17
Apr 2015
Meilenstein – Der Projektmanagement-Blog

Eskalation – warum ist es so schwer, die Treppe hochzugehen?

Eskalation ist unbestritten eine notwendige und anerkannte Vorgehensweise im Projektmanagement. In vielen Unternehmen ist der Eskalationsprozess fest verankert. Der Projektleiter muss rechtzeitig eskalieren, wenn er Probleme nicht selbst lösen kann. Ich weise nur auf Prioritäten- oder Zielkonflikte hin, die innerhalb des Teams und von der Projektleitung nicht entschieden werden können.

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So weit, so gut, doch seit geraumer Zeit denke ich darüber nach, warum es manchem Projektleiter so schwer fällt, Probleme, verbunden mit einer gut ausgearbeiteten Empfehlung, dorthin zu tragen, wo sie gelöst werden müssen? Offenbar bestehen bei einigen Personen Blockaden, die psychologische oder politische Hintergründe haben können. In der Praxis höre ich zuweilen folgende Aussagen, die mir nicht untypisch erscheinen:

  • "Wenn ich eskaliere, dann schwärze ich andere an."
  • "Man braucht Mut, um die Probleme offen auszusprechen."
  • "Eskalation bedeutet für mich, dass ich nicht in der Lage bin, die Probleme selbst zu lösen."

Ich möchte Ihnen meine Gedanken zu diesen Aussagen mitteilen und würde mich über Ihre Meinung freuen. Beginnen wir mit dem Anschwärzen.

Anschwärzen

Wenn ich Probleme eskaliere, könnten andere das als Petzen verstehen und das möchte ich verhindern. Der Wunsch ist verständlich, doch was wäre die Konsequenz? Die Probleme etwa nicht zu eskalieren, wohl kaum.

Klar, wer eskaliert, kann sich unbeliebt machen, denn in manchen Situationen müssen organisatorische oder gar persönliche Schwachstellen klar benannt werden. Das passt nicht jedem, aber darauf kann der Projektleiter keine Rücksicht nehmen, wenn er ein professionelles Verständnis und Verantwortungsgefühl für das Projekt und das Unternehmen hat.

Selbstverständlich ist es ratsam, die Eskalation vorher anzukündigen. Doch wenn der andere das als Petzen versteht, dann wird der Projektleiter damit leben müssen.

Mut

In der Praxis höre ich zuweilen sehr interessante Aussagen: "Unsere Projektleiter sollen den Mut haben, die Dinge klar auf den Tisch zu legen, denn es bringt überhaupt nichts, die Probleme weich zu spülen." Sicher ist dieser Appell gut gemeint und basiert oft auf entsprechend negativen Erfahrungen des Managements mit allzu vorsichtigen, unsicheren Projektleitern.

Gleichzeitig ist dieser Appell aber auch entlarvend, denn Mut brauche ich dort, wo Gefahr ist. Ein Fotoreporter in einem Kriegsgebiet oder ein Artist bei seinem Hochseilakt benötigt für seine Arbeit Mut. Doch wo ist die Gefahr, wenn der Projektleiter bestehende Probleme mit Empfehlungen sachlich begründet, formal gut aufbereitet und mit klaren Worten präsentiert? Was kann ihm dann passieren? Entlassen werden? Wohl kaum. Unangenehm auffallen, weil er durch seine Analyse der Probleme den Entscheidungsträgern einen Spiegel vorhält, wenn die Ursachen für die Probleme auf der Managementebene liegen? Das kann passieren.

In einem Coaching sagte mir ein Projektleiter, dass er die Präsentationen im Steering Committee wie eine stressige Examenssituation mit einem unangemessenen Gefälle zwischen Prüfer und Geprüften erlebt; und es geht nicht nur ihm so, sondern auch den Kollegen. Einige Mitglieder des Gremiums lieben es, inquisitorisch zu fragen und ganz gezielt auf Unklarheiten herumreiten. Besonders heikel kann die Situation für die Projektleitung werden, wenn Interessenskonflikte zwischen Entscheidungsträgern nicht geklärt werden und die Projektleitung als Blitzableiter dient.

Hier stellt sich die Frage, wer bereit und in der Lage ist, die Art und Weise der Zusammenarbeit zwischen Entscheidungsträgern und den Projektleitern anzusprechen. Dazu fehlt leider oft der Mut.

Omnipotenz-Phantasie

Wenn ich eskaliere, bin ich nicht in der Lage, die Probleme selbst zu lösen. Stimmt, das ist so. Aber wenn ein Projektleiter meint, er würde alle Probleme eigenständig lösen können, dann hat er seine Rolle nicht begriffen.

Klar, die Projektleitung sollte nicht eskalieren, wenn sie die Probleme selbst lösen kann. Ich halte sehr viel von dem Leitsatz: "Eskaliere erst dann, wenn Du alles getan hast, was in Deinen Möglichkeiten steht". Der Projektleiter stößt sich allerdings den Kopf an, wenn er den illusorischen Anspruch hat, solche Probleme zu lösen, die er auf Grund seiner Rolle einfach nicht lösen kann oder besser gesagt nicht entscheiden darf.

In diesem Fall empfehle ich dem Projektleiter, sich mit seiner "Omnipotenz-Phantasie" – der illusorischen Vorstellung, man könne alles selber regeln – kritisch auseinanderzusetzen. Ansonsten lässt er sich von seinen unrealistischen und unbescheidenen Ansprüchen an die eigene Problemlösungskompetenz steuern. Stattdessen sollte man sich vergegenwärtigen, dass Verantwortung immer gebunden ist an Macht.

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