vor einigen Jahren dazu bewogen, den Einfluss von Soft Skills auf den Projekterfolg systematisch zu untersuchen. Wir wollten wissen, welche Grundmuster erfolgreiche und welche weniger erfolgreiche Projekte kennzeichnen. Da wir vor allem IT-Projekte untersuchten, bedeutete "erfolgreich" u.a. auch, dass sich die Benutzerwünsche in den umgesetzten Funktionen einer IT-Anwendung widerspiegelten, so dass diese später auch benutzt wurden.

Bei der Analyse der IT-Projekte stellten wir immer wieder spezifische Konstellationen im Hinblick auf Soft Skills fest. Mit Soft Skills sind hier die Fähigkeiten gemeint, die eine Person auf Grund ihrer Persönlichkeit einbringt, wenn sie mit einer anderen Person, einer Gruppe, z.B. einem Projektteam, oder einer Organisation in Wechselwirkung tritt. Auch verstehen wir darunter die sozialen Fähigkeiten einer Organisation, die diese auf Grund ihrer organisatorischen Identität in ihrem Verhalten ausdrückt (mehr dazu weiter unten).

In diesem dreiteiligen Beitrag zeigen wir anhand eines praxisnahen Beispiels, welche Auswirkungen Soft Skills auf den Projekterfolg haben und wie man durch deren Beherrschung die Chancen für einen Projekterfolg deutlich erhöht. Ein zentrales Werkzeug ist dabei die Methode "Collective Mind", die im Team für eine gemeinsame Vorstellung von Zielen, Inhalten und Aufgaben des Projekts sorgt.

Im ersten Teil stellen wir zunächst eine Systematik vor, um die Persönlichkeit der Projektbeteiligten anhand des Indikators "Temperament" zu typisieren und erläutern anschließend, welche Bedeutung Mitarbeiter-Temperament, organisatorische Identität und Art der Aufgabenstellung für den Projekterfolg haben.

Der zweite Teil erklärt, wie man das Wissen über die Wirkung der Soft Skills, das man anhand der Systematik erworben hat, nutzen kann, um die Kommunikation und den Wissensaustausch im Projekt zu verbessern. Anhand des Beispiels wird die Funktion des Werkzeugs "Collective Mind" erläutert, das zwischen den unterschiedlichen Denkweisen und Kommunikationsstilen der einzelnen Projektmitarbeiter vermittelt.

Der dritte Teil liefert schließlich Empfehlungen für den Einsatz des Werkzeugs Collective Mind in der Praxis.

Typologien des Temperaments

Menschen haben eine bevorzugte Art und Weise zu denken und zu handeln. Die dabei dominanten Größen sind Charakter und Temperament. Der Einfachheit halber konzentrieren wir uns in diesem Artikel auf das Temperament, das ein zentraler Aspekt der Persönlichkeit eines Menschen und der organisatorischen Identität ist, und betrachten dessen Einfluss auf Projekte.

In der Persönlichkeitspsychologie wird das Temperament durch Typologien erfasst (Keirsey; Asendorpf, 2007). Eine sehr erfolgreiche und für unsere Zwecke hinreichende Persönlichkeits-Typologie ist der Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) mit den Erweiterungen von Keirsey. Er beschreibt das bevorzugte Verhalten von Menschen anhand von vier Dimensionen. Wir verwenden hier anstelle der englischen Bezeichnungen von Myers-Briggs anschaulichere deutsche Begriffspaare, die den englischen nahezu entsprechen:

  • nach außen orientiert (extravertiert) – nach innen orientiert (introvertiert)
    (engl.: Extraversion – Introversion),
  • faktenorientiert – intuitiv
    (engl.: Sensing – INtuition),
  • analytisch – beziehungsorientiert
    (engl.: Thinking – Feeling),
  • ergebnisorientiert – prozessorientiert
    (engl.: Judging – Perceiving).

Es ist möglich, dem Temperament eines Menschen für jede dieser vier Dimensionen einen Wert zuzuweisen, der in der Regel eine Tendenz hin zu einer der beiden Ausprägungen aufweist. Kombiniert man die Buchstabenkürzel dieser Ausprägungen aus den vier Dimensionen, ergibt sich eine, für die jeweilige Person typische Buchstabenkombination. Um das Temperament eines Menschen modellhaft zu beschreiben sind damit insgesamt 2*2*2*2 also 16 verschiedene Kombinationen, MBTI-Signaturen genannt, möglich (Tabelle 1). Fragebögen zur Selbsteinschätzung nach der MBTI-Typologie finden sich bei Keirsey und unter www.philognosie.net.

Tabelle 1: 16 MBTI-Typen. Die Unterteilung erfolgt nach den Temperamentkategorien nach Keirsey: SJ= Guardians, NF=Idealists, NT=Rationals, SP=Artisans. (Fett hervorgehoben sind Mitarbeitertypen aus dem Beispiel.)
  _ST_ _SF_ _NF_ _NT_
I__J ISTJ
Präziser Analytiker (Inspector)
gründlich, ruhig, sachlich
ISFJ
Zuverlässiger Bewahrer
(Protector)
freundlich, gewissenhaft, verantwortlich
INFJ
Besonnener Lehrer
(Counselor)
ausdauernd, interessiert, bestimmt
INTJ
Intuitiver Denker (Mastermind)
zielorientiert, kritisch, unabhängig
I__P ISTP
Praktischer Forscher (Crafter)
kühl, analytisch, humorvoll
ISFP
Loyaler Idealist (Composer)
freundlich, sensibel, bescheiden
INFP
Nachdenklicher Idealist
(Healer)
reflektiert, gebildet, interessiert
INTP
Theoretiker (Architect)
scharfsinnig, analytisch, zurückhaltend
E__P ESTP
Praktiker (Promotor)
sachlich, direkt, zufrieden
ESFP
Troubleshooter (Performer)
aufgeschlossen, freundlich, entgegenkommend
ENFP
Menschenkenner
(Champion)
geistreich, neugierig, selbstbewusst
ENTP
Ideenreicher Initiator
(Inventor)
schnell, neugierig, viel­seitig
E__J ESTJ
Organisator (Supervisor)
umsichtig, praktisch machtbewusst
ESFJ
Vermittler (Provider)
beliebt, gewissenhaft, aktiv
ENFJ
Optimist (Teacher)
interessiert, harmonisch, verantwortlich
ENTJ
Erfolgreicher Führer
(Field Marshal)
sprachgewandt, interessiert, selbstbewusst

Wie sich Soft Skills auf den Projekterfolg auswirken, soll das folgende fiktive, aber praxisnahe Beispiel zeigen. Es enthält einige Vereinfachungen, um den Einfluss des Temperaments aller Beteiligten besser…

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 2:
Ein gemeinsames Projektverständnis schaffen
Die erfolgreiche Durchführung eines Projekts erfordert ein gemeinsames Verständnis der Projektinhalte. Was trivial klingen mag, erweist sich in der Praxis oft als Herausforderung, da abweichende Vorstellungen der Projektbeteiligten nicht immer …
Teil 3:
Empfehlungen für die Umsetzung
Dass weiche Faktoren den Projekterfolg beeinflussen, ist nicht neu. Um diesen Einfluss besser zu verstehen, ist es zunächst notwendig, ihn messbar zu machen. Wie das geht und wie das gewonnene Wissen dabei hilft, ein gemeinsames Verständnis von …

Alle Kommentare

Alexander
von Massenbach
Hmm... MBTI... ich denke, es ist ein nettes Hilfsmittel um eine grobe Richtung vorzugeben und d.h. ich kann mich evtl. proaktiv auf meine Team-Mitglieder einstellen wenn ich mit der MBTI-Systematik vertraut bin. Wichtig halte ich dabei v.a. dass es eben nicht so angewendet wird wie im Artikel beschrieben, dies erzeugt Sicherheit und Typisierung wo keine vorhanden ist. Ein Projekterfolg liegt nach meiner Erfahrung mehr darin, wie gut der Projektleiter sich auf seine Team-Mitglieder einlässt und nicht darin, ob er die richtige Buchstaben-Kombination für ein Projekt hat. Fachlich: bei 16 möglichen MBTI Kombinationen... bei wievielen Projekten wurden diese Informationen "gemessen"? vom gesamten Team inkl. Projektleiter? sowie die Einstufung des "Aufgabentyps"? - es gibt diverse Stakeholder, die den Projekt-Output dedinieren, jeder für sich gibt dem ganzen einen Touch hin zu einer Mischung die sogar im MBTI bestenfalls schizophren zu nennen wäre. Am Ende... finde ich die Aussagen v.a. unter Berücksichtigung fehlender Angaben zum Vorgehen in der Studie (z.B. Anzahl der untersuchten Projekte/Personen), in diesem Artikel ziemlichen Mist - diplomatisch ausgedrückt.
Guest
Sehr geehrter Herr von Massenbach, ich möchte Sie zunächst darauf hinweisen, dass es sich bei dem Artikel um einen zweiteiligen Beitrag handelt, der im ersten Teil lediglich die Grundüberlegungen an einem Beispiel vorstellt. Die Anleitung für die Praxis folgt in Teil 2 - möglicherweise haben Sie das beim Verfassen Ihres Kommentars übersehen. Vorgestellt wird auch keine Studie, sondern ein Modell, das Projektbeteiligten hilft, sich in einem Projekt zu orientieren, um Kommunikationsweisen der Projektbeteiligten nachvollziehen zu können. Dass Kommunikationsweisen vom Temperament eines Menschen abhängen, ist erwiesen und lässt sich im Projektalltag leicht nachvollziehen. Die Typisierung von Projekten wird nicht nur von den Autoren empfohlen, sondern ist auch in der Literatur als sinnvoll und wertvoll bezeichnet (siehe Literaturverzeichnis, Shenhar und Dvir). Sollten bei einem Projekt Stakeholder zu unterschiedlichen Einschätzungen kommen, so ist dies ein Indikator dafür, dass es im Projekt unterschiedliche Auffassungen gibt und daher DRINGEND Handlungsbedarf in Bezug auf die Ausrichtung des Projekts besteht. Die in Ihrem Kommentar als "schizophren" bezeichnete Situation wäre demnach ein Indikator dafür, dass das Projekt in einer extremen Schieflage ist.
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