Rolle

Rolle bezeichnet eine temporäre Funktion einer Person oder Organisationseinheit innerhalb der Projektorganisation. Eine Rolle wird beschrieben durch Aufgaben, Befugnisse und Verantwortungen. Zur vollständigen Definition einer Rolle gehört die Angabe, ob sie teilbar (d.h. ob sie von mehreren Personen wahrgenommen werden kann) und kombinierbar (d.h. ob sie mit anderen Rollen gemeinsam von einer einzigen Person wahrgenommen werden kann).

Zusätzlich kann in der Rollenbeschreibung enthalten sein, welche Qualifikationen oder anderen Eigenschaften notwendig sind, um sie zu übernehmen.

PMBOK Guide, PRINCE2 und ICB verwenden statt dem in der Organisationslehre üblichen Begriff "Funktion" den Begriff "Rolle". In der Soziologie bezeichnet "Rolle" auch die Art der Interaktion eines Individuums innerhalb eines sozialen Systems (z.B. "Mann" und "Frau" als geschlechtsspezifische Rollen), wodurch im allgemeinen Sprachgebrauch der Begriff "Rolle" mehrdeutig verwendet wird. Der Grund dafür, dass in der Projektorganisation üblicherweise von Rollen gesprochen wird, liegt vermutlich darin, dass der temporäre Charakter betont werden soll.

Zu den Rollen innerhalb einer Projektorganisation können unter anderem zählen:

  • Auftraggeber
  • Auftragnehmer
  • Mitglied des Lenkungsausschusses
  • Projektleiter, Projektmanager
  • Teilprojektleiter
  • Projektmitarbeiter (intern oder extern)
  • Unterauftragnehmer
  • Anwender
  • Qualitätsmanager
  • Risikomanager
  • Ressourcenverantwortlicher
  • Controller

Aufgaben einer Rolle

Die Aufgaben einer Rolle werden definiert durch die Prozesse, für deren Durchführung eine Rolle zuständig ist. Z.B. hat der Projektmanager die Aufgabe, das Projekt zu überwachen und zu steuern.

Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Fifth Edition. Newton Square, Pennsylvania, USA, 2013

Verantwortlichkeiten einer Rolle

Die Verantwortlichkeiten einer Rolle ergeben sich aus ihren Aufgaben und ihrer Einordnung in die Projektorganisation. Eine Verantwortlichkeit ist definiert durch die ausübende Rolle, das zu erzielende Ergebnis und die überwachende Rolle. Z.B. berichtet ein Teilprojektleiter (ausübende Rolle) an den Projektleiter (überwachende Rolle) über die Einhaltung eines Zwischentermins (Ergebnis).

Befugnisse einer Rolle

Gemäß dem Kongruenzprinzip der Organisation muss eine Rolle mit den Befugnissen ausgestattet sein, die notwendig sind, um ihre Aufgaben durchzuführen und ihre Verantwortlichkeiten zu erfüllen. Ein Teilprojektleiter muss deshalb z.B. die Befugnis haben, die zur Durchführung seines Teilprojekts benötigten Mitarbeiter entsprechend anzuweisen.

Teilbarkeit einer Rolle

Es ist sinnvoll anzugeben, ob eine Rolle nur von einer einzigen Person innerhalb eines Projekts wahrgenommen werden darf, oder ob sich mehrere Personen diese Rolle teilen können. Üblicherweise dürfen die Rollen des Lenkungsausschussvorsitzenden und des Projektleiters nicht geteilt werden, wohl aber z.B. die Rolle eines Risikomanagers. Wenn, z.B. aufgrund der Projektgröße, Rollen geteilt werden, ist es wichtig, dass bei ihrer Zuweisung die Zuständigkeitsbereiche definiert werden. Z.B. kann ein Risikomanager für wirtschaftliche Risiken und ein zweiter für technische Risiken zuständig sein.

Kombinierbarkeit von Rollen

Da es innerhalb eines Projekts sehr viele Rollen geben kann, müssen innerhalb kleiner Projekte mehrere Rollen von einer Person ausgeübt werden. Z.B. kann der Projektleiter gleichzeitig die Rolle eines Teammitglieds haben, darf aber nicht zugleich sein eigener Auftraggeber sein.

Zuweisung von Rollen an Personen und Organisationseinheiten

Rollenbeschreibungen enthalten noch keine Zuweisungen an konkrete Personen. Dies geschieht erst bei der Zusammenstellung des Projektmanagementteams und der Ressourcenplanung. Hierbei ist es wichtig, dass die betroffenen Personen über ihre Rollenbeschreibungen informiert werden. PRINCE2 fordert sogar, dass die Teammitglieder ihre jeweilige Rollenbeschreibung(en) unterschreiben.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
Methode: Rollen-Canvas
von Dr. Susanne Ehmer
6 Bewertungen
3.666665
2 Kommentare
Ad hoc, bereichsübergreifend und quer zur Hierarchie: Als flexible und schnelle Form der Zusammenarbeit erlaubt Kollaboration, komplexe Fragestellungen mit hoher Geschwindigkeit zu lösen. Warum sich Führungskräfte und Mitarbeiter in der heutigen VUCA-Welt mit neuen Formen der Zusammenarbeit beschäftigen müssen und welchen Nutzen sie davon haben, zeigt Dr. Susanne Ehmer anhand von Praxisbeispielen, Tipps sowie Übungen für den eigenen Weg zur Kollaboration.
von Benjamin Seidler
5 Bewertungen
3.8
0 Kommentare
Bei der Entwicklung eines neuen Produkts fällt es Projektteams manchmal schwer, die Sicht des Kunden einzunehmen. Abhilfe schafft das Product Canvas: Es zerlegt Anforderungen in ihre grundlegenden Bestandteile und bildet diese in Form eines vorstrukturierten Plakats ab. Agile Coach Benjamin Seidler zeigt, wie ein agiles Team dieses Canvas erstellt und damit im Projektverlauf jederzeit flexibel auf sich ändernde Anforderungen reagiert.
von Christian Botta
18 Bewertungen
4.77778
3 Kommentare
"Wer ist hier eigentlich für was verantwortlich?" – Nicht selten geraten Projekte ins Stocken, weil diese Frage nicht eindeutig geklärt ist. Mit der von Christan Botta entwickelten Visualisierungsmethode "Role Model Canvas" klären Sie effizient im Projektteam Rollen, Aufgaben und Abgrenzungen und fördern so nebenbei das allgemeine Verständnis über die verschiedenen Rollen. Mithilfe des Canvas können Sie zudem auch anderen Stakeholdern die Projektrollen erklären.
von Gero Lomnitz
6 Bewertungen
4.333335
2 Kommentare
Eine klare Rollendefinition ist für eine reibungslose Zusammenarbeit im Projekt wichtig. Dennoch wird dieses Thema in Kundenprojekten oft stiefmütterlich behandelt: Aufgaben, Verantwortungen und Erwartungen werden zu Projektbeginn nicht ausreichend geklärt. Wie Sie mit der richtigen Kommunikation die einzelnen Rollen im Projekt eindeutig festlegen, erklärt Gero Lomnitz in diesem Tipp.
von Klaus D. Tumuscheit
47 Bewertungen
4.51064
18 Kommentare
Meist werden Mitarbeiter zu Projektleitern ernannt, die über besondere Expertise im Projektgegenstand verfügen. Klaus Tumuscheit hält dies für einen gravierenden Fehler, da Projektleiter in erster Linie Projektmanagement beherrschen müssten. Wer nur Fachexperte ist, schade sogar dem Projekt, da er zum einen die Kompetenz des Teams nicht ausreichend einbinde und zum anderen die Managementaufgaben nur unzureichend erfülle. Tumuscheit plädiert für ein größeres Projektmanagement-Bewusstsein und appelliert an Top-Manager, in den Aufbau von Projektmanagementkompetenz ihrer Mitarbeiter Zeit und Geld zu investieren, um die Erfolgschancen ihrer Projekte zu erhöhen.
von Dr. Matthias Eberspächer
10 Bewertungen
4.3
6 Kommentare
Bevor Sie als Projektleiter mit der operativen Arbeit im Projekt beginnen können, müssen Sie zunächst dafür sorgen, dass sich Ihre Mitarbeiter zu einem funktionierenden Team zusammenfinden. Dr. Matthias Eberspächer stellt Ihnen hierfür drei Gruppenspiele vor, die Sie mit wenig Vorbereitung während eines Kick-off durchführen können. So lernen sich die Teammitglieder gegenseitig kennen und Sie können herausfinden, ob die Zusammensetzung Ihres Teams passt. Beobachten Sie in einem spielerischen Kontext, wie Ihre Mitarbeiter vorgehen, um Aufgaben zu lösen und vorgegebene Ziele zu verfolgen.
von Dr. Matthias Eberspächer
11 Bewertungen
4
0 Kommentare
Damit ein Projekt erfolgreich ist, müssen die Projektmitarbeiter gut zusammenarbeiten. Doch welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit die Zusammenarbeit im Team gelingt? Und wie muss sich ein solches Team zusammensetzen? Dr. Matthias Eberspächer stellt anhand von zwei Beispielen aus seinem Projektalltag acht Kriterien vor, welche gute Teams von schlechten unterscheiden. Ergänzend dazu zeigt er mit Hilfe der komplementären informellen Teamrollen von Belbin, warum das eine Projekt scheiterte und das andere zu einem guten Abschluss gebracht werden konnte.
von Sabine Dietrich
11 Bewertungen
3.727275
2 Kommentare
Der Projektauftraggeber ist desinteressiert, die Stakeholder nicht präsent und der Lenkungsausschuss verschleppt Entscheidungen – fehlt den Beteiligten aus Projekt und Linie ein entsprechendes Rollenverständnis, sind meist auch die Ergebnisse der Projektarbeit nicht überzeugend. Denn ohne genaue Definition der Zuständigkeiten und Schnittstellen in der Matrixorganisation, hakt es zwangsweise in der Projektarbeit. Sabine Dietrich zeigt, wie wichtig klare Rollenprofile sind und wie sich ein ganzheitliches Rollenkonzept im Unternehmen einführen lässt.
von Sigrid Pander
15 Bewertungen
4.066665
0 Kommentare
Weibliche Fachkräfte sind im Projektmanagement nach wie vor deutlich unterrepräsentiert. Woran liegt das? Was können Führungskräfte, Personalverantwortliche und interessierte Frauen tun, damit die Anforderungen der Lebenswelt weiblicher Projektfachkräfte und die Erfordernisse der Projektpraxis in Zukunft besser zusammenpassen? Und wie können männliche Projektfachkräfte bei der Umsetzung ihres Wunsches unterstützt werden, mehr für ihre Familie da zu sein? Eine gemeinsam von der GPM und dem Gender Zentrum Augsburg (GZA) durchgeführte Studie stellt die richtigen Fragen und liefert teilweise überraschende Antworten. Sigrid Pander, Christina Hermanns und Sylvia Enders stellen die Ergebnisse der Studie vor und geben einige konkrete Handlungsempfehlungen.
von Dag Plischke
Bewertungen
0
0 Kommentare
Der Automotive-Markt erfordert immer kürzere Entwicklungszyklen - bei steigender Komplexität der Produkte. Unter diesen Bedingungen ist eine effektive Kooperation der Hersteller mit ihren Partnerfirmen notwendig. Das ProSTEP iViP Vereinsprojekt "Collaborative Project Management (CPM)" hat Lösungen für die Kommunikation und Dokumentation von Projektinformationen sowie für die Terminplanung und Steuerung von Aktivitäten in Entwicklungsnetzwerken erarbeitet. Dabei kann jeder Partner seine eigenen optimierten Prozesse weiterleben und ist nicht gezwungen, seine Kernkompetenzen offen zu legen. Dag Plischke und Dr. Steven Vettermann stellen die CPM-Recommendation vor.
von Dr. Timo Borst
3 Bewertungen
3
0 Kommentare
Der erfolgreiche Abschluss wissenschaftlicher IT-Projekte ist oft dadurch gefährdet, dass das Ziel nicht hinreichend konkret formuliert ist, ein geeignetes Vorgehensmodell fehlt oder die fachliche und disziplinarische Führung der Mitarbeiter vernachlässigt wird. Dr. Timo Borst erklärt in seinem Beitrag anhand eines Beispiels, wie man diese Gefahren in der Praxis minimieren kann, indem man auf diesen Projekttyp angepasste PM-Methoden einsetzt.
von Dirk Heche
1 Bewertung
4
0 Kommentare
"Wissen ist Macht", so lautet eine alte Weisheit. Doch welche Bedeutung hat diese Aussage, wenn man sie auf das Projektmanagement anwendet? Besitzt also auch ein Projektleiter umso mehr Macht, umso mehr Wissen er auf sich konzentriert? Oder ist es umgekehrt das Wissen des Teams, das entscheidend zum Projekterfolg und somit auch zum Erfolg des Projektleiters beiträgt? Dirk Heche ist diesen Fragen einmal gründlich nachgegangen und zeigt an praktischen Beispielen, warum ein Projektleiter, der fast überflüssig geworden ist, zu Recht von sich behaupten darf, sein Projekt im Griff zu haben.
Alle relevanten Beiträge anzeigen
Tech Link