26
Jun 2015
Meilenstein – Der Projektmanagement-Blog

Wer klären will, muss Licht ins Dunkel bringen

Ich gehe davon aus, dass jeder Projektleiter, auch weniger qualifizierte, die Bedeutung von Klärungsprozessen für die Projektarbeit kennt. Ziele, Priorität, organisatorische und technische Rahmenbedingungen, Scope, Rollen oder die Vorgehensweise müssen geklärt werden. Und das gilt nicht nur für die Startphase, sondern häufig auch für den weiteren Verlauf. Informationen über die zu klärenden Punkte findet man im Projektmanagement-Handbuch oder, falls nicht vorhanden, im Internet.

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Doch so einfach ist die Sache nach meiner Erfahrung nicht. Als Berater und Coach habe ich regelmäßig mit Unklarheiten in Projekten zu tun. Die Ziele oder die Rollen sind unklar, die Priorität des Projekts nicht eindeutig definiert und über die Vorgehensweise bestehen unterschiedliche Meinungen. Daraus entstehen schnell paradoxe Situationen, die es zu lösen gilt (s. hierzu auch den Blog-Beitrag "Liebe Deine Irritationen und nutze sie").

Wie entstehen Unklarheiten?

Mich beschäftigt seit längerem die Frage, wodurch Unklarheiten entstehen und warum sie nicht beseitigt werden. Selbstverständlich verursachen schwierige fachliche Probleme, technologisch bedingte Komplexität oder sich laufend ändernde Rahmenbedingungen Unklarheiten und Unsicherheit.

Doch um diese Punkte geht es hier nicht, sondern ich möchte Ihnen fünf Punkte präsentieren, warum Projektleiter oft keine Klarheit erreichen. Um es vorwegzunehmen, mit Checklisten und einfachen Regeln ist dieser Problematik nicht beizukommen, sondern nur mit kritischer Auseinandersetzung eigener Einstellung und Verhaltensweisen.

1. Projektidee wird mit Projektauftrag gleichgesetzt

Projektleiter trennen nicht klar zwischen Projektidee und Projektauftrag. Sie lassen sich "das Projekt" vom Auftraggeber allzu schnell aufs Auge drücken und realisieren nicht, dass sie zunächst einmal den Projektauftrag klären müssen, um die Aufgabe zu übernehmen. Dieser Fehler wird einem erfahrenen Projektleiter wohl nicht passieren.

2. Zeitdruck

Der Zeitdruck ist ein tüchtiger Geselle, um Unklarheit zu produzieren. Projektleiter nehmen sich nicht die erforderliche Zeit bzw. fordern den notwendige Zeitraum nicht ein, um die Situation des Projekts zu analysieren und den Auftrag erfolgreich zu klären.

Zu häufig wird Zeitmangel als naturgegeben akzeptiert und viel zu viele setzen sich selbst unter Zeitdruck und übersehen vor lauter Geschwindigkeitsrausch offene Punkte. Ich schätze den Satz "operative Hektik kompensiert geistige Windstille" als Warnung sehr. An Stelle von operativer Hektik muss produktive Ruhe und professionelle Gelassenheit treten.

3. Ungeprüfte Annahmen

Häufig stelle ich fest, dass die Projektbeteiligten von Prämissen und Annahmen ausgehen, ohne ihren Realitätsgehalt zu prüfen. So berichtete mir vor kurzem ein Projektleiter, dass die Ziele in dem vom Auftraggeber vorgegeben Zeitraum nicht erreicht werden können.

Ich fragte ihn, ob der Endtermin unabänderlich fest steht oder verändert werden kann, wenn er die durch den Termin bedingten Risiken gut ausgearbeitet dem Auftraggeber mitteilt. Seine Antwort kam blitzschnell: "Das bringt nichts, der Endtermin steht fest." Nachdem wir noch eine ganze Weile über das Thema intensiv gesprochen hatten, erklärte sich der Projektleiter bereit, es "beim Auftraggeber mal zu versuchen."

Über das Ergebnis war er sehr überrascht, denn der Auftraggeber ließ sich durch die guten Argumente überzeugen, dass der gesetzte Endtermin nicht zu realisieren ist. In der nächsten Sitzung fragte ich den Projektleiter, warum er von sich aus die Problematik nicht angesprochen hatte. Seine Antwort erscheint mir charakteristisch: "Ich ging davon, dass der Endtermin feststeht, schließlich wurde in der Geschäftsführung so entschieden."

Selbstverständlich müssen wir laufend Annahmen machen und mit Prämissen arbeiten. Wir brauchen sie, um uns zu orientieren und handlungsfähig zu sein. Doch falsche Annahmen führen mich auf den Irrweg. Wir sollten uns häufiger selbstkritisch fragen, wie oft ich mit meinen Annahmen richtig bzw. falsch gelegen habe. Ich sehe darin eine reizvolle Aufgabe zur Steigerung meiner Selbsterkenntnis. "Ich gehe davon aus, dass ..." – solche Sätze sind Stütze und Fessel zugleich.

4. Interpretieren statt fragen

Unklarheit ist nicht schlimm, solange klar ist, dass Unklarheit besteht. Sokrates drückte es anders aus: "Ich weiß, dass ich nichts weiß. Um diesen Unterschied bin ich wohl klüger als die anderen." Diese scheinbar so einfache Weisheit wird aus meiner Sicht viel zu wenig beherzigt.

Manchmal sind Entscheidungen unklar, widersprüchlich und verwirrend. Ich nenne zwei Bespiele aus dem Alltag von Projektleitern:

  • Das Projekt hat hohe Priorität, doch bekommt die Projektleitung nicht die notwendigen Ressourcen.
  • Der Auftraggeber erklärt sein hohes Interesse am Projekt, doch für notwendige Gespräche nimmt er sich keine Zeit.

Die Frage lautet in beiden Fällen: Was stimmt denn jetzt? Um zu klären, müssen wir nachfragen, Meinungen austauschen, Positionen vertreten, Gemeinsamkeiten und Unterschiede verdeutlichen und Entscheidungen einfordern. Ich meine, dass Fragen als fundamentales Klärungsmittel nicht genügend genutzt werden; stattdessen werden unklare Aussagen, Begriffe oder Entscheidungen interpretiert. Dadurch können Interpretationen leicht zu Fehlinterpretationen werden.

Natürlich kommen wir ohne Interpretationen nicht aus, doch wir müssen sie nutzen, um unsere Gedanken mit anderen abzugleichen. Wer klären will, muss dem "geistigen Schlendrian" wachsam begegnen. Das setzt voraus, dass wir unsere Irritationen wahr- und ernstnehmen. Wer Unklarheiten und Irritationen im Rahmen von Klärungsprozessen nicht als Chance begreift, der hat aus meiner Sicht ein falsches Rollenverständnis. Gute Projektleiter schätzen ihre Irritationen und nutzen sie.

5. Zu wenig Positionierung

Um Ja sagen zu können, muss man auch Nein sagen dürfen (Entscheidungskompetenzen) und können (Qualifikation). Um Klarheit zu erreichen, muss die Projektleitung in der Lage sein, sich abzugrenzen gegenüber unrealistischen Zielen. Man muss aufzeigen, was machbar ist und was nicht – auch wenn es dem Auftraggeber nicht gefällt.

Ich erfahre in meiner Arbeit immer wieder, dass Projektleiter sich zu wenig positionieren und im vorauseilenden Gehorsam die Erwartungen des Managements erfüllen. Wer sich abgrenzen will, darf nicht ständig darauf achten, beliebt zu sein. Wer Profil zeigen will, muss anecken können. Nur Profillose haben keine Ecken und Kanten.

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