Sünden im Projekt Wenn die Mächtigen die Klugen überstimmen

Immer wieder kommt es vor, dass Top-Manager gute Ideen von Projektleitern und Mitarbeitern ablehnen – sogar dann, wenn das Weiterbestehen des Unternehmens davon abhängt. Aber warum ist das so? Und was kann man dagegen tun? Klaus Schuster erklärt, warum manche Top-Manager gute Ideen blockieren und wie Projektleiter vorgehen können, um ihre Vorschläge auch gegen mächtige Widerstände durchzusetzen.

 

Sünden im Projekt Wenn die Mächtigen die Klugen überstimmen

Immer wieder kommt es vor, dass Top-Manager gute Ideen von Projektleitern und Mitarbeitern ablehnen – sogar dann, wenn das Weiterbestehen des Unternehmens davon abhängt. Aber warum ist das so? Und was kann man dagegen tun? Klaus Schuster erklärt, warum manche Top-Manager gute Ideen blockieren und wie Projektleiter vorgehen können, um ihre Vorschläge auch gegen mächtige Widerstände durchzusetzen.

 

Im Projektmanagement geschieht es immer wieder, dass Top-Manager gute Ideen von Mitarbeitern und Projektleitern ablehnen - selbst dann, wenn das Weiterbestehen des Unternehmens davon abhängt. Oft überstimmen die Mächtigen die Klugen. Aber warum ist das so? Und was kann man dagegen tun?

Lieber pleite gehen als etwas ändern

Beispiel

Ein Industrieunternehmen hatte große wirtschaftliche Schwierigkeiten. Falls das Management nicht zahlreiche Mitarbeiter entließ, war die Insolvenz unvermeidbar. In dieser Situation bot ein institutioneller Investor, ein Private Equity Fonds, finanzielle Unterstützung zur Rettung des Unternehmens an. Er stellte allerdings eine Bedingung: Das Unternehmen sollte neu strukturiert werden, um so die Ursachen für die Notlage auszuräumen. Der Plan klang vernünftig, also startete man den Turnaround. Ein Ziel war es, eine Eigenkapitalrendite (ROE = Return on Equity) von 30% zu erreichen. Das war ehrgeizig, denn zum Zeitpunkt des Investoreneinstiegs lag der ROE nahe Null.

Um den Turnaround durchzuführen, wurde ein internes Projektteam aus kompetenten und erfahrenen Mitarbeitern zusammengestellt. Insgesamt waren zwölf Personen im Team. Darunter ein Regionalleiter, der dank seiner großen Vertriebserfahrung die Entwicklung neuer Produkte leiten und die Modifikation alter Produkte beschleunigen sollte. Außerdem eine junge Mitarbeiterin und High Potential aus der Qualitätskontrolle, die im Projekt für Prozessverbesserungen zuständig war. Weiterhin zwei junge Mitarbeiter mit viel theoretischem Wissen zum Thema Change Management.

Zur Unterstützung des Projektteams engagierte der Investor externe Experten, die den Turnaround-Prozess begleiten sollten. Die Externen sollten Verbesserungsvorschläge machen und Innovationen aus anderen Branchen und Ländern einbringen, außerdem den Wandel als Prozess begleiten, moderieren und das Projektteam coachen.

Nach kurzer Zeit präsentierte das Projektteam einen Maßnahmenkatalog zur Rettung des Unternehmens. Die Teammitglieder schlugen beispielsweise vor, neue Produkte anzubieten, da die alten Produkte den veränderten Bedürfnissen der Zielgruppen nicht mehr entsprachen. Der Vertriebsleiter lehnte die Idee ab: "So etwas brauchen unsere Kunden nicht." Als Grund für seine Ablehnung gab er an, dass er keine Überalterung seiner Produkte in den Zielgruppen erkennen könne. Außerdem würde die Markteinführung neuer Produkte zu viele Mitarbeiter binden; so stünden bei einer Markteinführung mindestens 15% weniger Innen- und Außendienstmitarbeiter für die Abwicklung anderer Geschäftsvorgänge zur Verfügung. Zudem habe das Unternehmen mit seinen bestehenden Produkten noch immer einen hohen Marktanteil. Er sah die Gefahr von Kannibalisierungseffekten und befürchtete, dass die neuen Produkte die alten teilweise verdrängen könnten.

Die Bedenken, die der Vertriebsleiter gegen die Einführung neuer Produkte vorbrachte, hätte man sachlich diskutieren und ausräumen können. Doch dies geschah nicht, denn in Wahrheit hatte der Vertriebsleiter andere Gründe für seine ablehnende Haltung. Diese äußerte er aber nur hinter vorgehaltener Hand. Inoffiziell gab er zu, dass das Unternehmen neue Produkte brauchte. Allerdings scheute er das Risiko und wollte eine so weit reichende Entscheidung nicht tragen. "Wenn die neuen Produkte floppen, dann wackelt mein Stuhl." Außerdem befürchtete er, dass die Einführung neuer Produkte und die damit einhergehenden Prozessveränderungen zu einem Stellenabbau in seiner Abteilung führen würden. Dies würde seinen Einflussbereich verkleinern. Er zog es deshalb vor, alles beim Alten zu lassen.

Ähnlich dachte der Verwaltungschef (COO = Chief Operating Officer). Als das Projektteam vorschlug die Auftragsabwicklung zu verschlanken, lehnte er ab, weil er eine schlanke Administration als Bedrohung seines Machtbereichs ansah. Die persönliche Gleichung des COO lautete: Schlank = weniger Mitarbeiter = weniger Ansehen im Unternehmen.

In dieser Weise ging es weiter: Jeder Vorschlag des Projektteams wurde von den Bereichsfürsten zurückgewiesen. Folglich kam der Turnaround nicht voran und der Investor drohte mit Rückzug. Damit wären der Konkurs und der Verlust aller Arbeitsplätze unvermeidlich gewesen. Trotzdem hing das Management am Status Quo. Lieber riskierte es die Pleite des Unternehmens als etwas zu verändern.

Kein Einzelfall: Jeder will mitreden

Wenn ich dieses Praxisbeispiel in Seminaren oder beim Coaching mit Jungmanagern diskutiere, melden sich immer einige, die sagen: "Das ist bei uns auch so." Vielen Projektmitarbeitern passiert es, dass sie wochenlang an einem Projekt arbeiten, effiziente und innovative Produkte, Dienste oder Strukturen entwickeln - und dann die Hierarchie die Umsetzung blockiert. Die Projektergebnisse samt 50-seitiger Präsentationsmappe landen in der Schublade und der ganze Aufwand war umsonst.

Viele Projektleiter beklagen auch, dass ihre Ideen zwar angenommen werden, doch erst, nachdem jeder Bereichsfürst seine Vorstellungen angebracht hat. Von der eigentlichen Idee ist dann nichts mehr übrig, vom Nutzen auch nicht. Das Kostensenkungsprojekt eines Pharmaunternehmens beispielsweise wurde auf dem Weg durch die Instanzen derart verstümmelt, dass danach die Kosten nicht sanken, sondern stiegen. Trotzdem lief es bis zum letzten Tag unter dem Label "Kostensenkung".

Die Projektsünde

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