IT-Organisationsprojekte, wie z.B. die Einführung von Dokumentenmanagement-, CRM- oder ERP-Systemen, sind im Normalfall von vielen verschiedenen Interessen getrieben. Eine Vielzahl betroffener StakeholderStakeholderStakeholder (synonym: Projektbeteiligte, Interessensgruppen, Interessierte Parteien) sind: Personen, Personengruppen oder Organisationen, die aktiv am Projekt beteiligt sind oder durch den Projektverlauf oder das Projektergebnis beeinflusst werden die gegebenenfalls den Projektverlauf oder das Projektergebnis beeinflussen versucht, ihre Vorlieben im System abzubilden und eigene Vorteile zu wahren. So kann es z.B. sein, dass aufgrund der angestrebten Änderungen der AblauforganisationAblauforganisationDie Ablauforganisation beschreibt die dynamischen Eigenschaften einer Organisationseinheit . Hierzu zählen Prozessdefinitionen, Arbeitsabläufe ("Workflows"), Kommunikationswege und Entscheidungswege (z.B. für Veränderungen). auch Verantwortlichkeiten und Befugnisse der ausführenden Mitarbeiter angepasst werden. Dies führt unter Umständen zu Kompetenzgerangel, zu Ängsten vor einer Abwertung der eigenen Position oder zu Erwartungshaltungen hinsichtlich einer Aufwertung des Arbeitsplatzes.

Üblicherweise findet die Auswahl eines passenden IT-Systems nach einer konzeptionellen Phase statt. In dieser werden die Anforderungen an die zukünftige Realisierung formuliert. Häufig gibt es mehrere Realisierungsmöglichkeiten, bildlich gesprochen ein "Basismodell", ein "Mittelklassemodell" und die "Luxusvariante". Wenn man diese nach Kostenvergleich oder anderen Wirtschaftlichkeitsaspekten bewertet, wie z.B. Rentabilität oder Amortisation, wird man auf den ersten Blick meist eine Variante für besonders attraktiv halten. Bei einem reinen Kostenvergleich wird z.B. häufig die Basisvariante als die vermeintlich beste Lösung erscheinen. Doch erst in Kombination mit einer NutzwertanalyseNutzwertanalyseDie Nutzwertanalyse dient zur Entscheidungsfindung bei Investitionen. Im Projektmanagement findet sie ihren Einsatz bei der Optimierung des Projektportfolios und zum Vergleich von Projekten. Sie umfasst mehr als eine reine Wirtschaftlichkeitsanalyse, da sie auch nichtmonetäre Bewertungsfaktoren verwenden kann. unter Einbeziehung wichtiger Stakeholder, wie Key User, Entscheider u.a., wird man zu einer Lösung kommen, die mehrheitlich von allen getragen wird, die den mittel- und langfristigen Anpassungs- und Erweiterungsnotwendigkeiten gerecht werden kann und dadurch die Bedürfnisse der Organisation optimal erfüllt.

Dieser Artikel schildert das entsprechende Vorgehen an einem verfremdeten Realbeispiel: Ein größerer Verband möchte die QualitätQualitätQualität ist der zentrale Begriff des Qualitätsmanagements und wird dort äußerst differenziert diskutiert. Für die Praxis im Projektmanagement ist es wichtig zu verstehen, dass "Qualität" durch vier Aspekte beschrieben ist: Die Einheit (engl.: entity), d.h. der Gegenstand der Betrachtung Die konkrete Beschaffenheit der Einheit (engl.: totality of characteristics and their values) Die Anspruchsklasse, nach der die Einheit bewertet wird Die Qualitätsforderung, an der die Beschaffenheit gemessen wird seines Informations- und Kommunikationssystems verbessern. Der Verband hat eine fünfstellige Mitgliederzahl, gut 600 Mitarbeiter, einen Hauptstandort und zehn weitere Standorte. Am Hauptstandort selbst gibt es ein zentrales Bürogebäude sowie drei weitere angemietete Büros, die teilweise mehrere Kilometer vom Hauptgebäude entfernt liegen. Die Gründe des Verbandes für die Notwendigkeit zur Veränderung sind vielfältig:

• Interne Informationsprozesse dauern zu lange und sind zu schwerfällig, weil sie teilweise nicht IT-technisch unterstützt werden.
• Externe Geschäftsprozesse wie z.B. die Mitgliederbetreuung sind fehleranfällig, da Anfragen stark verzögert und nicht korrekt beantwortet werden.
• Beschwerden der Mitglieder bzgl. der Servicequalität nehmen zu.
• Die Tools, welche die tägliche Arbeit unterstützen, arbeiten zu langsam und haben keine durchgängige strategische Ausrichtung, da einige Schnittstellen zwischen den einzelnen IT-Modulen nur ungenügend abgestimmt sind.
• Mitarbeiter sind aufgrund der Schwerfälligkeit und ineffizienter Abwicklung interner und externer Geschäftsprozesse unzureichend motiviert und arbeiten deswegen nur bedingt effizient.
• Mitarbeiter am Hauptstandort mit gleichen Aufgabengebieten arbeiten teilweise räumlich getrennt und auf verschiedene, nicht im Hauptgebäude liegende Büros aufgeteilt. Aufgrund der nicht ausreichend vorhandenen IT-Vernetzung und nicht abgestimmter Geschäftsprozesse zwischen den Mitarbeitern kommt es zu Reibungsverlusten, z.B. bei der Erledigung von Kundenanfragen.

Aufgrund dieser umfassenden Problematik wird beschlossen, ein strategisches Projekt aufzusetzen mit dem ZielZielZiel ist ein prognostizierter Zustand, der ein bestimmtes Handeln legitimiert. Um ein Ziel zu erreichen ist ein Plan erforderlich. Sowohl Ziel als auch Plan sind charakterischte Bestandteile eines Projekts . Siehe Projektziel . einer möglichst effizienten und effektiven, IT-gestützten Abwicklung interner und externer Geschäftsprozesse, um Kundenbedürfnisse noch besser als bisher bedienen zu können und eine höhere Mitarbeitermotivation zu erzielen.