Verantwortung

Verantwortung besteht aus den drei untrennbaren Bestandteilen Aufgabe, Befugnis und Rechenschaftspflicht. Es ist also nicht möglich, für die Durchführung einer Aufgabe ohne die entsprechenden Befugnisse (z.B. Zeichnungsrecht, Weisungsrecht) verantwortlich zu sein (sog. Kongruenzprinzip). Ebenso bedeutet Verantwortung, dass aus falschem Handeln oder Nicht-Handeln Konsequenzen wie z.B. Vertragsstrafen oder disziplinarische Strafen erwachsen.

Verantwortung können sowohl Einzelpersonen als auch Organisationseinheiten innehaben. In Projekten werden die Verantwortungen durch Verträge, die Projektorganisation und Delegation verteilt.

Der Umfang der Verantwortung kann dabei auf bestimmte Bereiche beschränkt sein, z.B. kann die Verantwortung für das wirtschaftliche Ergebnis von der Verantwortung für das technische Ergebnis getrennt sein. Dies setzt voraus, dass auch die Aufgabenstellungen entsprechend entflochten sind.

Die Verteilung der Verantwortung innerhalb eines Projekts wird oft in der sogenannten Verantwortlichkeitsmatrix oder RACI-Matrix dargestellt.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
Methode: Rollen-Canvas
von Klaus D. Tumuscheit
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Krisensitzung: Das Projekt ist kaum noch zu retten – doch der Lenkungsausschuss will das nicht hören. Klaus D. Tumuscheit berichtet, wie ein Projektleiter und sein Team die Krisensitzung vorbereiteten, damit ihre Botschaft ankam und sie dennoch nicht zum Sündenbock gestempelt wurden.
von Cornelia Wüst
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In Projekten, die von einer hohen Komplexität gekennzeichnet sind, müssen der Projektleiter und sein Team schnell auf aktuelle Entwicklungen reagieren können. Diese hohe Dynamik ist mit vielen Unsicherheiten, Konflikten und Rückschlägen verbunden. Um in solchen Projektsituationen Ruhe zu bewahren und fokussiert weiterarbeiten zu können, benötigen die Projektbeteiligten eine hohe Widerstandskraft. Cornelia Wüst zeigt, wie der Projektleiter Teams in diesem Umfeld führen sollte und wie er die Resilienz des Teams stärken kann.
von Klaus D. Tumuscheit
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Die Standardreaktionen auf die verbreitete Entscheidungs-Arthrose in vielen Lenkungsausschüssen umfassen Frust, Wut und Zorn. Man schimpft im Kreis der Kollegen über "Die Bremser da oben". Das ist verständlich, hilft aber leider wenig. Was will man als einfacher Projektleiter schon gegen drei Millionen Jahresgehalt ausrichten? Einiges. Das wissen bloß viele nicht, meint Klaus D. Tumuscheit.
von Tonio Grawe
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Delegiert der Projektleiter einen bestimmten Bereich, wie z.B. das Risikomanagement, an einen Projektmitarbeiter, erhält dieser Entscheidungsfreiheiten und Gestaltungsspielräume. Doch oft herrscht Uneinigkeit darüber, wie viel Entscheidungsbefugnis der einzelne Mitarbeiter tatsächlich hat und es kommt schnell zu Missverständnissen. Dieses Problem lässt sich mit einem Authority Board beheben. Das einfache Werkzeug visualisiert auf einer Tafel den Verantwortungsbereich sowie den Entscheidungsspielraum der einzelnen Teammitglieder. Tonio Grawe stellt das Authority Board in diesem Tipp vor.
von Klaus D. Tumuscheit
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Viele Top-Manager halten sich vornehm zurück, was die Unterstützung ihrer eigenen Projekte anbelangt: Sie versäumen Meilenstein-Meetings, sitzen dringende Entscheidungen aus oder streichen Budgets zusammen. Appelle und Jammern helfen hier nicht weiter. Um ein Projekt unter schlechten Bedingungen zu einem guten Abschluss zu bringen, muss der Projektleiter "Guerilla-Projektmanagement" betreiben. Klaus D. Tumuscheit erklärt, was Guerilla-Projektmanagement ist und wie man damit Erfolg hat.
von Markus Körner
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Seeungeheuer, Stürme, feindselige Einheimische – das waren nur einige der Risiken, auf die sich Kolumbus vor seiner Expedition nach "Indien" vorbereiten musste. Und das tat er mit vorbildlicher Gründlichkeit. Das Ungewisse lässt sich nicht beherrschen, aber von Kolumbus lernen wir, wie man mit ihm umgehen kann. Kolumbus Vorgehen kann deshalb auch als Vorbild für das Management von Projekten mit hoher Unsicherheit dienen. Markus Körner stellt im dritten Teil seines Artikels weitere Lektionen vor.
von Gero Lomnitz
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Nicht alle Probleme kann ein Projektleiter selbst lösen. Sind die Grenzen seiner Einflussmöglichkeit erschöpft, muss er ein Problem an die Entscheidungsträger im Projekt eskalieren, um eine klare Entscheidung zu erhalten. Was in der Theorie einfach klingt, erfordert in der Praxis ein solides Handwerkszeug, um mögliche Fallgruben zu umgehen und mit dem gewünschten Ergebnis statt einem Bündel offener Themen wieder ins Projektteam zurückzukehren. Gero Lomnitz zeigt, auf was es ankommt, damit eine Eskalation erfolgreich verläuft.
von Cornelia Niklas
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Ein Controlling-Konzept darf weder starres Korsett noch übertriebener Formalismus sein, wenn es im Unternehmen akzeptiert werden soll. Damit Projektcontrolling gelebt wird und die angestrebte Transparenz bewirkt, kommt es vor allem auf eine klare Linie mit leicht verständlichen Anforderungen an. Wie Sie ein solches Konzept erstellen und auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens anpassen, zeigt Cornelia Niklas in diesem zweiten Teil der vierteiligen Artikelfolge. Als Grundlagen dienen das Ergebnis des Fragebogens aus dem ersten Teil und eine Microsoft Word-Vorlage, die Sie zusammen mit dem Artikel herunterladen können.
von Reinhard P. Oechtering
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Die Rolle des Auftraggebers wird in Literatur und Praxis gegenüber der Rolle des Projektleiters vernachlässigt. Zu Unrecht – wie Reinhard P. Oechtering in seinem zweiteiligen Artikel darlegt. Der Auftraggeber ist für den Projekterfolg mindestens genauso wichtig wie der Projektleiter. Im ersten Teil leitet Oechtering die Auftraggeberverantwortung bei internen Projekten systematisch her und beschreibt sie im Zusammenspiel mit dem Projektleiter. Dabei plädiert er dafür, die Rolle des Auftraggebers klar zu definieren und zu leben.
von Tanja Kaul
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Selbstständige Projektmitarbeiter müssen – sofern sie keine entsprechenden Vereinbarungen getroffen haben – für Ihre Versäumnisse und Fehler gegenüber dem Auftraggeber voll einstehen. Da es in Projekten oft um hohe Summen geht, ist es sinnvoll, sich gegen den Haftungsfall abzusichern. Tanja Kaul und Thomas Diegelmann erläutern in ihrem Beitrag, welche Möglichkeiten der Absicherung es für selbstständige Projektmitarbeiter gibt.
von Regina Wolf-Berleb
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Jedem Projektbeteiligten dürfte der Begriff "Lenkungsausschuss" im Zusammenhang mit der Steuerung von Projekten geläufig sein. Doch wer weiterführende Informationen zu diesem Thema sucht, bemüht sich oft vergeblich: Weder Normen noch Handreichungen geben befriedigende Antworten auf Fragen nach der Zusammensetzung des Lenkungsausschusses, seinen genauen Aufgaben im Projekt und den Besonderheiten, die bei der praktischen Arbeit zu beachten sind. Regina Wolf hat Erfahrungswerte zur Arbeit des Lenkungsausschusses für Sie zusammengestellt und gibt Empfehlungen für die Praxis.
von Cornelia Niklas
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Die Führungspersönlichkeit eines Projektleiters zeigt sich darin, wie er für das Projektziel eintritt, sich für sein Team einsetzt oder gegenüber dem Management agiert. Sein Verhalten und seine innere Einstellung werden von den Beteiligten meist unbewusst wahrgenommen, beeinflussen jedoch ihr Handeln und dadurch den Projekterfolg. Diese Aspekte von Führung werden oft unter dem schillernden Begriff "Leadership" zusammengefasst. Insbesondere Projektleiter, die ihr Team ohne formelle Befugnisse führen, müssen über Leadership verfügen. Cornelia Niklas erklärt, aus welchen wichtigen Bausteinen sich Leadership zusammensetzt und warum erfolgreiche Projektleiter in sich einen Leitwolf und einen Visionär vereinen.
von Dr. Martin Kärner
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Trotz aller Sorgfalt lassen sich Krisensituationen nicht immer vermeiden – der zielgerichtete Umgang mit ihnen kann allerdings rechtzeitig geregelt und geübt werden. Das beweisen Kriseneinsatzkräfte, wie z.B. Feuerwehr und Katastrophenschutz, die speziell für solche Situationen trainieren. Dr. Martin Kärner analysiert im dritten und letzten Teil der Artikelfolge die charakteristischen Merkmale von Kriseneinsatzkräften und untersucht, inwieweit sich diese auf die Projektarbeit übertragen lassen.
von Ina Wohlgemuth
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Macher, Techniker, vorsichtiger Abklärer oder bescheidener Hochleister – alle diese Projektmanager-Typen haben bestimmte Stärken und Schwächen, die den Projekterfolg und ihr berufliches Fortkommen fördern bzw. behindern können. Ina Wohlgemuth stellt die vier Typen vor, erklärt, in welche Projekt- und Karrierefallen sie besonders leicht tappen und wie sie diese am besten umgehen können.
von Prof. Dr. Uwe Braehmer
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Enge Termine, wenig Ressourcen, viel Druck – da vergisst man als Projektleiter schon einmal, dass es bei der Projektarbeit auch arbeitsrechtliche Vorschriften zu beachten gilt. Doch Vorsicht: Bei Gesetzesverstößen haftet im ungünstigsten Fall sogar der Projektleiter persönlich. Prof. Dr. Uwe Braehmer erklärt anhand von drei Beispielen, welche Vorschriften es zu beachten gilt, wie man als Projektleiter mit der Gewerbeaufsicht und der Berufsgenossenschaft richtig umgeht und sich – auch in schwierigen Situationen - rechtlich absichert.
von Roman Heimbold
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Macht gibt dem Projektleiter die Möglichkeit, Entscheidungen gegen Widerstände und Unwillen durchzusetzen. Sie kann für den Projektleiter deshalb ein hilfreiches Instrument sein – sofern er sie richtig einsetzt. Wird Macht falsch eingesetzt, kann dies dem Teamzusammenhalt und der Autorität des Projektleiters schaden. Roman Heimbold stellt fünf Regeln vor, die bei Machtentscheidungen beachtetet werden sollten, um die weitere Projektarbeit nicht zu gefährden.
von Nicola Kellner
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Mit einschneidenden Veränderungen in seiner Aufbau- und Ablauforganisation sowie im Projektmanagement hat der Göttinger Messtechnikhersteller Mahr sich fit gemacht für den Wettbewerb. Das Ziel: kürzere Produktentwicklungszyklen und eine ertragsorientiertere Projektauswahl. Mahr stellte die Entwicklungsabteilung von Linien- auf Matrixorganisation um und führte gleichzeitig ein Multiprojektmanagement-System ein. Nicola Kellner erläutert in ihrem Beitrag das Vorgehen und die Erfahrungen, die Mahr dabei gemacht hat.
von Cornelia Niklas
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Eine wesentliche Führungsaufgabe von Projektleitern ist das Delegieren von Aufgaben oder Arbeitspaketen. Dabei muss der Projektleiter sicherstellen, dass der Mitarbeiter alle Vorgaben verstanden hat und über die Möglichkeiten verfügt, diese umzusetzen. Das klingt einfach, in der Praxis kommt es aber häufig zu Missverständnissen und die Delegation misslingt. Dabei ist richtiges Delegieren im Grunde nicht schwer. Cornelia Niklas beschreibt einige einfache Regeln, die Projektleitern dabei helfen, Kommunikationsprobleme zu vermeiden und Aufgaben wirksam zu delegieren.
von Dr. Martin Kärner
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Sie sind Projektleiter, haben sich in der Projektarbeit bewährt, können Projekte planen und steuern und beherrschen alle Tools des Projektmanagements – und doch will die Zusammenarbeit mit den Kollegen im virtuellen Team nicht so recht klappen. Woran das liegen könnte, beschreibt Martin Kärner im zweiten Teil der Artikelreihe zum Thema "Virtuelle Teams". Er zeigt, wie tragfähige Teamstrukturen aussehen können, welche Bedeutung das Kernteam besitzt und wie der Projektleiter die Zusammenarbeit der verschiedenen Funktionen im Projekt regeln kann.
von Hedwig Kellner
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Kommunikation kann zu einem Zeitfresser im Projekt werden, wenn sie unkoordiniert stattfindet. Wenn keiner mehr weiß, wer eigentlich was mit wem vereinbart hat, verzögert das klare Entscheidungen und gefährdet letztendlich den Abschlusstermin. Als Projektleiter sollten Sie deshalb dafür sorgen, dass Sie nicht in eine Mittlerposition geraten, in der Sie zwischen verschiedenen Abteilungen und Interessen aufgerieben werden. Wichtig ist, dass Sie einen festen Ansprechpartner haben, der Ihnen gültige Weisungen gibt, die Sie umsetzen können. Hedwig Kellner erklärt in ihrem Tipp, auf was Sie dabei achten müssen.
von Ralf Wallner
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Gerät ein Projekt in Schwierigkeiten und können zugesagte Leistungen nicht erbracht werden, muss das früher oder später auch an den Kunden kommuniziert werden. Ob der Kunde daraufhin verärgert aus dem Vertrag aussteigt oder bereit ist, "im Boot" zu bleiben und den Auftragnehmer bei der Lösung der Probleme zu unterstützen, hängt entscheidend von der richtigen Kommunikationsstrategie ab. Ralf Wallner gibt in diesem Artikel praktische Tipps, was Sie als Projektleiter des Auftragnehmers bei der Kommunikation mit dem Kundenprojektleiter beachten sollten, wenn Ihr Projekt z.B. nicht planmäßig beendet werden kann oder wenn Leistungskürzungen anstehen.
von Dr. Georg Angermeier
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4.2
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Lastenheft und Pflichtenheft bilden gemeinsam den Grundstein eines Projekts. Der Auftraggeber beschreibt im Lastenheft, was er will, der Auftragnehmer im Pflichtenheft, wie er es macht. Die korrekte Erstellung von Lastenheft und Pflichtenheft fördert einen reibungslosen Projektverlauf und reduziert somit die Projektrisiken. Viele Projektverantwortliche wissen aber nicht, nach welchen Kriterien sie diese Dokumente erstellen sollen. Dr. Georg Angermeier gibt Orientierung und beschreibt in seinem Artikel die Erstellung des Pflichtenhefts als Antwort auf das Lastenheft.
von Gero Lomnitz
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Die Verbindlichkeit als Maß für die Übereinstimmung von Sagen und Tun ist der Zement der Projektarbeit. Von seiner Qualität hängt die Stabilität des Gebäudes ab. Doch leider gehört in vielen Unternehmen eine mehr oder weniger stark ausgeprägte Unverbindlichkeit zum Alltag bei der Projektarbeit. In diesem Artikel beschreibt Gero Lomnitz die Ursachen für mangelnde Verbindlichkeit, gibt Empfehlungen für den Umgang damit und zeigt, wie Sie die Verbindlichkeit im Entscheidungsprozess steigern können.
von Dr. Alexander Gleich
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Der Trend in großen Unternehmen, mehr Bewusstsein für die Bedeutung des Projektmanagements zu schaffen, findet bei Siemens seinen Widerhall in der groß angelegten Initiative PM@Siemens. Teil dieser Initiative ist die PM@Siemens Academy, die Jürgen Schott als Vorsitzender leitet. Dr. Alexander Gleich sprach mit ihm über die Ziele und Erwartungen von PM@Siemens und deren Auswirkungen auf die Stellung des Projektleiters im Unternehmen.
von Dirk Heche
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"Wissen ist Macht", so lautet eine alte Weisheit. Doch welche Bedeutung hat diese Aussage, wenn man sie auf das Projektmanagement anwendet? Besitzt also auch ein Projektleiter umso mehr Macht, umso mehr Wissen er auf sich konzentriert? Oder ist es umgekehrt das Wissen des Teams, das entscheidend zum Projekterfolg und somit auch zum Erfolg des Projektleiters beiträgt? Dirk Heche ist diesen Fragen einmal gründlich nachgegangen und zeigt an praktischen Beispielen, warum ein Projektleiter, der fast überflüssig geworden ist, zu Recht von sich behaupten darf, sein Projekt im Griff zu haben.
von Dr. Martin Kärner
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Schlecht organisierte und abgestimmte Informations- und Datenflüsse können selbst das ausgefeilteste Controllingsystem zu Fall bringen. Ein solches System kann nur funktionieren, wenn alle Beteiligten es akzeptieren und ihre Pflichten kennen. Dr. Martin Kärner beschreibt in seinem Beitrag die Schnittstellen im System der Daten- und Informationsflüsse und erklärt, was Projektleiter beim Aufbau einer Projektkommunikation zu Controllingzwecken beachten sollten.
von Regina Wolf-Berleb
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Der kritische Erfolgsfaktor im Projekt ist und bleibt der Mensch. Der Mensch ist nicht nur Ressource eines spezifischen Wissens und individueller Fähigkeiten, sondern ein Wesen mit unterschiedlichen Befindlichkeiten und Verhaltensmustern. Ein Projektteam kann nur erfolgreich zusammenarbeiten, wenn man diese Tatsache ausreichend berücksichtigt. Regina Wolf beschreibt, wie Sie vor diesem Hintergrund aufkeimende Krisen im Projektumfeld rechtzeitig erkennen und dadurch im besten Fall vermeiden können.
von Dr. Peter Duwe
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Kommunikation läuft nicht immer reibungslos. Das ist nur logisch, da wir Menschen sehr verschieden sind. Probleme in der zwischenmenschlichen Kommunikation können jedoch viel Energie und Aufmerksamkeit binden, die sonst für andere Aufgaben zur Verfügung stehen würde. Da gerade in Projekten erfolgreiche Teamarbeit ein Schlüssel zum Erfolg ist, gehören grundlegende Kenntnisse über die Mechanismen der zwischenmenschlichen Kommunikation zum Grundhandwerkszeug jeder Projektleiterin – und jedes Projektmitarbeiters. Dr. Peter Duwe zeigt, wie sich mit Hilfe einiger grundlegender Regeln Kommunikationsschwierigkeiten ausräumen und Konfliktsituationen entschärfen lassen.
von Dirk Heche
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Welche Verantwortung hat ein Projektleiter, welche nicht? Das Selbstbildnis eines Projektleiters ist häufig davon geprägt, dass er sich pauschal für alles verantwortlich fühlt, was in seinem Projekt geschieht. Diese Sichtweise sollte nach Meinung von Dirk Heche gründlich überarbeitet werden. Der Autor zeigt an einem praktischen Beispiel, dass Projektmanagement vor allem als Verantwortungsmanagement verstanden werden kann, bei dem es darum geht, die eigenen Grenzen und die anderer zu erkennen, die Konsequenzen daraus zu ziehen und sie im täglichen Projektgeschäft zu leben.
von Dr. Cornelius Becker
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Welche Faktoren machen die Zusammenarbeit von Projekt- und Linienorganisation erfolgreich? Diese Frage stellt sich, wenn Mitarbeiter zwar in Projekten arbeiten, aber – wie in der klassischen Matrixorganisation – den Fachabteilungen disziplinarisch unterstellt sind. Am Beispiel des Siemens-Geschäftsgebiets Magnetresonanz (Bereich Medical Solutions) zeigt Dr. Cornelius Becker, wie sich die Zusammenarbeit zwischen Linie und Projekten erfolgreich organisieren lässt. Er führt als Beispiele die Projekt- und Multiprojektplanung, Prozessgestaltung, Mitarbeiterführung und Technologieentwicklung an und erklärt, welche Regeln für ein erfolgreiches Miteinander notwendig sind.
von Karsten Trebesch
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"Projektmanagement ist stark renovierungsbedürftig." Davon ist Karsten Trebesch nach mehr als 30 Berufsjahren als Projektmanager, Coach und Wissenschaftler überzeugt. Seinen ursprünglichen Nutzen habe es längst verloren. Doch wo liegen die Ursachen für diesen Negativtrend? Und wie lässt er sich stoppen? Karsten Trebesch nimmt das Projektmanagement in seinem Beitrag kritisch unter die Lupe und nennt Wege, es wieder zu dem zu machen, was es einmal war: ein unternehmerisch orientiertes Managementverfahren für neuartige, umfangreiche und einmalige Aufgaben.
von Hedwig Kellner
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Wer Projektleiter wird, muss Menschen führen. Sachbearbeiter-Mentalität und Detailliebe sind ab diesem Zeitpunkt tabu. "Führen heißt nicht, mit den Mitarbeitern um die Wette zu arbeiten", warnt Management-Trainerin Hedwig Kellner. Statt dessen sind Aufgaben zu delegieren, Kontakte mit Kunden zu pflegen, Personalfragen zu klären und Ressourcen zu beschaffen. Hedwig Kellner erklärt in ihrem Tipp, was einen Projektleiter zur Führungspersönlichkeit macht: die "4 Seiten eines erfolgreichen Projektleiters".
von Gero Lomnitz
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Auch wer sich nicht entscheidet, der entscheidet. Doch die Konsequenzen aufgeschobener oder verweigerter Entscheidungen für ein Projekt können drastisch sein. Die Projektleitung muss solche Entscheidungsprobleme frühzeitig erkennen, die inhaltlichen, emotionalen und politischen Ursachen verstehen und Entscheidungen vom Auftraggeber bzw. vom Lenkungsausschuss einfordern. Gero Lomnitz wirft in diesem Beitrag einen Blick hinter die Kulissen von Entscheidungsprozessen. Er zeigt den Nutzen von nicht getroffenen Entscheidungen, analysiert das vielfältige Repertoire von Nicht-Entscheidern und zeigt Möglichkeiten auf, notwendige Entscheidungen dennoch herbeizuführen.
von Gero Lomnitz
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Der Umgang mit Macht und Hierarchien spielt in der Projektarbeit eine zentrale Rolle. Doch was ist Macht überhaupt? Ist sie "gut" oder "böse"? Was tun, wenn (fehlende) Machtausübung zum Problem wird? Gero Lomnitz stellt in seinem Beitrag die Bedeutung von Machtprozessen für die Projektarbeit dar. Anhand von Beispielen aus dem Projektalltag schildert er Praxisprobleme, die aus negativen Machtprozessen entstehen. Er zeigt, wie Sie diese erkennen können und gibt Tipps für den souveränen Umgang mit dem Phänomen "Macht" im Projektalltag.
von Dr. Georg Angermeier
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Die Rolle des Projektleiters oder Projektmanagers ist nicht einheitlich festgelegt. In der Praxis herrscht deshalb große Unsicherheit sowohl über die Anforderungen an einen Projektleiter als auch über seine Rechte, Kompetenzen, Aufgaben und Pflichten. Dr. Georg Angermeier beschreibt in seinem Artikel zunächst Kriterien für das Erstellen eines Anforderungsprofils für Projektleiter oder Projektmanager und zeigt dann, wie Sie eine Projektleiter-Vereinbarung zur Regelung der Aufgaben und Kompetenzen aufsetzen können. Ergänzt wird der Artikel durch eine Vorlage für eine Projektleiter-Vereinbarung.
von Petra Berleb
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Petra Berleb sprach mit Prof. Heinz Schelle von der deutschen Gesellschaft für Projektmanagement über Trends im Projektmanagement und den World Congress, für den er die fachliche Leitung hat.
von Thomas Brunschede
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Die Politik eines Unternehmens wird von seiner Kultur und seiner Führung geprägt. Ob hier ein offener, partnerschaftlicher Umgang oder intrigantes Kalkül den Stil bestimmt, wird schnell auch auf der Projektebene spürbar. Wie sich das politische Umfeld auf die Projektarbeit auswirkt, beschreibt Thomas Brunschede. An seine Analyse knüpft er konkrete Handlungsempfehlungen, wie Projektleiter mit Verhinderungstaktikern im eigenen Team umgehen und firmeninterne Boykott-Strategien unterwandern können.
von Bernd Hilgenberg
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Ein Projekt hat immer zwei Parteien: Einen Auftraggeber und einen Projektleiter. Beide Parteien haben innerhalb des Projekts eine definierte Rolle. Damit beide Parteien ein Projekt mit den gleichen Vorstellungen und Wünschen beginnen, ist es notwendig einen Projektauftrag zu definieren. Bernd Hilgenberg erläutert deshalb in seinem Artikel, was genau unter einem Projektauftrag zu verstehen ist und ab welcher Projektgröße er Anwendung findet. Dabei definiert er die kritischen Erfolgsfaktoren sowie die Rollen des Auftraggebers und Projektleiters im Projektauftrag. Abgerundet wird der Artikel durch eine Vorlage für die Erstellung eines Projektauftrags als RTF-Datei, die Sie Ihren Bedürfnissen entsprechend ändern können.
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