Die Collective-Mind-Methode

"Weiche Faktoren" im Projekt bewusst gestalten

Teil 3: Empfehlungen für die Umsetzung
Dass weiche Faktoren den Projekterfolg beeinflussen, ist nicht neu. Um diesen Einfluss besser zu verstehen, ist es zunächst notwendig, ihn messbar zu machen. Wie das geht und wie das gewonnene Wissen dabei hilft, ein gemeinsames Verständnis von Projektzielen und aufgaben herzustellen, zeigen die ersten beiden Teile dieser Artikelfolge. Zentrales Werkzeug ist dabei die Collective-Mind-Methode, die zwischen unterschiedlichen Kommunikationsstilen vermittelt. In diesem dritten und letzten Teil liefern Dr. Jens Köhler und Dr. Alfred Oswald Empfehlungen für die Umsetzung der Collective-Mind-Methode in der Praxis.

Die im zweiten Teil vorgestellte Collective-Mind-Methode führt in der Projektpraxis zu einer höheren Effizienz und Effektivität, da die Projektbeteiligten schneller ein gemeinsames Verständnis des Projektziels und der damit verbundenen Aufgaben erhalten. Zusätzlich erhöht sich auch das Wohlbefinden der Beteiligten, da jeder entsprechend seinem Temperament arbeiten kann. Empfehlungen, wie sich die Collective-Mind-Methode in der Praxis umsetzen lässt, liefert dieser dritte und letzte Teil der Artikelfolge.

Da es den Rahmen dieses Artikels sprengen würde, detailliert auf das Vorgehen einzugehen, möchten wir uns hier auf einen kurzen Abriss der wesentlichen Punkte beschränken (weitere Informationen siehe Köhler, J.; Oswald, A.; 2009). Die Grundlagen zur Typisierung des Temperaments und das Prinzip der Collective-Mind-Methode sind in den ersten beiden Teilen dieser Artikelfolge beschrieben und werden hier als bekannt vorausgesetzt.

Aufgabentyp festlegen und Projektleiter benennen

Als Initiator eines Projekts gehört es zu den Aufgaben des Auftraggebers, sich mit den harten Faktoren wie Zeit und Geld auseinanderzusetzen, aber auch, sich über den Typ der Aufgabenstellung Gedanken zu machen. Dabei hängt der Aufgabentyp von der Projektphase ab (Köhler, J.; Oswald, A.; 2009). Das Beispiel aus den Teilen 1 und 2 konzentriert sich auf die Phase der Lösungsfindung und frühen Implementierung der Lösung – einer Phase, die über den Erfolg eines Projekts entscheidet.

Hat der Auftraggeber den Projekttyp und den daraus abgeleiteten Managementstil festgelegt (siehe Teil 1), wählt er den Projektleiter aus dem Kreis möglicher Kandidaten aus. Wichtig ist, dass bei der Auswahl nicht nur fachliche oder zeitliche Gründe entscheiden ("der hat noch Vakanzen"), sondern dass das Temperament des Kandidaten auch zur Aufgabenstellung passt. Diese Abstimmung zwischen erforderlichem Managementstil und Projektleiter sollte möglichst vor Beginn des Projekts erfolgen und nicht erst, wenn das Projekt bereits in eine Schieflage geraten ist, wie in unserem Beispiel.

Wir empfehlen darüber hinaus, dem Projektleiter einen Projektcoach zur Seite zu stellen, dessen Temperament komplementär zu dem des Projektleiters ist (Im Beispiel: Silke Stark). Auf diese Weise kann der Coach dessen Temperament ausgleichen. In IT-Projekten ist es sinnvoll, die Rolle des Projektcoachs einem Projektingenieur zu übertragen – sofern eine solcher mit passendem Temperament zur Verfügung steht.

Eine Zuordnung von Projekt- bzw. Aufgabentyp zu Projektleitertyp und Projektcoachtyp liefert Tabelle 1.

Tabelle 1: Zuordnung Aufgabentyp zu Projektleitertyp und komplementärem Projektcoachtyp (Quelle: Köhler, J.; Oswald, A.; 2009).
Projekt- bzw. Aufgabentyp Projektleitertyp Projektcoachtyp
Erfinderprojekt INTJ (Mastermind) ENT_ (Ideenreicher Initiator oder Feldmarschall)
Missionarsprojekt
Anzeige
Jetzt kostenlos weiterlesen!
Abonnenten des Projekt Magazins wissen mehr!
Starten Sie jetzt unser 4-wöchiges Kennenlern-Angebot: Die Anmeldung dauert nur ein paar Minuten – Sie können also gleich weiterlesen.
  • KostenlosDas Kennenlern-Angebot kostet Sie nichts.
  • Kein RisikoSie können jederzeit kündigen, ohne dass Ihnen Kosten entstehen.
  • Einen Monat lang alles lesen4 Wochen Online-Zugriff auf alle Inhalte des Projekt Magazins.
Tech Link