Mitarbeiter und Management sicher ins Boot holen

Wie Sie Veränderungen zielführend managen

Teil 1:
Einen Veränderungsprozess nachhaltig etablieren
Damit Veränderungsprojekte gelingen, müssen bestimmte Voraussetzungen im Unternehmen gegeben sein. Im ersten Artikelteil benennt Dr. Frank Lüschow diese und zeigt anschaulich an einem Beispiel, wie er ein kriselndes Veränderungsprojekt trotz innerer Widerstände der Mitarbeiter und zunächst fehlendem Management-Support zum Erfolg führte.
Mitarbeiter und Management sicher ins Boot holen

Wie Sie Veränderungen zielführend managen

Teil 1:
Einen Veränderungsprozess nachhaltig etablieren
Damit Veränderungsprojekte gelingen, müssen bestimmte Voraussetzungen im Unternehmen gegeben sein. Im ersten Artikelteil benennt Dr. Frank Lüschow diese und zeigt anschaulich an einem Beispiel, wie er ein kriselndes Veränderungsprojekt trotz innerer Widerstände der Mitarbeiter und zunächst fehlendem Management-Support zum Erfolg führte.

Steigender Wettbewerbsdruck, Veränderungen im Verbraucherverhalten, technische Neuerungen sowie sich wandelnde ökologische und politische Rahmenbedingungen zwingen Institutionen und Unternehmen dazu, sich permanent zu verändern.

Die Menschen, die in Unternehmen innerhalb von Change-Projekten Maßnahmen aufsetzen, um auf veränderte Umfeld-Bedingungen zu reagieren und versuchen, diese produktiv in die bestehenden Prozesse zu integrieren, liefern sich einen beständigen Wettlauf mit der Zeit. Unternehmen, die aufgrund von Widerständen, Frustrationen und Konflikten unter den Betroffenen den notwendigen Wandel nicht vollziehen können, gefährden ihre Zukunft.

Dieser Beitrag zeigt anhand eines Beispiels, aber auch generellen Überlegungen, welche Rolle die Psychologie in Veränderungsprojekten spielt und wie Sie als Projektleiter diese Erkenntnisse nutzen können, um Ihr Change-Projekt zum Erfolg zu führen.

Eine Veränderungskultur unterstützt den Wandel

Organisationen gehen sehr unterschiedlich mit diesem Veränderungsdruck um. In meiner Beratungspraxis habe ich eine Reihe von Unternehmen kennengelernt, die sich zwar permanent verändert, aber dafür kaum explizit Veränderungsprojekte aufgesetzt haben. Veränderungen fanden hier eher in kleineren Schritten im Rahmen des Alltagsgeschäfts statt.

Diese Unternehmen waren offensichtlich von einer Veränderungskultur getragen, in der die Mitarbeiter es als selbstverständlich ansahen, dass jedes interne Projekt neue Abläufe, neue Anforderungen und neue Verantwortlichkeiten mit sich bringt.

Auch hier schreit sicherlich nicht jeder Mitarbeiter "Hurra", wenn er etwas anders machen soll, als er es sich gerade angewöhnt hat. Auch hier gibt es Mitarbeiter, die im Zuge von Rationalisierungsmaßnahmen äußerst schmerzliche Folgen zu tragen haben – bis hin zum Verlust des Arbeitsplatzes.

Aber allen Beteiligten ist klar, dass es keine Garantie gibt, dass alles so bleibt, wie es ist. Gerade in diesen Unternehmen habe ich den Eindruck gewonnen, dass die Angst vor Veränderungen deutlich geringer ist und die Bereitschaft, sich an der Ausgestaltung der neuen Rollen und Prozesse aktiv zu beteiligen, wesentlich größer. Es scheint so, dass alle Beteiligten dort Veränderung als Normalität wahrnehmen und deshalb viel seltener Widerstände auftauchen.

Gute Führung beeinflusst Veränderung positiv

Vergleichbare Beobachtungen habe ich nicht nur in jungen Innovationsschmieden gemacht, sondern durchaus auch in traditionellen Fertigungsbetrieben. Ob es im Unternehmen eine Kultur der Veränderung gibt, hängt nicht von der Branche oder der Traditionalität eines Unternehmens ab, sondern, so mein Eindruck, von der Qualität der Führung. Wenn man sich einen Strahl vorstellt, auf dem die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit aufgetragen wird, befanden sich solche Unternehmen sicher am positiven Ende.

Ob und inwieweit ein Unternehmen eine positive Veränderungskultur ausbildet, entscheiden die Einstellung und das Verhalten des oberen Managements, d.h. der verantwortlichen Führungskräfte, die idealerweise:

  • selbst beständig auf der Suche nach neuen Ideen sind,
  • beim Gehen neuer Wege bereit sind, Risiken einzugehen,
  • Mitarbeiter wertschätzen, die ihrerseits neue Ideen entwickeln, und
  • Diesen Mitarbeitern Freiräume einräumen, um z.B. ein neuartiges Vorgehen auszuprobieren.

Widerstände & fehlender Management-Support verhindern Wandel

Am anderen, negativen Ende des Strahls finden sich Organisationen, bei denen Veränderungsprozesse lange dauern und viele Widerstände überwunden werden müssen – und die dennoch oft nur bedingt für die Zukunft fit werden. Die Ursachen möchte ich zunächst anhand eines Beispiels erläutern.

Beispiel

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 2:
Kommunikationsplan und Führungskräfte-Vorbereitung
Damit der Change in einem Unternehmen gelingen kann, ist es wichtig, dass Mitarbeiter, deren Vorgesetzte und das Management jeweils auf ihre Weise den Prozess unterstützen. Wie dies gelingt, hat Dr. Frank Lüschow im ersten Artikelteil beispielhaft …

Alle Kommentare

Gunnar
Krause
Eine gute Darstellung der Grundinformation, dass man in Veränderungen nur drei Dinge tun muss: Kommunizieren, Kommunizieren und dann noch Kommunizieren. -- Frank Lüschow gibt anhand des nachvollziehbaren Beispiels gute Anregungen zum "was" und "wie". Wie mein Opa zu sagen pflegte, sind Erfahrungen wie Schwielen an den Händen - man kann diese der nächsten Generation zeigen aber nicht vererben. -- In meiner letzten PM Weiterbildung habe ich gelernt, dass es auch auf mein Menschenbild ankommt: Wenn ich den Mitarbeitern nichts zutraue werden diese in der Regel in meiner Firma auch nichts alleine zustande bringen - wenn ich aber Vertrauen und positive Erwartung habe und das Arbeitsumfeld geeignet strukturiere, dann werden die Mitarbeiter in der Regel auch dieser Erwartung entsprechen (Selbsterfüllende Prophezeihung; Modell X und Modell Y).
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