Für eilige LeserInnen: Das bisher beste "FISH!"-Buch. Und ein ausgezeichnetes Führungsbuch.
Um ehrlich zu sein: Bisher habe ich von der "FISH!"-Philosophie nicht so wirklich viel gehalten. Ich sah sie bisher zu stark von der amerikanischen, kurzlebigen Unternehmenskultur geprägt. Außerdem habe ich eine grundlegende Skepsis vor marketinglastigen Heilsbotschaften im Geschäftsbereich.
Dieses Bild hat sich bei mir bereits durch das Buch "Für immer FISH!" deutlich zum Positiven verändert, da in ihm einigermaßen realisisch die Diskrepanz zwischen schöner Motivationstheorie und den harten Alltagsproblemen Inhalt der Handlung sind.
Mit dem neuesten Buch schließlich bin ich soweit, das "FISH!"-Konzept sogar jedem Manager und Projektmanager wärmstens zu empfehlen.
Woher dieser Sinneswandel? Dieser liegt in der Person von John Yokoyama und dem deutlich objektiveren Stil dieses Buchs begründet. John Yokoyama ist der Inhaber des Fisch-Verkaufsstands am "World famous Pike Place Fish Market", auf dessen Erfahrungen die gesamte "FISH!"-Bewegung beruht. Der US-Amerikaner japanischer Herkunft erfuhr in seiner Jugend im zweiten Weltkrieg in den amerikanischen Internierungslagern die erniedrigende Diskriminierung gegen japanisch-stämmige Personen und nach der Entlassung seiner Familie die mittellose Armut. Mehr recht als schlecht schlug sich sein Vater als Gemüsehändler am Pike Place Market durch. John baute später seinen Fischstand auf, der jedoch kaum Ertrag brachte und bald kurz vor dem Bankrott stand. Ausgerechnet an diesem maroden Fischstand wollte der junge Unternehmensberater Jim Bergquist sein Konzept des "Empowerment" weiterentwickeln und demonstrieren. Ohne Honorar coachte er John Yokoyama und dessen Team von Fischhändlern, um aus dem defizitären, kleinen Fischstand das weltberühmteste Einzelhandelsunternehmen mit dem besten Arbeitsklima und der höchsten Rentabilität zu machen.
Der Weg dahin war von wenigen zentralen Erkenntnissen geprägt, die auch den roten Faden des Buches bilden:
Einen Unterschied machen: Damit ist gemeint, dass jeder Mitarbeiter bei jedem Handgriff sich bewusst ist, dass er an der Verwirklichung der gemeinsamen Vision arbeitet. Wie reagiert ein Verkäufer auf einen genervten, unzufriedenen Kunden? Fertigt er ihn ab oder versucht er, ihn zu verstehen und ihm weiterzuhelfen?
Das "Commitment" als Verpflichtung auf ein gemeinsames Ziel. Anstatt Ihnen einen klugen Rezensentenkommentar vorzusetzen zitiere ich lieber direkt, was das bedeutet: "Unsere Vision ist unser tägliches Arbeitsleben! Wer nicht gewillt ist, jeden Tag aufs Neue einen weltberühmten Unterschied zu machen, der ist bei uns falsch am Platz." Und da ist sicherlich auch die klare Grenze zwischen einem amerikanischen Fischstand, in dem das Hire-and-Fire-Prinzip gilt und einem deutschen Konzern mit unkündbaren Mitarbeitern. Dennoch: Der Weg zum Commitment ist der gleiche, schließlich sind es auch die gleichen Menschen. Vor allem aber gilt auch für die Führungskräfte, dass sie im Umgang mit ihren Mitarbeitern stets "einen Unterschied machen".
"Die Vision sein", nicht nur haben. Das ist jetzt ein wenig schwieriger zu erklären, deshalb wieder in knappen Worten ein illustrierendes Beispiel. Ein Fischhändler las in einer Zeitung die Geschichte eines krebskranken Kindes, das sich zu seinem Geburtstag wünschte, an dem berühmten Markt zu sein, wo die Fische durch die Luft fliegen. Er hatte früher selbst eine schwere Erkrankung gehabt und war entschlossen, diesen Wunsch zu erfüllen. Gemeinsam mit einem zweiten Fischhändler organisierte er es, zum Geburtstag des Kindes in das Krankenhaus zu kommen und dort in der Kinderabteilung eine kleine Party mit fliegenden Fischen (natürlich nicht echten, sondern aus Plüsch) zu veranstalten. Diese beiden Fischhändler waren nicht bloß Angestellte eines Marktstandes, sondern sie waren selbst der "World famous Pike Place Fish Market".
Was sich bisher in den Ohren einer Führungskraft vielleicht unwahrscheinlich, aber doch ganz attraktiv anhört, hat aber auch sehr harte Anforderungen an die Führungskraft selbst. Zum Beispiel müssen Sie (ja Sie, nicht Ihr Chef!) Ihre Mitarbeiter in Ihre Entscheidungen mit einbeziehen, unter Umständen diese ihnen sogar ganz überlassen. John Yokoyama ging sogar soweit, dem Team die Entscheidung über den Verteilungsschlüssel für die Vortragshonorare zu übertragen, nachdem einige Mitarbeiter sich darüber beschwert hatten. Das faszinierende Ergebnis dabei war: Nachdem sie selbst entscheiden durften, einigten sie sich wieder auf den alten Schlüssel, ganz einfach deshalb weil er bei genauer Überlegung eben doch am gerechtesten war. Härter war da schon die Forderung nach einer Reduktion von 60 auf 52 Wochenstunden bei vollem Lohnausgleich. Eigentlich hätte John Yokoyama diese Forderung als undurchführbar und unverschämt zurückweisen wollen. Aber er überließ es seinen Mitarbeitern ihm nachzuweisen, wie dies möglich sein könnte unter seiner Voraussetzung, dass der Umsatz gleich bleiben müsste. Und sie arbeiteten einen Wochenplan aus, der genau dies möglich machte.
An den Beispielen sehen Sie schon, Pike Place Fish Market wird nicht in Ihrem Unternehmen oder Ihrem Projekt eins zu eins übertragbar sein, schon allein deswegen, weil Sie keine Lachse verkaufen. Aber für Ihre Projekt- und Unternehmenskultur können Sie aus den Erfahrungen dieses einzigartigen Marktstandinhabers lernen. Einfach indem Sie sich fragen: "Was ist hier und jetzt der Unterschied, wenn ich der weltberühmteste und beste aller Projektleiter sein will?"
