Woran IT-Projekte scheitern - und was man dagegen tun kann

Die Tatsache, dass IT-Projekte ihre Ziele oft nicht erreichen, ist nicht erst seit den Untersuchungen der Standish Group bekannt. Dabei sind die Ursachen, aus denen IT-Projekte scheitern, immer dieselben – das konnte auch Dr. Christoph Zahrnt während seiner langjährigen Tätigkeit für System- und Softwarehäuser feststellen. Um seinen Eindruck auf eine solide Basis zu stellen, befragte er über einen längeren Zeitraum Seminarteilnehmer zu deren Erfahrungen über Ursachen für das Scheitern von IT-Projekten. Im Gegensatz zu allgemeinen Umfragen, stellt der Autor in seinem Beitrag nicht nur das Ergebnis vor, sondern nennt auch Maßnahmen und erklärt, was sich daraus für das Projektmanagement von IT-Projekten ableiten lässt.

 

Woran IT-Projekte scheitern - und was man dagegen tun kann

Die Tatsache, dass IT-Projekte ihre Ziele oft nicht erreichen, ist nicht erst seit den Untersuchungen der Standish Group bekannt. Dabei sind die Ursachen, aus denen IT-Projekte scheitern, immer dieselben – das konnte auch Dr. Christoph Zahrnt während seiner langjährigen Tätigkeit für System- und Softwarehäuser feststellen. Um seinen Eindruck auf eine solide Basis zu stellen, befragte er über einen längeren Zeitraum Seminarteilnehmer zu deren Erfahrungen über Ursachen für das Scheitern von IT-Projekten. Im Gegensatz zu allgemeinen Umfragen, stellt der Autor in seinem Beitrag nicht nur das Ergebnis vor, sondern nennt auch Maßnahmen und erklärt, was sich daraus für das Projektmanagement von IT-Projekten ableiten lässt.

 

Im Laufe meiner langjährigen Tätigkeit für System- und Softwarehäuser hatte ich viel mit Projekten zu tun, die in eine Krise geraten oder sogar gescheitert waren. Mir fiel damals auf, dass die Gründe für das Scheitern immer dieselben waren. Das hat mich schließlich dazu gebracht, bei meinen Seminaren über IT-Projektverträge eine Umfrage zu den Ursachen durchzuführen: Jeder Teilnehmer sollte für fünf verschiedene Projekte angeben, warum diese in eine Krise geraten waren - und zwar für ganz konkrete Projekte. Ich wollte vermeiden, dass Teilnehmer solche Ursachen nennen, die sie für typisch halten.

Das Ergebnis ist in Bild 1 und Tabelle 1 dargestellt. Man kann darüber streiten, ob die Auftragnehmerseite zu gut wegkommt, denn an den Seminaren haben nur Mitarbeiter dieser Seite teilgenommen. Betrachtet man aber die Zahlen, zeigt sich, dass die Teilnehmer weitgehend der eigenen Seite die Schuld zugewiesen haben. Sie waren also durchaus selbstkritisch.

Bild 1: Die Ursachen für Krisen bei IT Projekten sind oft schon bei Vertragsabschluss gesetzt.

Was ist aus den Ergebnissen für das Projektmanagement abzuleiten, um das Risiko von Schieflagen oder eines Scheiterns zu verringern?

Tabelle 1: Ergebnis einer Befragung von Seminarteilnehmern zu Ursachen für das Scheitern von IT Projekten.

Auf die Tücken der Technik kommt es kaum an

Die Tücken der Technik, einschließlich der technischen Komplexität von IT-Projekten, können als Ursachen fast vernachlässigt werden (0,5%). Fehler sind in Software unvermeidbar; aber sie lassen sich beseitigen werden. Über Fehler sind nur etwa 3,4% aller Projekte gestolpert. Und selbst da legten die Erläuterungen der Seminarteilnehmer nahe, dass die Ursache eher die mangelnde Bereitschaft auf Auftragnehmerseite war, sich um die Fehlerbeseitigung zu bemühen, als die Schwierigkeit, Fehler zu beseitigen.

Es kommt also vor allem auf das Projektmanagement an.

Verträge wollen sorgfältig vorbereitet werden

Von den kranken Projekten waren 38% schon bei der Geburt, also zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses, infiziert. Verträge werden also nicht sorgfältig genug vorbereitet.

Dabei geht es kaum um die vertragsrechtliche Seite. Als Projektverantwortlicher brauchen Sie also weniger einen Rechtsberater für den Abschluss Ihrer Verträge, als jemanden, der eine ordentliche Projektgrundlage schafft, sowie eine Geschäftsführung, die Risiken begrenzen will. Beispielsweise sind zu eng gesetzte Termine (5%) weniger darauf zurückzuführen, dass der Zeitbedarf falsch geschätzt wurde, als darauf, dass der Kunde diese Termine - oft trotz der Bedenken des Auftragnehmers - verlangte und der Auftragnehmer sie letztlich akzeptierte.

Bei der Ursache "Aufwand zu niedrig angesetzt" geht es um zu viel Optimismus oder um mangelnde Bereitschaft, Risiken zu klären, bzw. um beides. Das gilt hauptsächlich für die Auftragnehmerseite. Insbesondere der Vertrieb möchte gerne Aufträge akquirieren und sieht deswegen nicht so genau auf die Risiken.

Risikomindernd ist vor allem die ordentliche Definition der Aufgabenstellung. Zusammen mit mangelnder Zieldefinition und unklarem Leistungsumfang führte die mangelhaft definierte Aufgabenstellung in fast 18% der Fälle zu der Fehlentwicklung. Nicht nur bei Software-Entwicklungsprojekten, sondern auch bei Projekten zur Einführung von Standardsoftware kommt es also darauf an, dass der Kunde - ggf. mit Unterstützung eines Beraters oder des künftigen Auftragnehmers - die Aufgabenstellung klar formuliert.

Bei vielen Kunden besteht die Vorstellung, dass man nur einen festen Preis und einen festen Termin zu vereinbaren brauche, um die gesamte Verantwortung auf den Auftragnehmer abzuwälzen. Der werde es entweder schaffen, das Projekt erfolgreich abzuschließen, oder er habe den gesamten Schaden zu tragen. Eine solche Einstellung gefährdet den Projekterfolg, denn der Kunde übersieht damit seine eigenen Aufgaben hinsichtlich Mitwirkung und Kontrolle.

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