Wenn der Weg unendlich scheint und plötzlich nichts mehr gehen will, gerade dann darfst du nicht zaudern.
_{Dag Hammarskjöld (1905–1961), schwedischer Politiker, Generalsekretär der Vereinten Nationen (1953–1961) und Friedensnobelpreisträger}

Liebe Leserinnen und Leser,

ein Project Management Office (PMO) aufzubauen klingt auf dem Papier nach einer klaren Route: Standards definieren, Portfoliomanagement einführen, Transparenz schaffen. In der Realität gestaltet sich dieser Weg jedoch als Langstrecke mit Gegenwind: Widerstände aus den Fachbereichen, Projektengpässe in der IT, knappe Budgets und der ständige Rechtfertigungsdruck, ob sich ein PMO "wirklich lohnt". Ausgerechnet in den Momenten, in denen nichts mehr zu gehen scheint, entscheidet sich, ob ein PMO zum reinen Projektverwaltungsbüro mit schöneren PowerPoints verkommt.

Wenn jedes Projekt "wichtig" ist, wer übernimmt dann die Verantwortung dafür, dass am Ende kein einziges wirklich vorankommt?

Diese Frage zieht sich wie ein roter Faden durch Jeannine Krafts Beitrag "PMO gründen, etablieren und weiterentwickeln: Ein Praxisbericht". Sie zeigt, wie ein PMO Schritt für Schritt vom Excel-gestützten Projektcontrolling zum strategischen Portfoliomanagement heranwächst und welche Rolle klare Prioritäten, mutige Entscheidungen und ein resilientes Team dabei spielen. Lassen Sie sich inspirieren von einer Reise, die zeigt: Ein PMO wird nicht über Nacht zur strategischen Steuerungsinstanz eines Unternehmens, sondern durch Beharrlichkeit, Transparenz und den Willen, auch unbequeme Diskussionen über Projekte zu führen.

Viel Spaß beim Lesen dieser Ausgabe wünscht das Team des projektmagazins.

Weitere Themen dieser Ausgabe:
Alternativen zu Project Online · Stressmanagement im Projektalltag · Design Thinking, Lean Startup und agile Entwicklung kombinieren · Erfolgsfaktoren eines Marathonprojekts