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Fehler passieren immer. Um aber nicht in jedem Projekt die gleichen Fehler zu wiederholen, muss der Prozess der rückschauenden Projektanalyse institutionalisiert und eingeübt werden. Gisela Müller zeigt in ihrem Artikel, wie man Fehler schon in laufenden Projekten analysieren kann und wie Lessons-learned-Meetings durchgeführt werden.
Fehler passieren immer. Um aber nicht in jedem Projekt die gleichen Fehler zu wiederholen, muss der Prozess der rückschauenden Projektanalyse institutionalisiert und eingeübt werden. Gisela Müller zeigt in ihrem Artikel, wie man Fehler schon in laufenden Projekten analysieren kann und wie Lessons-learned-Meetings durchgeführt werden.
Es gibt viele Gründe, warum Projekte scheitern. Aber nur selten sind sich alle Beteiligten über diese Gründe einig. Jeder legt sich seine eigene Version der Fehler und Schuldigen zurecht, und passieren beim nächsten Projekt die gleichen Fehler wieder, gilt das nur als Bestätigung der eigenen Bewertung. Dabei sollte es doch vielmehr darum gehen, aus erkannten Fehlern zu lernen - damit beim nächsten Mal alles besser läuft. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, muss der Prozess der rückschauenden Projektanalyse institutionalisiert und gemeinschaftlich eingeübt werden.
Projektmanagement, wie wir es heute kennen, wurde stark vom militärischen Denken beeinflusst. Insbesondere die US-Army galt und gilt als Vorbild für professionelles Management. Auch viele moderne Unternehmen sind nach dem hierarchisch-militärischem Vorbild gestaltet. Vokabeln wie "Strategie", "Ressourcen", "Führungsstab", "Deadline", "After Action Review" oder "Manöverkritik" gehören zu unserem Alltags-Wortschatz. Wie das US-amerikanische Militär arbeitet, ist aus Kinofilmen bekannt: Wir sehen eine hocheffiziente Maschinerie, die darauf getrimmt ist, definierte Ziele zu erreichen und dabei verlustfrei zu operieren. Denn jeder Fehler kann fatale Folgen haben.
Lernen kann man hieraus eine ganze Menge, was Planungssicherheit und Effizienz angeht. Die Ziele von nicht-militärischen Projekten sind allerdings nicht so eindimensional definiert wie das kriegerische Aufspüren und Zerstören. Im Wesentlichen misst sich "ziviler" Projekterfolg an vier Faktoren:
Am Zusammenspiel dieser vier Faktoren misst sich der Projekterfolg. Leider gelten schon viele Projekte als erfolgreich, wenn nur das Zeit- oder Kostenlimit nicht überschritten wurde. Diese Parameter lassen sich auch einfach überprüfen, weil sie zahlenmäßig erfassbar sind. Schwieriger wird es schon bei den inhaltlichen Anforderungen oder der subjektiven Einschätzung des Projektes durch die Mitarbeiter und Kunden.
Auch die Ursachen, die zu Verfehlungen in den genannten Bereichen führen, lassen sich grob gliedern, wobei ein Fehler sich auf verschiedene Bereiche gleichzeitig auswirken kann.
Wenn ein Projekt scheitert, ist das meist auf das Zusammentreffen mehrerer der genannten Ursachen zurückzuführen. Das Problem der Fehleranalyse beginnt jedoch bereits damit, dass es unterschiedliche Auffassungen in der Bewertung der Fehlerquellen gibt. Jedes Mitglied des Projektteams wird eine andere Sicht der Dinge liefern. Der Chefprogrammierer beschwert sich, dass man ihm nicht genug Personal zur Seite gestellt hat. Diejenigen, die für das Konzept zuständig waren, haben das Feedback innerhalb des Teams vermisst, der Projektleiter sah sich zu wenig von der Geschäftsführung unterstützt.
Ziel der Fehleranalyse muss daher die übereinstimmende Einschätzung des zurückliegenden Projektgeschehens sein. Nur wenn sich alle darüber einig sind, was tatsächlich falsch gelaufen ist, können alle gemeinsam aus den gemachten Fehlern für zukünftige Projekte lernen. Entscheidend ist daher die Schaffung eines hierarchiefreien Raums, in dem offene Kritik möglich ist. Ohne dies werden alle Maßnahmen an der Oberfläche bleiben und nicht wirklich Besserung schaffen.
Wie sieht ein solcher "offener Gesprächsraum" aus? Empfehlenswert ist die Etablierung eines wiederkehrenden "Lessons-learned-Meetings". Üblicherweise wird dies mit dem sogenannten "After Action Review" (dt. Manöverkritik) zum Abschluss eines Projekts erledigt. Besser wäre es jedoch, bereits während des Projekts Reviews abzuhalten. So können Fehler frühzeitig angesprochen und entsprechende Maßnahmen zur Behebung eingeleitet werden. Gemeinsame Reviews können beispielsweise an bestimmte Meilensteine gekoppelt sein oder regelmäßig einmal im Monat stattfinden. Die dafür notwendige Zeit muss für jedes Projekt mit einkalkuliert werden.
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Beate Friedrich
17.09.2014
Bernhard Willig
28.11.2014