Strategisches Projektmanagement

"Strategisches Projektmanagement" bezeichnet gemeinhin die Steuerung des Projektportfolios eines Unternehmens gemäß den Vorgaben der Unternehmensstrategie.

Der Begriff "Strategisches Projektmanagement" ist in keiner Richtlinie definiert, wird aber in der Fachliteratur verwendet, um die Unternehmensperspektive auf Projektmanagement zu bezeichnen (z.B.: Ahlemann, Frederik und Eckl, Christoph: Strategisches Projektmanagement. Praxisleitfaden, Fallstudien und Trends, 2013).

In seiner Verwendung ist "Strategisches Projektmanagement" weitgehend gleichbedeutend mit "Enterprise Project Governance" oder "Governance of Project Management"

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Jörg Rietsch
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2.5
5 Kommentare
Die meisten Project Management Offices (PMOs) sind nicht in der Lage, strategische Entscheidungen über die Zusammensetzung des Projektportfolios zu treffen – diese Meinung vertritt Jörg Rietsch. In der Praxis würden die PMO-Mitarbeiter von den operativen Tätigkeiten zur Unterstützung der laufenden Projekte so stark ausgelastet, dass sie die strategischen Aufgaben des Portfoliomanagements gar nicht mehr wahrnehmen könnten. Deshalb fordert Rietsch eine eigene Abteilung für strategisches Portfoliomanagement, die direkt der Unternehmensführung zuarbeitet und damit die Governance für die Projekte des Unternehmens gewährleistet.
von Dr. Georg Angermeier
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Die Zukunft heißt "Value-Driven Project Management" – das behauptet zumindest Dr. Harold Kerzner, einer der Väter und Vordenker des modernen Projektmanagements. Im Rahmen eines Workshops am 5. März diesen Jahres stand Kerzner dem Projekt Magazin für ein ausführliches Interview zur Verfügung, in dem er seine Thesen erläuterte. Dr. Georg Angermeier präsentiert einige der zentralen Denkansätze und Forderungen Kerzners und stellt sie zur Diskussion.
von Christian Mugrauer
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Das Meeting, in dem die Geschäftsführung eines mittelständischen Pharma-Unternehmens das Projektportfolio bespricht, erzeugt regelmäßig Frust anstatt Ergebnisse. Die Teilnehmer verlieren sich in Projektdetails, übergeordnete Entscheidungen werden oft zu spät getroffen oder erweisen sich als falsch. Die Geschäftsleitung zieht die Notbremse und entscheidet: Das Unternehmen braucht ein professionelles Projekt-Portfoliomanagement. Aber wie führt man das ein? Christian Mugrauer beschreibt am Beispiel des Pharma-Unternehmens, wie sich in KMUs ein wirkungsvolles, von allen akzeptiertes Projekt-Portfoliomanagement pragmatisch und zügig etablieren lässt. Außerdem stellt er die wesentlichen Erfolgsfaktoren und Lessons Learned vor.
von Petra Berleb
28 Bewertungen
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3 Kommentare
Die Wirtschaftskrise geht auch am Projektmanagement nicht spurlos vorbei. Umsatzeinbrüche zwingen die Unternehmen zu Projekteinstellungen, Trainingsstopps und Stellenabbau. Till Balser, Gründer und Geschäftsführer der Tiba Managementberatung, ist international als Projektmanagement-Berater tätig und beobachtet, wie sich die Rezession auf Projekte, Unternehmen und Projektmanager auswirkt. Petra Berleb und Jessika Herrmann sprachen mit ihm über richtige und falsche Sparmaßnahmen in der Krise, die Besinnung auf unternehmensinterne PM-Kompetenzen und den Silberstreifen am Horizont.
von Klaus Niebecker
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Um kostengünstiger und schneller produzieren zu können, übertragen Automobilhersteller ihren Zulieferern immer mehr Entwicklungsaufgaben. Diese Projektkooperationen verlaufen allerdings nicht immer reibungslos: Die Partner haben oft Probleme, die Projektziele abzustimmen, es gibt Unklarheiten in der Kommunikation oder die Verantwortlichkeiten sind nicht ausreichend geregelt. Eine Verbesserung kann die Collaborative Project Scorecard (CPS) bringen. Die CPS ist von der Balanced Scorecard (BCS) abgeleitet. Sie unterstützt die Projektpartner dabei, gemeinsam Ziele und Messgrößen zu definieren und verbessert damit die Kommunikation und das gegenseitige Verständnis. Klaus Niebecker, Dag Plischke und Reinhard Wagner stellen die CPS vor und zeigen, welches Potential sie für die Praxis birgt.
von Dr. Georg Angermeier
73 Bewertungen
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Als einfaches Instrument zur Unterstützung von Entscheidungen und Strategieentwicklungen ist die SWOT-Analyse weit verbreitet. Sie eignet sich vor allem für Situationen, in denen schnell Entscheidungen auf unzureichender Informationsbasis getroffen werden müssen. Für das Projektmanagement bietet die SWOT-Analyse im Vorfeld eines Projekts, z.B. bei der Ideenfindung, aber auch bei Krisensituationen großen Nutzen. Dr. Georg Angermeier stellt das Prinzip dieser Methode vor.
von Thomas Baumann
3 Bewertungen
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Ein Projekt trägt nur dann zum Unternehmenserfolg bei, wenn sein Ergebnis mehr einbringt als dessen Erstellung insgesamt kostet. Ob dies der Fall ist, bewertet der so genannte Business Case (BC). Ein erfolgreiches Projektmanagement garantiert noch keinen profitablen BC. Erforderlich ist hierfür ein Business Case Management (BCM), das die Perspektive bei der Bewilligung, Durchführung und Bewertung eines Projekts über dessen Dauer auf die gesamte Nutzungsphase des Projektergebnisses ausdehnt. Thomas Baumann erläutert, wie BCM in einem Unternehmen zu gestalten ist. Den Schwerpunkt legt er auf die Rollen, Phasen und Prozesse sowie auf die Frage, wie die notwendige Expertise zu gewährleisten ist.
von Thomas Baumann
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Auch wenn ein Projekt erfolgreich abgeschlossen wird, kann es unrentabel sein. Grund dafür ist ein fehlerhafter Business Case. Wurde dieser z.B. lückenhaft oder unrealistische kalkuliert, stimmt am Ende die Produktrendite nicht. Im ersten Teil seines Artikels zeigt Thomas Baumann, wie Projekterfolg und Business Case zusammenhängen und welche häufigen Fehler zu einem falschen Business Case führen können.
von Kristin Vogelsang
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Projektmanagement verfügt zwar über zahlreiche Methoden und Prozesse, für den Einsatz in KMU müssen diese aber erst verschlankt werden – ein Aufwand, den viele KMU scheuen. Der Verzicht auf PM-Methoden mindert aber die Effizienz der Projektabwicklung und gefährdet die Ergebnisqualität. Es ist deshalb auch für KMU wichtig, Projektmanagement zu betreiben. Dass dies effizient möglich ist, zeigt eine Studie der Universität Osnabrück, in der die tatsächliche Anwendung von Projektmanagement in KMU untersucht wird. Kristin Vogelsang und Jens Olberding stellen die dabei ermittelten Best Practices vor.
von Cornelia Niklas
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Eine aussagekräftige Portfoliodarstellung sollte nicht nur Wirtschaftlichkeit und Strategieausrichtung der im Unternehmen abgewickelten Projekte verdeutlichen, sondern auch deren Risiken und Chancen. Letzteres ist notwendige Voraussetzung, um Projektvorschläge nach strategischen Gesichtspunkten auszuwählen. Im vierten Teil dieser Artikelfolge erklärt Cornelia Niklas, wie Sie ein Risikoportfolio erarbeiten. In Kombination mit dem Attraktivitätsportfolio (Teil 3) erlaubt dieses eine Bewertung der geplanten sowie der laufenden Projekte aus Unternehmenssicht. Damit ist die Basis für ein wirkungsvolles strategisches Projektcontrolling geschaffen.
von Cornelia Niklas
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4.5
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Eine Portfoliobewertung gibt einen Überblick über die Projekte im Unternehmen und ermöglicht es, für das operative Controlling Schwerpunkte festzulegen. Im dritten Teil ihrer Serie über Projektcontrolling zeigt Cornelia Niklas, wie ein so genanntes Attraktivitätsportfolio erarbeitet und analysiert werden kann. Dieses stellt den geplanten Beitrag der Projekte zu den wirtschaftlichen und strategischen Zielen des Unternehmens dar.
von Volker Voigt
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Nicht jedes Projekt ist gleichermaßen nützlich. Um in Zeiten des hohen Kostendrucks zu gewährleisten, dass sich die Aufwände für ein Projekt auch tatsächlich lohnen, setzen viele Unternehmen ein Nutzencontrolling ein. Die Ausprägungen dieser Systeme sind sehr unterschiedlich; das Spektrum reicht von der rein qualitativen Nutzenbegründung bis hin zur ausgereiften Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Volker Voigt und Armin Knapp erklären, welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, um ein Nutzencontrolling zu implementieren. Darüber hinaus zeigen sie am Beispiel der TUI AG, wie es in der Praxis eingesetzt werden kann.
von Wolfram Müller
11 Bewertungen
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Viele Unternehmen haben Probleme damit, ihre Projekte eindeutig zu priorisieren: Die Geschäftsführer und Entscheider haben meist so viele Wünsche und Projektideen, dass die Kapazitäten für deren Umsetzung bei weitem nicht ausreichen. Die 1&1 Internet AG setzt seit 2004 ein System ein, das es ermöglicht, Projekte zügig und klar zu priorisieren und die Ressourcen nach objektiven Kriterien zuzuteilen. Die Entscheider erhalten ein realistisches Bild der vorhandenen Kapazitäten und können nicht umhin, echte Prioritäten zu vergeben. Wolfram Müller stellt das System der 1&1 Internet AG vor und erklärt, warum es so erfolgreich ist.
von Regina Wolf-Berleb
7 Bewertungen
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3 Kommentare
Jedem Projektbeteiligten dürfte der Begriff "Lenkungsausschuss" im Zusammenhang mit der Steuerung von Projekten geläufig sein. Doch wer weiterführende Informationen zu diesem Thema sucht, bemüht sich oft vergeblich: Weder Normen noch Handreichungen geben befriedigende Antworten auf Fragen nach der Zusammensetzung des Lenkungsausschusses, seinen genauen Aufgaben im Projekt und den Besonderheiten, die bei der praktischen Arbeit zu beachten sind. Regina Wolf hat Erfahrungswerte zur Arbeit des Lenkungsausschusses für Sie zusammengestellt und gibt Empfehlungen für die Praxis.
von Petra Berleb
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IT-Unternehmen verwenden zu viel Zeit auf die Koordination ihrer Mitarbeiter und können deshalb ihre Projekte nicht schnell genug vorantreiben. So lautete die Kernaussage des Vortrags von Tom DeMarco am 20. März auf der Veranstaltung "Projektmanagement 2006" in München. In einer Zeit, in der Geschwindigkeit der entscheidende Erfolgsfaktor ist, müssen die Unternehmen ihre Projekte sorgfältiger auswählen und schneller vorantreiben – auch auf Kosten von Fehlern, so DeMarco. Petra Berleb sprach mit ihm über die neuen und klassischen Anforderungen im Projektmanagement.
von Dr. Peter Duwe
8 Bewertungen
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Multiprojektmanagement (MPM) ermöglicht es den Unternehmen, die richtigen Projekte zur richtigen Zeit durchzuführen und auf diese Weise wettbewerbsfähig zu bleiben. Durch eine klar formulierte Firmenstrategie werden Entscheidungen transparenter. Doch genau diese Transparenz stößt insbesondere in mittelständischen Unternehmen häufig auf Widerstand. Hier ist ein Umdenken und ein Wandel der Unternehmenskultur erforderlich. Dr. Peter Duwe zeigt, welche Vorteile MPM in der Praxis bietet und wie man Widerstände überwinden kann.
von Daniela Dollinger
5 Bewertungen
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Viele Projektleiter beklagen die mangelnde Unterstützung durch ihr Top-Management: Die Führungskräfte erscheinen nicht zu Meetings, ignorieren Problemmeldungen oder sind nicht zu erreichen. Die Projektleiter fühlen sich im Stich gelassen. Dabei ist das Engagement des Top-Managements ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Projektarbeit. Daniela Dollinger beschreibt in ihrem Beitrag die Aufgaben der Führungskräfte bei der Projektabwicklung und zeigt, welche Möglichkeiten Projektleiter haben, sie in die Pflicht zu nehmen und zu einem größeren Engagement im Projekt zu bewegen.
von Günter Fleidl
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Steigende Anforderungen an das Einzel-Projektmanagement führten beim international tätigen Handels- und Dienstleistungskonzern BayWA zu einer Inflation von Vorhaben und Projekten. Die Folge: Engpässe, ein starker Ressourcenwettstreit zwischen den Projekten und erhöhte Projektrisiken. Die BayWa AG reagierte und implementierte im Jahr 2004 für die IT-Vorhaben und Projektplanung ein Projektportfolio-Management als Methode. Günter Fleidl und Frank Hurtmanns beschreiben in ihrem Artikel Ausgangssituation, Vorgehensmodell und Phasen.
von Alexander Knöss
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Unternehmen verfolgen oftmals zu viele Vorhaben gleichzeitig und stimmen diese nicht genügend mit der Unternehmensstrategie ab. Ein optimaler Ausgleich zwischen Ressourcenbedarf und -angebot lässt sich jedoch nur erreichen, wenn man die geplanten Aktivitäten in Abstimmung mit der Strategie priorisiert, dabei Synergien nutzt und Konkurrenzsituationen eliminiert. Alexander Knöss und Markus Kreßmann beschreiben, wie man diese Abstimmung durch eine strukturierte und standardisierte Vorhabenplanung erreichen kann und stellen ein Drei-Stufen-Modell dafür vor.
von Henning Dammer
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In der Vergangenheit wurde vor allem das Einzelprojekt-Management hinsichtlich seiner Qualitätskriterien und Erfolgsfaktoren untersucht, entsprechende Studien zum Multiprojekt-Management existieren hingegen nicht. Ein umfassendes Forschungsprojekt des Lehrstuhls für Innovations- und Technologiemanagement an der Technischen Universität Berlin soll diese Lücke schließen. Henning Dammer und Prof. Dr. Hans Georg Gemünden stellen in ihrem Artikel die Erkenntnisse einer ersten Untersuchung des Forschungsprojekts vor. Sie zeigen, wo die Kernprobleme des Multiprojekt-Managements liegen und welche Faktoren dessen Qualität beeinflussen.
von Dr. Georg Angermeier
14 Bewertungen
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Das Lastenheft beschreibt das angestrebte Projektergebnis. Es wird vom Auftraggeber erstellt und ist eines der zentralen und unverzichtbaren Projektdokumente. Dennoch scheuen viele vor dem Aufwand zurück, der mit seiner Erstellung verbunden ist. Der Nutzen eines professionellen Lastenhefts übertrifft aber diesen Aufwand bei weitem. Zudem enthält bei einem systematischen Vorgehen das Lastenheft ausschließlich Informationen der ohnehin nötigen Projektplanung. Dr. Georg Angermeier beschreibt in diesem Artikel, was ein Lastenheft genau ist, welchen Nutzen es hat und was alles in ihm enthalten sein sollte.
von Esther Blaurock
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Durch eine zunehmende Projektorientierung in den Unternehmen liegt der Fokus nicht mehr nur auf dem einzelnen Projekt. In den Mittelpunkt rückt immer mehr das Management von Projekten mit ihren gegenseitigen Abhängigkeiten, also das Programm- und Portfoliomanagement. Ein Forum für den Erfahrungsaustausch zu diesem Thema bot die zehnte Projektmanagement-Expertentagung "Projektportfolio- und Programm-Management", die in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) am 6. und 7. Mai 2004 in Fulda stattfand. Esther Blaurock hat die Tagung besucht und das Wichtigste für Sie zusammengefasst.
von Gero Lomnitz
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Der Koordinierungsbedarf ist enorm, wenn ein Unternehmen viele kleinere oder mehrere große, komplexe Projekte gleichzeitig durchführt. Hier kommt Multiprojektmanagement (MPM) ins Spiel – mit definierten Aufgaben, klaren Verantwortlichkeiten und den entsprechenden Kompetenzen. Gero Lomnitz erläutert in seinem Beitrag, wie MPM im Unternehmen etabliert werden kann und welche Rolle der Multiprojektmanager dabei übernimmt. Zusammen mit dem Artikel steht eine Checkliste zum Download zur Verfügung, anhand derer Sie Ihr eigenes Rollenverständnis und Ihre Situation als Multiprojektmanager auf den Prüfstand stellen können.
von Simon A. Schmidt
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Unternehmen haben oft nur Einzelprojekte im Blick, nicht ihr gesamtes Projektportfolio. So verschenken sie Synergieeffekte und produzieren unnötige Kosten. Mit Projektportfolio- und Programm-Management (PPM-/PMM-Methode) können sie alle Projekte zeitgleich professionell steuern. PPM erlaubt es, Budgets und Ressourcen optimal zu verteilen, Risiken entgegenzuwirken, Doppelarbeiten zu vermeiden, Wissen zu übertragen und die Projekt-Abbruchraten zu senken. Simon A. Schmidt und Nicole Mertin beschreiben in ihrem Beitrag effizientes Portfoliomanagement und den damit verbundenen Steuerungsprozess.
von Bernhard Wolf
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Wer im Pharmageschäft erfolgreich sein will, muss schnell sein, sollte über nutzbringende Kooperationen nachdenken und prüfen, ob das Outsourcing bestimmter Entwicklungsstufen Kostenersparnis bringt. Forschung und Entwicklung werden immer komplexer und zwingen die Pharmaindustrie dazu, innovativ zu sein. Die Branche sucht nun nach Möglichkeiten, ihre F&E-Projekte effizienter zu steuern. Bernhard Wolf beschreibt in seinem Beitrag, wie sich die pharmazeutische Produktentwicklung verändert und was das für das Projektmanagement bedeutet.
von Markus Selders
6 Bewertungen
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Projekte, die nicht klar an die Unternehmensstrategie gekoppelt sind, geraten leicht in Schwierigkeiten. Abhilfe kann die Project Scorecard schaffen. Mit der Methode – einer Weiterentwicklung der Balanced Scorecard – lassen sich Projekte zur Umsetzung von Unternehmens- oder Bereichsstrategien initialisieren und steuern. Die Project Scorecard soll diese Projekte transparenter machen, damit Probleme frühzeitig erkennbar werden. Markus Selders und Luz Märkle stellen in diesem Beitrag den Management Prozess der Project Scorecard vor, erläutern die Komponenten und die Vorgehensweise und zeigen, wann es sinnvoll ist, die Project Scorecard einzusetzen.
von Georg von Stein
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"Was bringt mir ein Coach? Welche PM-Kompetenzen kann ich mit seiner Hilfe verbessern?" Diese Fragen stellt sich jeder Projektmanager, der vor der Entscheidung steht, Zeit und Geld in ein Coaching für sich und sein Team zu stecken. Georg von Stein hat den Siemens-Manager Professor Roland Dieterle sowie verschiedene Unternehmer und Coaches zu ihren Coaching-Erfahrungen befragt – und interessante Antworten erhalten. Mit ungewöhnlicher Offenheit berichten von Steins Gesprächspartner über Aha-Erlebnisse und Erfolge, aber auch über Probleme. Sie beschreiben, wie sie die Einsichten aus dem Coaching in die Praxis des Projektalltags übersetzen.
von Petar Milenkovic
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Gesättigte Märkte, rezessive Marktlagen und der zunehmende Wettbewerb auf globaler Ebene: Diese Faktoren verleihen strategischen Komponenten großer Projekte eine ganz neue Bedeutung. Der geschickte Umgang mit dem Thema Strategie wird künftig entscheidend dafür sein, ob Unternehmen es schaffen, sich Marktanteile zu sichern und sie auszuweiten. Petar Milenkovic benennt wichtige Erfolgsfaktoren für strategische Innovationen. Er erklärt, auf welche Weise sich Missgeschicke bei der Planung strategischer Projekte vermeiden lassen und wie Unternehmen solche Projekte aufsetzen.
von Marc Lappe
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Project Management Offices (PMOs) sind mittlerweile in vielen Unternehmen etabliert. Sie dienen als zentrale Anlaufstelle für alle PM-Fragen. Die Unternehmen erhoffen sich, dass sie mit Hilfe von PMOs typische Fehler wie den Mangel an einheitlichen Planungsstandards, schlechte Vergleichbarkeit von Projekten, ungenügende Entscheidungsunterstützung für das Management oder Ressourcen-Überlastung mangels Transparenz vermeiden können. Marc Lappe erläutert in seinem Beitrag, was Sie bei der Einrichtung eines PMOs bezüglich Positionierung im Unternehmen, Organisation, Aufgabenzuordnung und Anforderungen an die Mitarbeiter beachten sollten.
von Simon A. Schmidt
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Projektbudgets werden in wirtschaftlich angespannten Zeiten oft bedingungslos gekürzt. Soll diese Sparmaßnahme nicht alle Projekte gleichermaßen treffen, muss das Project Office den strategischen und ökonomischen Nutzen jedes einzelnen Projekts neu bewerten. Das Projektportfolio ist dafür jedoch nicht immer transparent genug oder die erforderlichen Projektkennzahlen sind nicht vorhanden. Somit fehlt die Grundlage für notwendige Entscheidungen. In diesem Artikel zeigt Campana & Schott, wie Sie das aktuelle Projektportfolio richtig bewerten und zukünftige Projektbudgets mit Hilfe des Project Management Return on Investment (PMRoI) optimieren können.
von Torsten Pritz
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Aufgabe des strategischen Projektmanagements ist es, Unternehmensziele in operativ handhabbare Teile aufzugliedern und Prioritäten für die Durchführung zu setzen. Gerade wenn mehrere Projekte geplant werden müssen, kommt der Abschätzung des Zeit- und Kostenaufwandes für das einzelne Projekt eine besondere Bedeutung zu, da der Einsatz knapper Ressourcen möglichst effizient zu erfolgen hat. Nur sehr eingeschränkt kommen bisher allerdings in Projektorganisationen bewährte Prognoseverfahren zum Einsatz, obwohl sich gerade hierdurch Unsicherheiten in der strategischen, prä-operativen Projektplanung stark reduzieren lassen. Autor ist Torsten Pritz von der Pcubed GmbH.
von Prof. Dr. Rudolf Fiedler
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Aufgabe des strategischen Projektcontrollings ist es, Informationen für die Bewertung der Projektvorschläge bereitzustellen und damit die Entscheidung über die Auswahl, den Freigabezeitpunkt und u.U. den Abbruch von Projekten zu unterstützen. Prof. Dr. Rudolf Fiedler beantwortet im ersten Teil dieser Serie u.a. die folgenden Fragen: Wie werden Attraktivität und Risiko eines Projekts beurteilt? Wie kann man Projektrisiken erkennen und bewerten?
von Petra Berleb
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Die Projekt Management-Berater von PricewaterhouseCoopers sind überzeugt, dass die Zukunft heutiger Firmen von erfolgreichem Projektmanagement abhängt. Anhand einer formalisierten Vorgehensweise wurden tausende sehr unterschiedliche Projekte verglichen: Das Ergebnis dieser Untersuchung nennt PricewaterhouseCoopers die "7 Schlüssel zum Erfolg". Diese können Unternehmen helfen, Warnsignale frühzeitig zu erkennen, wenn das Projekt aus dem Ruder läuft und rechtzeitig Maßnahmen zur Gegensteuerung zu implementieren. Mit einem Exklusivinterview mit Bill Smillie.
von Dr. Georg Angermeier
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Damit das Management von geschäftstragenden Internet-Projekten nicht zum Himmelfahrtskommando wird, sind Controlling-Methoden gefragt, die aussagekräftiger sind als ein Businessplan oder eine Liquiditätsanalyse. Mit der sogenannten "Balanced Scorecard" erobert gerade ein solches Beurteilungsinstrument die Vorstandsetagen der großen Unternehmen. Betrachtet man die zugrunde liegenden Ideen genauer, wird man feststellen, dass sie gerade für risikobehaftete Internet-Projekte eine ausgezeichnete Methode zur Beobachtung und Steuerung bietet, schreibt Autor Dr. Georg Angermeier.
von Dr. Georg Angermeier
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Damit das Management von geschäftstragenden Internet-Projekten nicht zum Himmelfahrtskommando wird, sind Controlling-Methoden gefragt, die aussagekräftiger sind als ein Businessplan oder eine Liquiditätsanalyse. Mit der sogenannten "Balanced Scorecard" erobert gerade ein solches Beurteilungsinstrument die Vorstandsetagen der großen Unternehmen. Betrachtet man die zugrunde liegenden Ideen genauer, wird man feststellen, dass sie gerade für risikobehaftete Internet-Projekte eine ausgezeichnete Methode zur Beobachtung und Steuerung bietet, schreibt Autor Dr. Georg Angermeier. Teil 2 folgt in der nächsten Ausgabe.
von Heinz Schelle
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Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Projektmanagement ist die Unterstützung der Unternehmensführung. In vielen Unternehmen hat das Topmanagement dies aber noch nicht erkannt. Prof. Dr. Heinz Schelle, Mitbegründer der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM), gibt Vorstandsmitgliedern, Geschäftsführern und Behördenchefs Tipps, was sie für eine erfolgreiche Projektarbeit tun können.
von Stephan Heinrich
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Integrierte Projektmanagement-Methoden helfen, Managementfehler in Projekten rechtzeitig zu erkennen. Ein wirksames Desaster-Frühwarnsystem bilden der strategische und der taktische Projektmanagement-Zyklus, den Stefan Heinrich (Niku Software) in der letzten Ausgabe des Projekt Magazins beschrieben hat. Diesmal steht der strategische Warnzyklus im Mittelpunkt. Er stellt die Grundlage dar für das Capability Maturity Modell (CMM), eine vom US-Verteidigungsministerium entwickelte Qualitäts-Sicherungsmethode für Unternehmen. Heinrich erklärt, wie der strategische Warnzyklus funktioniert, was CMM bringt, und welche Anforderungen ein integriertes PM-System erfüllen muss.
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