Parkinsons Gesetz

Cyril Northcote Parkinson beschrieb 1958 in "The Pursuit of Progress" das nach ihm benannte Gesetz, das auch im Projektmanagement weitreichende Folgen hat. Es lautet: "Work expands so as to fill the time available for its completion", meist übersetzt mit: "Jede Arbeit dauert so lange, wie Zeit für sie zur Verfügung steht."

Die Auswirkungen dieses Gesetzes beschreibt Parkinson mit einem Gedankenexperiment, das hier nur in groben Zügen zum Verständnis der weiteren Zusammenhänge wiedergegeben wird:

Ausgangspunkt ist ein Sachbearbeiter, der sich überarbeitet fühlt. Dies rührt daher, dass er gemäß Parkinsons Gesetz seine gesamte Arbeitszeit mit seinen Aufgaben ausfüllt, unabhängig davon, welchen Aufwand seine Aufgaben tatsächlich benötigen.

Die Konsequenz ist, dass er (mindestens) zwei Mitarbeiter benötigt. Es ist für ihn nicht möglich, nur einen Mitarbeiter zu fordern, da dieser eine potentielle Konkurrenz bei seiner eigenen Beförderung zur nächsten Hierarchiestufe wäre. Er erhält diese Mitarbeiter von seinen Vorgesetzten bewilligt, da diese dadurch selbst an Einfluss gewinnen.

Beide Mitarbeiter werden gemäß Parkinsons Gesetz bald ebenfalls überarbeitet sein und ihrerseits weitere Mitarbeiter fordern. Dies führt dazu, dass der urspüngliche Sachbearbeiter immer mehr Koordinierungsaufgaben übernehmen muss und sich noch mehr überarbeitet fühlt.

Die so beschriebene Zunahme an "Overhead" wird oftmals ebenfalls mit dem Gesetz Parkinsons gleichgesetzt.

Im Projektmanagement hat Parkinsons Gesetz schwerwiegende Konsequenzen für die Bemessung von Arbeitsaufwand und Dauer von Arbeitspaketen.

Wenn ein Arbeitspaket einen geringeren Arbeitsaufwand zugewiesen bekommt als seine Dauer in Arbeitstagen beträgt, ist dieses Arbeitspaket dazu prädestiniert, den Arbeitsaufwand zu überschreiten. Die Überschreitung beträgt mindestens die Differenz von Dauer und Arbeitsaufwand.

Neben diesem primären Effekt der Aufwandsverlängerung durch zur Verfügung stehende Zeit bewirkt Parkinsons Gesetz, dass Arbeitspaketverantwortliche niemals ein Arbeitspaket mit geringerem Aufwand als vorgesehen abschließen. Dies würde bedeuten, dass sie beim nächsten Projekt für die gleiche Arbeit weniger Ressourcen zugebilligt bekämen. Selbst wenn ein Arbeitspaket mit geringerem Arbeitsaufwand durchgeführt wird, sorgt der Arbeitspaketverantwortliche im eigenen Interesse dafür, dass die Arbeitszeiterfassung trotzdem voll mit dem geplanten Aufwand belastet wird.

Um diesen allgemein bekannten Problemen entgegenzusteuern werden zwei Strategien versucht. Die erste besteht darin, von vornherein den Arbeitspaketen weniger an Ressourcen zuzuweisen als bei realistischer Schätzung erforderlich ist. Dies führt jedoch dazu, dass die Arbeitspaketverantwortlichen die Vorgaben nicht ernst nehmen, sondern in der internen Planung einen Überziehungsfaktor einplanen, der die vorweggenommene Reduktion mindestens kompensiert.

Ein anderer Weg ist das laufende Controlling bei der Arbeitszeiterfassung. Hier muss jeder Projektmitarbeiter zusätzlich zum bisher angefallenen Aufwand seine Schätzung für den noch erforderlichen Aufwand bis zur Fertigstellung geben. Formalisiert ist dieser Ansatz im Earned Value Management und in der Critical Chain-Methode.

Die weitreichendste Auswirkung des Parkinson-Gesetzes ist jedoch das Ausufern des Projektmanagement-Overheads selbst, im Jargon oft mit "Projektitis" bezeichnet. Kennzeichen der "Projektitis" ist der steigende Aufwand für das Projektmanagement bei gleichbleibender oder sich sogar verschlechternder Qualität der durchgeführten Projekte. Dies kann gemessen werden durch die Bestimmung des Schedule Performance Index, des Cost Performance Index und des Aufwands für das Projektmanagement. Parkinsons Gesetz verhindert jedoch in der Praxis diese sehr einfache Maßnahme: Da für die Projektbewertung in der Regel mehr als eine Stunde Zeit zur Verfügung steht, werden komplexe Kennzahlensysteme aufgebaut, die eine einfache Beurteilung des Projekts verhindern.

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