Die Collective-Mind-Methode

"Weiche Faktoren" im Projekt bewusst gestalten

Teil 2: Ein gemeinsames Projektverständnis schaffen
Die erfolgreiche Durchführung eines Projekts erfordert ein gemeinsames Verständnis der Projektinhalte. Was trivial klingen mag, erweist sich in der Praxis oft als Herausforderung, da abweichende Vorstellungen der Projektbeteiligten nicht immer offensichtlich sind. Im zweiten Teil des dreiteiligen Beitrags zeigen Dr. Jens Köhler und Dr. Alfred Oswald, wie sich das Werkzeug "Collective Mind" einsetzen lässt, um zwischen den einzelnen Projektmitarbeitern mit ihren unterschiedlichen Denkweisen und Kommunikationsstilen zu vermitteln.

Im ersten Teil dieser Artikelfolge stellten wir eine Systematik vor, um die Persönlichkeit der Projektbeteiligten, aber auch den Charakter der Aufgabenstellung im Projekt sowie die Kultur der Organisation anhand des Indikators "Temperament" zu typisieren. Der Projektleiter erhält damit ein Modell, das ihn u.a. dabei unterstützt, die Kommunikationsweise der Beteiligten nachzuvollziehen.

Dieser zweite Teil erklärt, wie man das mit Hilfe der Typisierung erworbene Wissen nutzen kann, um die Kommunikation und den Wissensaustausch im Projekt zu verbessern. Dazu stellen wir das Werkzeug "Collective Mind" vor, das für eine Vermittlung zwischen den einzelnen Projektmitarbeitern mit ihren unterschiedlichen Denkweisen und Kommunikationsstilen sorgt.

Ausgangspunkt soll hier das in Teil 1 ausgeführte Beispiel sein, bei dem ein IT-System zur Bildarchivierung für die Forschungsabteilung eines fiktiven Pharmaunternehmens entwickelt werden soll. Da es im Team nicht gelingt, ein einheitliches Verständnis hinsichtlich der Anforderungen an das System zu entwickeln, ist die Wahrscheinlichkeit gering, dass das Projekt ein für die Anwender brauchbares Produkt liefert.

Bild 1 zeigt nochmals das Ergebnis der im ersten Teil detailliert beschriebenen Typisierung anhand der Myers-Briggs Typindikatoren (MBTI). Erkennbar ist eine deutliche Abweichung zwischen dem Aufgabentyp, aus dem sich der Managementstil (ESTJ) ableitet und dem Temperament der Forschungsabteilung (ENTP).

Bild 1: Temperamente von Personen und Organisationen, die auf das Beispielprojekt einwirken.

Analyse der Ausgangskonstellation und Lösungsansatz

Wie kann eine Konstellation gefunden werden, um das Projekt doch noch erfolgreich durchzuführen? Um diese Frage zu beantworten, wird zunächst das Ergebnis der Typisierung analysiert. Folgende Schlüsse lassen sich ziehen:

  1. Der Projektleiter Heiner Priesberg (ISTJ) bringt die geeigneten Voraussetzungen mit, um das Projekt umzusetzen, vorausgesetzt, die Anforderungen wurden richtig formuliert und verstanden. Sein persönliches Temperament und das noch immer als "Hintergrundfeld" wirkende Temperament seiner ehemaligen Abteilung (ISTJ) stimmt in den Dimensionen STJ überein.  
  2. In der gegebenen Konstellation
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