21
Jul 2017
Meilenstein – Der Projektmanagement-Blog

Und es geht doch: Projektkultur versetzt Berge

Es ist leider üblich geworden, dass Projekte nicht die gewünschten Ergebnisse erreichen, ihre Budgets sprengen und/oder Termine nicht halten. Denkt man an berühmte Problemfälle, wie den neuen Berliner Flughafen, die Elbphilharmonie oder Stuttgart 21, ist es kein Wunder, dass in vielen Unternehmen etliche hochkompetente Leistungsträger schon allein beim Gedanken daran zittern, jemals ein Projekt leiten zu müssen: "Garantierter Karriere-Killer!", sagt ein junger Ingenieur. "Schleudersitz!", meint eine Key-Account-Managerin. In der öffentlichen Meinung gilt inzwischen die Gleichung: Projekt = Katastrophe. Und nicht nur da. Auch im Projekt-Coaching machen Leiter und Teams keinen Hehl aus ihrem Frust.

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Totale Überraschung

Ein Projektleiter klagt zum Beispiel: "Wenn das Projekt so weiterläuft, bin ich am Ende meinen Job los!" Eine Projektmanagerin sagt: "Hätte ich gewusst, wie zäh das läuft – ich hätte das nie übernommen!" Wenn die versammelten Projektleiter und Teammitglieder dann so richtig im "Negaholismus" aus Zweifel und Sorge waten, erzähle ich gerne von etwas, das in der öffentlichen Diskussion so gut wie verschwunden ist: Erfolgreiche Projekte. Kein Witz! Die gibt es wirklich.

Keine Supermänner

Erst neulich zum Beispiel: Neue Produktionsstätte, drei Jahre Projektlaufzeit, 50 Mio. Euro Budget – und feiert ein halbes Jahr früher Richtfest als geplant. Weil das Projekt so gut lief. Oder: 27 Monate Laufzeit, Entwicklung einer neuen Maschine, 26 Mio. Budget – und wird exakt in der geplanten Kalenderwoche fertig – und dem Lenkungsausschuss vorgestellt, der das trocken kommentiert mit: "Auf den Punkt gelandet. Wie üblich." Der Clou ist: In diesem Unternehmen ist das tatsächlich so üblich.

"Ja, klar!", winken an dieser Stelle die Skeptiker ab: "Wenn man wochenlange Puffer einbaut, im Geld schwimmt, das eigene Unternehmen jährlich zweistellig wächst, wenn man die teuersten PM-Tools hat, lauter Supermänner und Wonder Women im Projektteam sind und man selbst aufs Kopierpapier noch massig Sicherheitszuschläge draufpackt – dann ist das ja keine Kunst!" Aber darüber reden wir hier nicht.

Ganz normale Projekte – aber erfolgreich

Wir reden über ganz "normale" Projekte, die unter dem üblichen Druck mit dem üblichen sparsamen Budget, den üblichen Teammitgliedern, den üblichen Tools und Ressourcen und der üblichen Unternehmenspolitik ('Zickzack', 'Hü-Hott') trotzdem sehr gut abschneiden, erfolgreich sind, punktlanden oder sogar übererfüllen. Wenn ich das den gefrusteten Leitern, Lenkungsausschüssen und Teams erzähle, sagen die oft: "Kann ich nicht glauben!" Tut mir leid, aber mit Glauben hat das nichts zu tun. Womit dann?

Des Pudels Kern

Betrachten wir unser Ausgangsbeispiel: Neue Produktionsstätte, drei Jahre Projektlaufzeit, 50 Mio. Budget. Am Anfang sah es auch für dieses Projekt so aus "wie üblich". Selbst der Auftraggeber meinte: "Das haut wieder nicht hin!", weshalb er bei mir anrief. Ich sah mir die Sache an und führte unter anderen – worauf tippen Sie? – wir führten unter anderem ein Frühwarnsystem ein.

Wenn sich früher eine Abweichung abzeichnete, machten die meisten Arbeitspaketinhaber was? Sie schwiegen verschämt, betrieben "Overreporting", redeten schön oder erschienen gleich gar nicht zur Sitzung. Weil sie genau wussten: Wenn ich den Mund aufmache, kriege ich eine auf den Deckel! Stundenlange Schuldzuweisungen waren die Regel. Und die Schotten gingen runter. Sobald Abteilung X merkte, dass es ein Problem in Abteilung Y gab, wurde die Losung ausgegeben: "Die sollen die Suppe gefälligst selbst auslöffeln, die sie sich da eingebrockt haben! Wir haben damit nichts zu tun." Als Konsequenz regierte Misstrauen das Unternehmen.

Misstrauen und einer gegen alle

Entweder hieß es dann: "Abteilung Y gegen den Rest der Welt!" Oder es hieß: "Der Projektleiter gegen den Rest der Welt!", weil dieser oft als einziger nach einer Lösung suchte. Alle anderen verweigerten sich, weil sie ja nicht Schuld haben wollten und überhaupt viel zu sehr mit Fingerpointing beschäftigt waren. Als wir das Frühwarnsystem einführten, machte der Projektleiter Schluss damit – und lebte die neue Lösungskultur vor.

Sobald wieder einer im Team mit dem Finger zeigen wollte, sagte der Projektleiter: "Tut mir leid, darum geht es heute nicht. Es geht darum: Wie finden wir eine Lösung?" Und während alle warteten, dass der Sündenbock oder der Projektleiter einen Geistesblitz hatten, sagte er: "Tut mir leid, auch darum geht es nicht. Es geht darum: Wie finden wir gemeinsam eine Lösung?"

Nach der dritten, vierten Wiederholung dieser simplen Moderation begannen die Teammitglieder umzuschwenken. Sie schwenkten in der Folgezeit total um, wenn sie feststellten: "So kommen wir viel schneller weiter! Und es macht keinen Stress! Spaß haben wir auch dabei!" Sie waren dann vollends überzeugt, als der erste Meilenstein entgegen aller Erwartungen gehalten wurde.

Natürlich lebte nicht nur der Projektleiter vor, sondern auch der Lenkungsausschuss. Auch er untersagte jegliche Schuld-Safari und betonte immer wieder: "Leute, wir suchen gemeinsam nach einer Lösung!" Natürlich wurden auch alle anderen PM-Tools ordnungsgemäß eingesetzt. Doch den Ausschlag gaben das Frühwarnsystem und die daraus entstehende Vertrauenskultur.

Frühwarnsystem und Vertrauenskultur

Sobald sich eine Verzögerung abzeichnete, warteten die einzelnen Arbeitspaketinhaber nicht schamhaft, bis es zu spät war, sondern meldeten sich sofort, weil sie darauf vertrauen konnten: "Die hauen mich nicht in die Pfanne! Wir finden gemeinsam eine Lösung!" Keine Schuldzuweisungen fielen, nichts wurde untern Teppich gekehrt. Deshalb konnten immer rechtzeitig Lösungen gefunden werden – um Wochen schneller als früher, wo Verspätungen bis auf den letzten Drücker verschwiegen und schöngeredet wurden.

Früher kämpften alle gegen alle, da jeder mal eine Abweichung hatte. Heute kämpfen alle gemeinsam für die gute Sache, was ein Teammitglied zu der Aussage bewog: "So sieht also ein Team aus. Hatten wir noch nie. Und weniger stressig ist es auch." Vom überragenden Erfolg einmal ganz abgesehen.

Deshalb werden Frühwarnsystem und Vertrauenskultur gerade auf sämtliche Projekte des Unternehmens ausgerollt. Nicht per Push, sondern per Pull: Weil alle anderen Projektteams das jetzt auch wollen. Viele sagen: "Wir haben die Streiterei und die Schönrederei satt." Eine Projektleiterin meint: "Anstatt stundenlang Schuldzuweisungen zu machen, gehen wir jetzt sofort in die Lösungssuche. Und wir finden immer eine Lösung. Früher nicht. Weil wir nicht gemeinsam suchten, sondern Schuld zuwiesen."

Eine einfache Lektion

Frühwarnsystem und Vertrauenskultur sind zwei einfache Faktoren. Jeder kennt sie. Überall sind sie zu lesen. Selten in der Praxis zu finden. Aber wenn sie gelebt werden, dann klappt das auch mit dem Projektmanagement und das Projektwunder geschieht: Projekte erreichen ihre Ziele in time, in budget, in target.

Bisher gibt es 3 Kommentare
Hallo Herr Tumuscheit,
Danke für den zum Denken anregenden Artikel!
Ich sehe Misstrauen und Schuldzuweisungen als ein zentrales Problem im Projektmanagement und ihre Lösung scheint wirklich simpel, nämlich zu fragen: "Wie finden wir gemeinsam eine Lösung?"
Ich habe diesen oder ähnliche Sätze schon öfter genutzt und bin überzeugt, dass diese einfache Lösung tatsächlich funktioniert - wenn man sie anwendet!
Die Herausforderung aus meiner Sicht ist es, auch wenn man tief in der Krise steckt, die Situation ausweglos scheint oder man sogar direkt verbal angegriffen wird, nicht auf Verteidigung/Gegenangriff zu schalten sondern die Geistesgegenwart zu behalten die Lösung anzuwenden!
Auch wenn das Thema Misstrauen und Schuldzuweisungen ein zentrales Problem ist, ist es nicht das Kernproblem sondern eine Auswirkung von tiefer liegenden Problemen. Dadurch ist es praktisch unmöglich, mit Ihren Lösungen das Problem nachhaltig zu beheben - man kann nur immer wieder dagegen ankämpfen, fertig ist man nie. Dafür müsste man die darunter liegenden systemischen Probleme beheben.
Das Thema Frühwarnsystem finde ich ein zentrales Element in guten Projekten - Ihre Methode, die sich rein auf die persönliche Einschätzung der Mitarbeiter verlässt scheint mir hier aber unzuverlässig.
Viele Menschen haben das starke Bedürfnis, auftretende Probleme zuerst mal selbst zu lösen zu versuchen und das Problem erst melden, wenn sie selbst nicht weiterkommen. Da kann es schon zu spät sein.
Sehr effektiv finde ich hier den Ansatz aus dem Critical Chain Projektmanagement:
Jeden Tag schätzt jeder Arbeitspaketverantwortliche eines laufenden Arbeitspakets ab, in wie vielen Tagen das Arbeitspaket fertig sein wird - und zwar unabhängig vom ursprünglich geplanten Termin.
Wenn man es als Projektleiter schafft, auch voraussichtliche Verzögerungen mit neutraler Miene und Dankesworten anzunehmen, wird man zunehmend reale Restdauern gemeldet bekommen, nicht nur die Anzahl Tage bis zum geplanten Fertigstellungstermin des Arbeitspakets.
Dank des vom gesamten Team gemeinsam genutzten Projektpuffers am Ende des Projekts gibt es in der Critical Chain Methode außerdem ein sehr effektives und zuverlässiges Frühwarnsystem für das gesamte Projekt (nicht nur ein Arbeitspaket), das gleichzeitig ein genial einfaches Mittel ist, um Vertrauen, Kooperation und Lösungsorientierung im Projekt zu fördern.
Herzliche Grüße,
Hannah Nowak
vor 4 Wochen 3 Tagen Mag. Hannah Nowak
Hallo Frau Nowak,
absolut richtig was Sie sagen. Stehe auf dem gleichen Standpunkt, gleiche Sichtweise.
Viele Grüße,
Jörg Hanf
vor 3 Wochen 5 Tagen J. Hanf
Ein absolut weiterführender Ansatz, der m.E. weit über das Feld PM hinausreicht. Wenn eine Gruppe/Team erst einmal auf dem wer-ist-schuld und wir-haben-recht-Trip ist, ist höchste Zeit, umzuschwenken. Auch dafür ein Frühwarnsystem! BTW der recht-haben-wollen-Trip b zw. PL muss-mir-recht-geben-Haltung ist m.E. einer der Stressfaktoren für Leitung schlechthin. Danke, dass Sie hier für diesen Ansatz eintreten - volle Zustimmung.
vor 3 Wochen 5 Tagen Jutta Biehl-Herzfeld
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