Peter-Prinzip

Das Peter-Prinzip ist eine ironische Managementregel. Sie besagt, dass in einer Organisationseinheit die Mitarbeiter so lange befördert werden, bis sie auf einer Position angelangt sind, die sie überfordert und dort bis zum Ende des Berufslebens verharren. Als Konsequenz ergibt sich daraus, dass die Mehrzahl aller Mitarbeiter einer Organisation unfähig sind, ihre Funktion korrekt auszuüben.

Der kanadische Pädagoge Laurence J. Peter beschrieb dieses Phänomen 1969 im Buch The Peter Principle (Peter, Laurence J., Hull, Raymond: The Peter Principle, 1969, New York, Verlag William Morrow). Die Publikationen von Peter erheben keinen wissenschaftlichen Anspruch, sondern beschreiben unterhaltsam von ihm erkannte bzw. postulierte Managementzusammenhänge.

Herleitung und Auswirkungen des Peter-Prinzips

Peter leitet sein Prinzip aus der hierarchischen Struktur der Aufbauorganisation her. Diese ist meist in Form einer Linienorganisation gestaltet. Karriere innerhalb einer Linienorganisation besteht im Erreichen einer höheren Hierarchiestufe und dem damit verbundenen Zugewinn an Macht, Geld und Status. Den jeweils nächsten Karriereschritt erreicht man dadurch, dass man sich innerhalb seiner Stufe als der beste Leistungsträger präsentiert.

Die berufliche Laufbahn besteht nach dem Peter-Prinzip somit darin, dass der beste Mitarbeiter zum Gruppenleiter, der beste Gruppenleiter zum Abteilungsleiter, der beste Abteilungsleiter zum Hauptabteilungsleiter usw. befördert wird. Degradationen finden jedoch grundsätzlich nicht statt. Die Linienorganisation ist damit eine Einbahnstraße, die Rückkehr in eine hierarchisch niedrigere Position würde einem Gesichtsverlust gleichkommen. Daraus ergibt sich die Kurzfassung des Peter-Prinzips: Jeder wird so lange befördert, bis er auf eine Position kommt, für die er ungeeignet ist.

Das Peter-Prinzip in der Projektorganisation

Grundsätzlich sind Projektorganisationen vom Peter-Prinzip deutlich weniger betroffen als Linienorganisationen. Hauptgrund dafür ist, dass die Rollen in einer Projektorganisation nur zeitlich befristet besetzt sind.

Allerdings gibt es in vielen Organisationen keine oder keine hinreichend klaren Kriterien für die Besetzung von Projektpositionen, z.B. Anforderungsprofile für Projektmanager. Dies kann dazu führen, dass verantwortliche Positionen in Projekten nach ungeeigneten Kriterien besetzt werden. Häufig werden z.B. Projektmanager nicht nach ihrer Qualifikation im Projektmanagement, sondern aufgrund ihrer Fachkenntnisse über den Projektgegenstand ausgewählt.

Gegenmaßnahmen

Um das Peter-Prinzip zu vermeiden, werden in vielen Unternehmen Führungslaufbahn und Fachlaufbahn als getrennte Alternativen angeboten. Aus Projektmanagementsicht ist eine dritte Art der Laufbahn gefordert, die Projektmanagementlaufbahn. Diese ergibt sich daraus, dass Projektmanagement Aspekte der beiden anderen Laufbahnen in sich vereint und darüber hinaus durch den zeitlich begrenzten Charakter von Projekten und die hohe Variation der Aufgaben besondere Ansprüche an die Positionsinhaber stellt.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Bernhard Weidinger
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Mitarbeiter qualifizieren sich durch ihre fachlichen Fähigkeiten für höhere Aufgaben. Das ist eine wesentliche Ursache des Fachkräfte-Mangels: Der beste Techniker wird zum Projektleiter befördert, der beste Projektleiter zum Abteilungsleiter gemacht. Das Peter-Prinzip besagt aber: Jeder wird bis zur Stufe seiner Inkompetenz befördert. Wer ein guter Techniker ist, muss nicht unbedingt für Management-Aufgaben geeignet sein. Mag. Bernhard Weidinger formuliert in seinem Artikel "zehn Gebote", mit denen Unternehmen das Peter-Prinzip außer Kraft setzen und ihren Mitarbeitern maßgeschneiderte Karriere-Möglichkeiten bieten.
von Hedwig Kellner
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Wer eine Projektleitung übernimmt, kann das als Karrieresprungbrett nutzen. So bietet sich diese Position insbesondere dafür an, seine Führungskompetenzen unter Beweis zu stellen: unternehmerisches Denken, Blick für das Ganze, Durchsetzungsvermögen usw. Allerdings darf man sich nicht dem Irrglauben hingeben, ein erfolgreiches Projekt würde einem automatisch den Weg in eine höhere Etage oder Gehaltsklasse ebnen. Hedwig Kellner erläutert in Ihrem Beitrag, wie man ein Projekt angehen sollte, wenn man es als Bewährungsprüfung für zukünftige Führungskräfte versteht und was es zu beachten gilt, wenn man sich aus der Projektarbeit heraus als Aufstiegskandidat empfehlen möchte.
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