Projektpolitik

Mit dem schillernden Begriff der "Projektpolitik" hat die DIN 69905 den mutigen Versuch unternommen, für die "weichen Faktoren" des Projekterfolgs einen genormten Ausdruck zu definieren.

Bezogen auf ein einzelnes Projekt erscheint ihre Definition als "Aktives Gestalten des Projektgeschehens" unglücklich, da dies keine Abgrenzung erlaubt. Jeder Projektmitarbeiter ist per se gehalten, das Projektgeschehen aktiv zu gestalten. Gemeinhin wird aber nicht jeder Verbesserungsvorschlag eines Projektmitarbeiters als Projektpolitik verstanden. Landläufig wird mit Projektpolitik eher die Wahrnehmung strategischer Führungsaufgaben assoziiert.

Weitaus interessanter und zukunftsweisender erweist sich die Definition bezogen auf "mehrere Projekte des Unternehmens" (mit anderen Worten: Projektportfolio). In diesem Zusammenhang definiert die DIN Projektpolitik als "Aktives Gestalten der Rangordnung von Zielen, Aufgaben und Ergebnissen der Projekte eines Unternehmens", was in etwa dem aktuellen Verständnis des Begriffs "Projektportfoliomanagement" entspricht.

Trotz der Definition in der DIN wird "Projektpolitik" meist in zwei anderen Bedeutungen verwendet.

Häufig bezeichnen insbesondere Projektmitarbeiter die Entscheidungen von Führungskräften abschätzig als Projektpolitik. Dabei schwingt die Aussage mit, dass Entscheidungen nicht aufgrund von sachlichen Abwägungen, sondern lediglich aufgrund kurzfristiger unternehmerischer Gesichtspunkte gefällt werden.

Als positiv bewerteter Begriff beschreibt "Projektpolitik" die originäre Aufgabe eines Projektsponsors (bwz. Projektpaten), der das Projektumfeld zu Gunsten des Projekterfolgs beeinflussen soll. Diese Aufgabe fällt bei Abwesenheit eines Sponsors dem Projektleiter zu.

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Immer wieder kommt es vor, dass Top-Manager gute Ideen von Projektleitern und Mitarbeitern ablehnen – sogar dann, wenn das Weiterbestehen des Unternehmens davon abhängt. Aber warum ist das so? Und was kann man dagegen tun? Klaus Schuster erklärt, warum manche Top-Manager gute Ideen blockieren und wie Projektleiter vorgehen können, um ihre Vorschläge auch gegen mächtige Widerstände durchzusetzen.
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von Dr. Monika Setzwein
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Seeungeheuer, Stürme, feindselige Einheimische – das waren nur einige der Risiken, auf die sich Kolumbus vor seiner Expedition nach "Indien" vorbereiten musste. Und das tat er mit vorbildlicher Gründlichkeit. Das Ungewisse lässt sich nicht beherrschen, aber von Kolumbus lernen wir, wie man mit ihm umgehen kann. Kolumbus Vorgehen kann deshalb auch als Vorbild für das Management von Projekten mit hoher Unsicherheit dienen. Markus Körner stellt im dritten Teil seines Artikels weitere Lektionen vor.
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In projektfeindlichen Unternehmenskulturen heißt es für den Projektleiter oft: Allein gegen viele. Wenn die Teammitglieder vorgeben, einfachste Aufgaben nicht erledigen zu können, bei Zeitverzug keine Warnmeldung abgeben und die Linienvorgesetzten abfällig über das Projekt sprechen, sind das Projekt und die Position des Projektleiters akut gefährdet. Frank Lüschow zeigt in seinem Beitrag, dass in solchen Situationen ein strategisches Stakeholder-Management – unabhängig vom fachlichen Können und der Einsatzbereitschaft des Projektleiters – ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein kann. Darüber hinaus liefert er erste konkrete Ansätze für die Umsetzung in der Praxis.
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von Regina Wolf-Berleb
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Jedem Projektbeteiligten dürfte der Begriff "Lenkungsausschuss" im Zusammenhang mit der Steuerung von Projekten geläufig sein. Doch wer weiterführende Informationen zu diesem Thema sucht, bemüht sich oft vergeblich: Weder Normen noch Handreichungen geben befriedigende Antworten auf Fragen nach der Zusammensetzung des Lenkungsausschusses, seinen genauen Aufgaben im Projekt und den Besonderheiten, die bei der praktischen Arbeit zu beachten sind. Regina Wolf hat Erfahrungswerte zur Arbeit des Lenkungsausschusses für Sie zusammengestellt und gibt Empfehlungen für die Praxis.
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von Thomas Baumann und Tina Nehlsen-Pein Viele Unternehmen haben Projektmanagement eingeführt, ihre Mitarbeiter geschult, professionelles Equipment bereitgestellt und für eine motivierende Unternehmenskultur gesorgt – und trotzdem scheitern immer wieder Projekte. Eine mögliche Ursache ist, dass die Parameter Fähigkeiten, Wissen, Equipment und Wollen unzureichend miteinander verknüpft wurden. Thomas Baumann und Tina Nehlsen-Pein beschreiben in ihrem Beitrag, wie diese Parameter den Projekterfolg beeinflussen und warum es wichtig ist, sie gemeinsam zu betrachten.
von Thomas Baumann
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Nur 13% der Projektarbeit in deutschen Organisationen sind wertschöpfend. Das ist das Ergebnis der Langzeitstudie "Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung" von Prof. Dr. Manfred Gröger. Grund für die Wertvernichtung sind Unzulänglichkeiten in der Projektabwicklung und mangelnde PM-Kompetenz. Prof. Dr. Manfred Gröger stellt die Studie vor und zeigt Verbesserungspotenziale auf.
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Ein Projekt zu Ende zu führen, kann schwieriger sein, als es zu beginnen. Das so genannte 90%-Syndrom, beständige Änderungsanforderungen oder unvorhergesehene Schwierigkeiten können aus einem Projekt schnell eine unendliche Geschichte werden lassen. Dr. Georg Angermeier beschreibt im dritten und letzten Teil seiner Serie, wie Sie ein Projekt durch die Endphase führen und sicher zum Abschluss bringen.
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Die Tatsache, dass IT-Projekte ihre Ziele oft nicht erreichen, ist nicht erst seit den Untersuchungen der Standish Group bekannt. Dabei sind die Ursachen, aus denen IT-Projekte scheitern, immer dieselben – das konnte auch Dr. Christoph Zahrnt während seiner langjährigen Tätigkeit für System- und Softwarehäuser feststellen. Um seinen Eindruck auf eine solide Basis zu stellen, befragte er über einen längeren Zeitraum Seminarteilnehmer zu deren Erfahrungen über Ursachen für das Scheitern von IT-Projekten. Im Gegensatz zu allgemeinen Umfragen, stellt der Autor in seinem Beitrag nicht nur das Ergebnis vor, sondern nennt auch Maßnahmen und erklärt, was sich daraus für das Projektmanagement von IT-Projekten ableiten lässt.
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von Dr. Georg Angermeier
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"Bis ich das jemandem erkläre, habe ich es schon längst selbst gemacht!" Dieser Satz ist oft von Projektverantwortlichen zu hören. Was sich zunächst so tatkräftig anhört, entpuppt sich bei genauerer Betrachtung als schwerwiegender Führungsfehler. Was ein Projektleiter tun muss, um entspannt in den Feierabend gehen zu können, ist nur scheinbar einfach: fragen, zuhören, mit anderen reden, mitteilen und befähigen. Dr. Georg Angermeier zeigt, auf was es bei den wesentlichen Aufgaben eines Projektleiters, dem Führen, Planen, Überwachen und Steuern, ankommt und wie sich typische Fehler vermeiden lassen.
von Simone Weilacher
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Projekte jedweder Art sind unterschiedlichen Einflussfaktoren ausgesetzt. Zu diesen Einflussfaktoren gehören auch die so genannten Stakeholder - also Personen oder Organisationen, die am Projekt beteiligt sind oder deren Interessen von der Projektdurchführung oder dem Projektergebnis berührt werden. Um einen reibungslosen Projektablauf zu gewährleisten, ist es wichtig, die Stakeholder und ihre Interessen bei der Projektplanung und durchführung zu berücksichtigen. Simone Weilacher beschreibt in ihrem Artikel, wie man effizientes Stakeholdermanagement betreibt und die Interessen von Stakeholdern und die Projektziele miteinander in Einklang bringt.
von Wolfgang Stalder
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Budgetüberschreitung und Terminverzug - das sind die Gemeinsamkeiten der bedeutenden Mega-Projekte der vergangenen 200 Jahre. Sowohl der Bau des Panama-Kanals als auch die Entwicklung der Concorde verschlangen ein Vielfaches des geplanten Budgets ohne dabei einen Nutzen zu generieren, der diesen finanziellen Aufwand rechtfertigen würde - zumindest hatte es lange Zeit diesen Anschein. Betrachtet man Mega-Projekte aus historischer Perspektive, müssen viele Negativ-Urteile revidiert werden. Wolfgang Stalder hat Daten zu bedeutenden Großprojekten gesammelt und zusammengestellt. In seinem Artikel analysiert er ihre Charakteristika und Gemeinsamkeiten und erläutert wichtige Einflussfaktoren. Nutzen und Wirtschaftlichkeit bewertet er aus historischer Sicht neu.
von Ina Wohlgemuth
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Haben Linienvorgesetzte in einem Unternehmen großen Einfluss auf die Projektarbeit, stößt bei ihnen die Einführung eines professionellen Projektmanagements in der Regel auf Widerstand. Die Folge sind Konflikte an den Schnittstellen von Projekt und Linie. Wichtig ist es deshalb, nicht nur das Projektmanagement zu entwickeln, sondern auch die Aufgaben des Linienmanagements neu zu definieren. Ina Wohlgemuth-Spitz berichtet in ihrem Artikel, wie die SMS Demag AG, Marktführer in der Hütten- und Walzwerktechnik, bei der Einführung neuer PM-Strukturen neben dem Projektmanagement auch die Linie stärkte.
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Gerät ein Projekt in Schwierigkeiten und können zugesagte Leistungen nicht erbracht werden, muss das früher oder später auch an den Kunden kommuniziert werden. Ob der Kunde daraufhin verärgert aus dem Vertrag aussteigt oder bereit ist, "im Boot" zu bleiben und den Auftragnehmer bei der Lösung der Probleme zu unterstützen, hängt entscheidend von der richtigen Kommunikationsstrategie ab. Ralf Wallner gibt in diesem Artikel praktische Tipps, was Sie als Projektleiter des Auftragnehmers bei der Kommunikation mit dem Kundenprojektleiter beachten sollten, wenn Ihr Projekt z.B. nicht planmäßig beendet werden kann oder wenn Leistungskürzungen anstehen.
von Volker Schönichen
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Aus Sorge vor Fehlern und Risiken werden in der Projektpraxis immer kompliziertere Formalismen geschaffen, die höhere Sicherheit gewährleisten sollen. Das Ergebnis sind komplexe und undurchsichtige Projektmanagementsysteme, die hohe bürokratische Anforderungen an die Projektteams stellen – die eigentliche Projektarbeit leidet. Volker Schönichen analysiert in seinem Artikel, warum Projektmanagementsysteme immer komplexer werden und plädiert für eine Rückbesinnung auf die Einfachheit. Beispielhaft zeigt er, wie sich durch mehr Eigenverantwortung und unternehmerisches Denken der Mitarbeiter Systeme vereinfachen lassen.
von Simon A. Schmidt
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Unternehmen haben oft nur Einzelprojekte im Blick, nicht ihr gesamtes Projektportfolio. So verschenken sie Synergieeffekte und produzieren unnötige Kosten. Mit Projektportfolio- und Programm-Management (PPM-/PMM-Methode) können sie alle Projekte zeitgleich professionell steuern. PPM erlaubt es, Budgets und Ressourcen optimal zu verteilen, Risiken entgegenzuwirken, Doppelarbeiten zu vermeiden, Wissen zu übertragen und die Projekt-Abbruchraten zu senken. Simon A. Schmidt und Nicole Mertin beschreiben in ihrem Beitrag effizientes Portfoliomanagement und den damit verbundenen Steuerungsprozess.
von David Kremer
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Gerät ein Projekt wegen unerwarteter Schwierigkeiten aus dem Plan, kann das die Beteiligten schnell demotivieren. Ob sie das Projekt trotzdem weiter unterstützen, hängt sehr davon ab, wie Projektleitung und Management offiziell mit den Schwierigkeiten umgehen. Mit einer effektiven Kommunikationsstrategie können sie die demotivierende Wirkung von Umsetzungsproblemen begrenzen. David Kremer vom Fraunhofer IAO beschreibt in seinem Beitrag, was zu einer professionellen Veränderungskommunikation gehört und zeigt, wie sich die Gratwanderung zwischen offensiver Vermarktung des Projekts und sensiblem Umgang mit möglichen Problemen meistern lässt.
von Gertrude Henn
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Non-profit-Organisationen konkurrieren zunehmend um immer knappere Fördergelder. Doch sparsam zu sein reicht nicht, um die Zukunft zu sichern. Deshalb setzen sie ihre Hoffnung nun auf methodisches Projektmanagement. Projektentwicklerin Gertrude Henn skizziert in ihrem Praxisbericht, wie sie Projektmanagement in einem kirchlichen Wohlfahrtsverband einführte. Sie schildert Probleme und Widerstände, mit denen sie zu kämpfen hatte. Ihr größter Erfolg: Alle Beteiligten waren nach dem erfolgreichen Abschluss von der neuen Arbeitsweise überzeugt.
von Markus Selders
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Projekte, die nicht klar an die Unternehmensstrategie gekoppelt sind, geraten leicht in Schwierigkeiten. Abhilfe kann die Project Scorecard schaffen. Mit der Methode – einer Weiterentwicklung der Balanced Scorecard – lassen sich Projekte zur Umsetzung von Unternehmens- oder Bereichsstrategien initialisieren und steuern. Die Project Scorecard soll diese Projekte transparenter machen, damit Probleme frühzeitig erkennbar werden. Markus Selders und Luz Märkle stellen in diesem Beitrag den Management Prozess der Project Scorecard vor, erläutern die Komponenten und die Vorgehensweise und zeigen, wann es sinnvoll ist, die Project Scorecard einzusetzen.
von Georg von Stein
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"Was bringt mir ein Coach? Welche PM-Kompetenzen kann ich mit seiner Hilfe verbessern?" Diese Fragen stellt sich jeder Projektmanager, der vor der Entscheidung steht, Zeit und Geld in ein Coaching für sich und sein Team zu stecken. Georg von Stein hat den Siemens-Manager Professor Roland Dieterle sowie verschiedene Unternehmer und Coaches zu ihren Coaching-Erfahrungen befragt – und interessante Antworten erhalten. Mit ungewöhnlicher Offenheit berichten von Steins Gesprächspartner über Aha-Erlebnisse und Erfolge, aber auch über Probleme. Sie beschreiben, wie sie die Einsichten aus dem Coaching in die Praxis des Projektalltags übersetzen.
von Marc Lappe
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Project Management Offices (PMOs) sind mittlerweile in vielen Unternehmen etabliert. Sie dienen als zentrale Anlaufstelle für alle PM-Fragen. Die Unternehmen erhoffen sich, dass sie mit Hilfe von PMOs typische Fehler wie den Mangel an einheitlichen Planungsstandards, schlechte Vergleichbarkeit von Projekten, ungenügende Entscheidungsunterstützung für das Management oder Ressourcen-Überlastung mangels Transparenz vermeiden können. Marc Lappe erläutert in seinem Beitrag, was Sie bei der Einrichtung eines PMOs bezüglich Positionierung im Unternehmen, Organisation, Aufgabenzuordnung und Anforderungen an die Mitarbeiter beachten sollten.
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Ein wesentlicher Grund für das Scheitern vieler Projekte ist die mangelnde Unterstützung durch die Geschäftsleitung eines Unternehmens. Dieser Artikel von Jörg Uwer erläutert die Bedeutung des Projekt-Sponsorships für den Erfolg komplexer Projekte. Ausgehend von einigen typischen Erfolgsbarrieren für Projekte werden die Rolle, die Aufgaben und die Verantwortlichkeiten des Projektsponsors im Lebenszyklus eines Projekts vorgestellt. So erhalten Sie ein Rahmenwerk an Informationen, wie Projektsponsoren ihre Funktion wirkungsvoll wahrnehmen können.
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Der Umgang mit Macht und Hierarchien spielt in der Projektarbeit eine zentrale Rolle. Doch was ist Macht überhaupt? Ist sie "gut" oder "böse"? Was tun, wenn (fehlende) Machtausübung zum Problem wird? Gero Lomnitz stellt in seinem Beitrag die Bedeutung von Machtprozessen für die Projektarbeit dar. Anhand von Beispielen aus dem Projektalltag schildert er Praxisprobleme, die aus negativen Machtprozessen entstehen. Er zeigt, wie Sie diese erkennen können und gibt Tipps für den souveränen Umgang mit dem Phänomen "Macht" im Projektalltag.
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Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Projektmanagement ist die Unterstützung der Unternehmensführung. In vielen Unternehmen hat das Topmanagement dies aber noch nicht erkannt. Prof. Dr. Heinz Schelle, Mitbegründer der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM), gibt Vorstandsmitgliedern, Geschäftsführern und Behördenchefs Tipps, was sie für eine erfolgreiche Projektarbeit tun können.
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