Leseprobe

Wann ist ein Projekt (k)ein Projekt?

von Thomas Haas

Erfolgt die Abgrenzung von Projektarbeit und Tagesgeschäft nicht nach eindeutigen Kriterien, entscheiden die Mitarbeiter nach eigenen Maßstäben, ob ihre Aktivitäten als Projekt gelten oder nicht. Die Folgen sind "Projektitis" oder "Under-cover-Projekte". Thomas Haas schildert, wie ein inhabergeführtes Maschinenbauunternehmen mit seinem PM-System erst einmal scheiterte, dann aber passende Abgrenzungskriterien für seine individuelle Situation fand. Der Erfahrungsbericht behandelt typische Schwierigkeiten bei der Einführung eines PM-Systems und stellt eine tragfähige Lösung vor.

Damit ein Projektmanagementsystem auf Dauer bestehen kann, müssen Kriterien festgelegt werden, anhand derer Projekt- und Tagesgeschäft klar voneinander unterschieden werden können. Sind die Abgrenzungskriterien "dehnbar" und lassen sie Raum für Interpretationen, besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter bei der Projektabgrenzung eigene Maßstäbe anlegen. Als Konsequenz kann der angestrebte Nutzen des Projektmanagementsystems nicht realisiert werden und das System scheitert.

Im Folgenden wird am Beispiel eines Maschinenbauunternehmens dargestellt, wie sich unpräzise Abgrenzungskriterien auf die Projektarbeit, die Mitarbeiter und das Unternehmen auswirken können. Weiterhin wird ein erprobter Lösungsansatz für die Abgrenzung beschrieben, der in dem betreffenden Unternehmen erfolgreich umgesetzt wurde.

Die Ausgangslage

Das Unternehmen
Die hier beschriebene Firma ist ein inhabergeführtes Maschinenbauunternehmen mit ca. 800 Mitarbeitern weltweit. Die Wertschöpfungskette reicht vom Einkauf des Rohmaterials über die Bearbeitungsschritte Lasern, Biegen, Schweißen, Schleifen und Montieren bis zum fertigen Endprodukt. Als Systemanbieter in einer funktionalen Organisation bietet das Unternehmen folgende Produktpalette an: Maschinen in Einzel- und Serienfertigung mit entsprechendem Zubehör sowie den Bereich After Sales (Ersatzteile, Verbrauchsmaterial und Kundendienst). Der Absatz konzentriert sich vor allem auf Europa und Asien und wird zu einem großen Teil über den Fachhandel abgewickelt.

In einem inhabergeführten Maschinenbauunternehmen war die bereichsübergreifende Zusammenarbeit in den letzten fünf Jahren massiv angestiegen. Grund dafür war die Verkürzung der Produktlebenszyklen und die Technologisierung der funktional übergreifenden Unternehmensprozesse, also die Integration bzw. Vernetzung der Prozesse durch neue Technologien (ERP, webbasierte Lösungen, Dokumentenmanagement usw.). Aus dieser Situation heraus entstanden vornehmlich Entwicklungsprojekte für neue Maschinenreihen bzw. Produktfelder und DV-Projekte zur Einführung von 3D-CAD, CRM, E-Commerce oder CMS. Die Zielerreichung (Kosten, Qualität, Zeit) einzelner Projekte lag dabei teilweise nur bei 50% und darunter. Die Geschäftsleitung bemängelte vor allem die fehlende Transparenz. Unter diesen Bedingungen war es ihr nicht möglich, die Projektaktivitäten übergeordnet zu steuern.

Auf Beschluss der monatlichen Geschäftsleiter-Runde erging deshalb an die Leitung Datenverarbeitung & Organisation (DVO) der Auftrag, ein unternehmensübergreifendes Projektmanagementsystem für die deutschen Standorte auszuarbeiten. Ziel war es, eine Verfahrensanweisung ("Projektmanagementhandbuch") zur systematischen Abwicklung von Projekten im Unternehmen zu erstellen. Der Abteilungsleiter DVO stellte daraufhin ein Projektteam zusammen, das aus Mitarbeitern aller funktionaler Bereiche bestand. Mit Hilfe von PM-Literatur entwickelte er ein Projektmanagementhandbuch, das an die spezifischen Anforderungen des Unternehmens angepasst war.

Erster Versuch: Projektmanagement 1.0

Der erste Anlauf zur Implementierung des Projektmanagementsystems fand 2003/2004 statt. Um die Projekte vom Tagesgeschäft abzugrenzen, wurden die folgenden Aussagen aus dem Projektmanagementhandbuch verwendet:

Ein Projekt

  • ist ein zeitlich befristetes, einmaliges Vorhaben zur Erreichung vorab definierter Ziele.
  • wird von einem Team unter vorab definierten Rahmenbedingungen zu Zeit, Kosten, Qualität bearbeitet.
  • erfordert kontinuierliche Planung und Steuerung durch einen Projektleiter.
  • ist abteilungsübergreifend und verursacht Kosten von mehr als 25.000 Euro.

Die meisten von dem Regelwerk betroffenen Mitarbeiter erklärten in inoffiziellen Gesprächen mit dem zuständigen Controller (Administrator Projektmanagement), dass sie auf Basis solch dehnbarer Kriterien keine für sie vernünftige Einteilung von Projekt- und Tagesgeschäft vornehmen könnten. Aus ihrer Sicht handelte es sich um Allgemeinplätze. Sogar der scheinbar eindeutig quantitative Begriff "Kosten" war zu unpräzise definiert. So blieb unklar, ob mit diesem Posten externe bzw. interne Personalkosten, Investitionen, Folge- oder Opportunitätskosten gemeint waren. Der Administrator Projektmanagement musste feststellen, dass kein unternehmensweiter, grundlegender Konsens darüber existierte, welche Aktivitäten als Projekt zu klassifizieren waren. Das führte dazu, dass im weiteren Verlauf der Anwendungsphase bei persönlichen Einzelfallentscheidungen zwei völlig gegensätzliche Phänomene ausgebildet wurden: Projektitis und Under-cover-Projekte.

Projektitis

Ein Teil der Mitarbeiter definierte beinahe alle Aktivitäten als Projekt (Projektitis). Dieses Vorgehen erschien ihnen dienlich, um für die eigenen Belange Ressourcen zu erkämpfen und persönliche Ziele zu erreichen, z.B. die Erlangung des im Unternehmen angesehenen Status eines Projektleiters (dem Eigenschaften wie Führungskompetenz oder Stressresistenz zugeschrieben werden). Deshalb deklarierten sie ihr Tagesgeschäft wie z.B. die Produktpflege oder kleine Rationalisierungsmaßnahmen als Projektaktivitäten und ernannten sich selbst zu Projektleitern. Die Wichtigkeit ihrer Projekte gaben sie gerne als sehr hoch an und beriefen sich darauf, wenn sie beispielsweise bei den Leitern der Fachabteilungen nach Ressourcen fragten.

Die Leiter der Fachabteilungen bauten eine starke Blockadehaltung gegenüber allen Projekten auf. Dabei verwiesen sie auf die formalen Regelungen des Projektmanagements. Insbesondere setzten sie Rückfragen nach vorhandenen Projektkonzepten und –verträgen ein. Auf diese Weise hinterfragten sie die aus ihrer Sicht zu hoch angesetzte Priorisierung der Projekte und machten an oberer Stelle ihre abwehrende Haltung gegenüber der Projektarbeit deutlich. Einerseits verzögerten sich dadurch Starttermine von Projekten, die für die Unternehmensentwicklung von großer Bedeutung waren (z.B. neue Maschinengeneration). Andererseits war das Top-Management regelmäßig damit beschäftigt, die "Grabenkämpfe" zu schlichten und somit stark operativ gebunden.

Der "Administrator Projektmanagement", dessen Stelle neu eingerichtet und nach dem Willen des Entwicklungsteams PM ohne organisatorische Rechte gegenüber Projektleitern oder Fachabteilungen belassen worden war, befand sich kurz nach dem Start bereits nahe an der Kapazitätsgrenze. Grund war die Projektitis und die daraus folgende Vielzahl eingelasteter Projekte. Das Top-Management sah das unternehmensweit praktizierte Pareto-Prinzip (20%-Aufwand : 80%-Erfolg) als nicht erfüllt an, da der Administrator PM einen immens hohen Aufwand für wenig Steuerungswirkung betreiben musste. Die Koordination der bereichsübergreifenden Aktivitäten und damit der Nutzen für die Gesamtsituation des Unternehmens war in diesem Zustand minimal.

Under-cover-Projekte

Andere Mitarbeiter bemühten sich darum, ihre Projektaktivitäten als Tagesgeschäft zu verschleiern und beschritten für die Abwicklung ihrer Projekte informelle Pfade. Projekte, die "under cover" durchgeführt wurden, waren z.B. die Automatisierung von Produktionsanlagen mit Auswirkungen auf EDV bzw. die Organisation oder die Markteinführung eines neuen Zubehörsortiments. Mitarbeiter, die ihre Projekte verschleierten, wollten den aus ihrer Sicht ausufernden Bürokratismus bekämpfen: das Ausfüllen seitenlanger Formulare zu allen erdenklichen Kriterien der Unternehmensstrategie, der Unternehmensziele und des Nutzwerts des Projekts. Tatsächlich standen diese Formalismen im Kontrast zur bis dahin gelebten Unternehmenskultur, die von Flexibilität, schnellen Entscheidungen, viel Aktivität, wenig Verwaltung und informellen Beziehungen geprägt war.

Um die formalen Anforderung des Projektmanagements zu umgehen, wurde beim vierten Abgrenzungskriterium insbesondere der Begriff "abteilungsübergreifend" oft neu definiert. So konnte nach dem Dafürhalten der Mitarbeiter die "Abteilung" in einer funktionalen Organisation bis zur Bereichsleitung hinauf reichen.

Dieses Vorgehen führte dazu, dass zum Teil erhebliche Projektkosten informell eingelastet wurden, ohne die Administration des Projektmanagements darüber zu informieren. Damit entzogen die Mitarbeiter dem übergreifenden Projektmanagement und seinem Regelwerk einige große und wichtige Projekte. Das angestrebte Ziel - Projektaktivitäten übergeordnet zu steuern und zu koordinieren - ließ sich in der Folge nicht erreichen. Die Hoffnung der Geschäftsleitung, durch Transparenz und institutionalisierte Kontrollmöglichkeiten Termine und Kosten der Projekte besser einhalten zu können, hatte sich zerschlagen.

Konsequenzen: Gescheitertes Projektmanagement

Die Situation war undurchschaubar. Deshalb scheiterte eine sinnvolle Priorisierung der Projekte ebenso wie eine unternehmensweite, gewichtete Vorgabe für die Anbieter von Ressourcen. Eine rationale Ressourcenallokation fand nicht statt, sondern war - wie vor der Einführung des Projektmanagementsystems - in weiten Teilen das Ergebnis informeller Beziehungen und Einzelentscheidungen der Fachabteilungen. Des Weiteren hing die Verfolgung bzw. Steuerung von Kosten und Terminen ausschließlich von der Befähigung bzw. dem Willen der Projektleitung ab. Diese musste bzw. wollte häufig ohne systematische Anbindung an die unternehmensinternen Planungs-, Informations- und Kontrollsysteme auskommen.

Im Ergebnis existierte ein nur rudimentär vorhandenes Projektcontrolling mit starken Zielabweichungen, die sich z.B. in verspäteten Markteinführungen von bis zu 18 Monaten oder völlig überzogenen Projektkosten (über 200%) ausdrückten. Dem Unternehmen entgingen dadurch hohe Summen an Monopolrenten aus den Wettbewerbsvorteilen innovativer Produkte, gleichzeitig konnte dem ansteigenden Kostendruck nur schwer stand gehalten werden. Da nach Monaten die Anzahl tatsächlicher, eingelasteter Projekte relativ gering war, erschien es dem Administrator PM nicht sinnvoll, auf Basis der vorgesehenen Projektabschlussberichte eine Wissens- und Lerndatenbank aufzubauen. Somit scheiterte auch das Vorhaben, eine lernfähige Organisation zu etablieren.

Die unpräzisen Kriterien für die Abgrenzung von Projekt und Tagesgeschäft ermöglichten es den Mitarbeitern, Projekte aus einem übergeordneten Controllingkreislauf aus Planung - Information - Kontrolle heraus zu halten. Das Unternehmen verfehlte dadurch die angestrebte Verbesserung der Zielerreichungsgrade durch Transparenz, Kontrolle und Lernen.

Zurück zum Start

Etwa 18 Monate nach der Einführung des Projektmanagementsystems fasste die Geschäftsleitung in einer ihrer monatlichen Abstimmungsrunden den Beschluss, das Regelwerk vorläufig einzustellen und als Zwischenlösung zum ursprünglichen Zustand zurückzukehren. Damit wurden die alten Gesetzmäßigkeiten von willkürlichen Einzelfallentscheidungen, informellen Ressourcenbeschaffungen und individuellen Priorisierungen wieder eingesetzt. Allerdings war allen in der Gruppe bewusst, dass die Anzahl der Projekte zukünftig noch stärker steigen würde. Das Unternehmen musste auf die Verkürzung der Produktlebenszyklen reagieren, prozessorientiert arbeiten und wie vorgesehen in neue Märkte bzw. Produktfelder expandieren. Die Geschäftsleitung entschied deshalb, das Projektmanagement tiefgreifend zu überarbeiten und einen Relaunch vorzunehmen: Projektmanagement 2.0.

Zweiter Versuch: Projektmanagement 2.0

Die Administration PM führte vor dem Start des zweiten Versuchs eine Schwachstellenanalyse des "alten" Projektmanagements durch. Dabei untersuchte sie vor allem, weshalb das Projektmanagementsystem von den Mitarbeitern nicht akzeptiert worden war. Um ein möglichst realitätsnahes Bild ohne Gefälligkeitsaussagen zu erhalten, wurden Mitarbeiter informell befragt. Auf Grundlage dieser Aussagen und der bereits beschriebenen Beobachtungen identifizierte die Geschäftsleitung gemeinsam mit der Administration PM Verbesserungspotentiale für die zukünftige Methodik.

Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen

Das Regelwerk war theorielastig, insbesondere mangelte es ihm an der Einbindung der unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen wie der Unternehmenskultur bzw. der organisatorischen Aufbau- und Ablaufstruktur. Viele der befragten Mitarbeiter lehnten das Werk hauptsächlich deshalb ab, weil sie es als zu bürokratisch empfanden. Die seitenlangen Formulare standen im Widerspruch zum mittelständischen Geist im Unternehmen.

Außerdem waren die Ausführungen im Projektmanagementhandbuch zum Rollenverständnis von Projektleitung, Teammitgliedern, Ressourceninhabern usw. hinsichtlich ihrer Rechte und Pflichten losgelöst von den organisatorischen Vorgaben im Tagesgeschäft. Laut Regelwerk sollte die Projektleitung für den Fall, dass sie nicht kostenstellenverantwortlich war, die benötigten Weisungsbefugnisse (eigene und fachfremde Mitarbeiter) sowie die erforderliche Bestellkompetenz erhalten, um die Projektaktivitäten ohne fremde Hilfe durchzuführen. In der Praxis war das aber nicht gegeben. Eine eigenständige Projektorganisation existierte also nur auf dem Papier. Die neuen Kriterien zur Abgrenzung von Projekten mussten diese Aspekte berücksichtigen. Die Forderungen daraus lauteten:

  • Die Projektaktivitäten dürfen nicht formal überlastet werden, damit die Unternehmenskultur erhalten bleibt.
  • Die Regeln des Projektmanagements werden für geringfügige Aktivitäten zwischen 5.000 Euro und 25.000 Euro (z.B. einmaliges Marketing-Event zum Firmenjubiläum) abgestuft.
  • Die Grenzwerte werden mit den bestehenden organisatorischen Regelungen wie Kompetenzrichtlinie etc. abgestimmt, um sie bruchfrei in den betrieblichen Alltag zu integrieren.

Team

Die Bereichsleitung Technik gab ca. vier bis fünf Monate nach der Einstellung des Projektmanagements 1.0 dem zuständigen Sachbearbeiter die Order, den Relaunch für das Projektmanagement 2.0 zu forcieren. Im Lauf dieser Zeit hatte der Administrator PM, dessen Stelle mittlerweile im Controlling angesiedelt war, die Einsicht gewonnen, dass die unternehmensweite Steuerung und Koordination einer Vielzahl von Projekten grundsätzlich nur mit Unterstützung der bestehenden Planungs-, Informations- und Kontrollsysteme möglich ist. In der Folge wurde im ersten Schritt der zuständige Controller für die Kosten- und Leistungsrechnung in das Überarbeitungsteam aufgenommen. Die Leitung Controlling sicherte freiwillig zu, die Durchsetzung des Regelwerks bei den Leitenden der Fachabteilungen zu unterstützen. Die Neuausrichtung des Projektmanagements sollte nach einstimmiger Meinung "von der grünen Wiese" vorgenommen, d.h. von Grund auf neu durchdacht werden, unter Berücksichtigung der Erkenntnisse aus der Schwachstellenanalyse. Das Überarbeitungsteam setzte sich das Ziel, der Geschäftsleitung zuerst ein vollständiges, abgerundetes und abgestimmtes Regelwerk vorzuschlagen und dieses anschließend ganzheitlich umzusetzen, um Assoziationen der Mitarbeiter mit dem "alten" Projektmanagement zu vermeiden.

Überarbeitungsprozess

Da bei der Vorgehensweise "grüne Wiese" alle Elemente eines Systems nochmals auf den Prüfstand gestellt werden, nahm das Team die Zielsetzung der Implementierung eines unternehmensweiten Projektmanagements in den Fokus. Im Mittelpunkt stand dabei die Frage "Welche Aktivitäten müssen über ein unternehmensspezifisch ausgestaltetes Regelwerk 'Projektmanagement' standardisiert bzw. formalisiert werden?" Die möglichen Projektabgrenzungen wirken sich über die jeweils damit verbundenen formalen PM-Regelungen unterschiedlich auf das Tagesgeschäft und die betriebliche Zusammenarbeit aus. Das Team erarbeitete deshalb verschiedene Szenarien, in denen jeweils andere, konkrete Unternehmensaktivitäten als Projekte definiert wurden. Diese Szenarien und die jeweiligen Auswirkungen wurden dem Top-Management, das im ersten Versuch Under-cover-Projekte zum Teil stillschweigend geduldet hatte, vorgestellt und erläutert.

Auf diese Weise wurde dem Top-Management das Konfliktpotenzial für jede Abgrenzungsalternative bewusst gemacht: einerseits Differenzierung und die Erhaltung von Unternehmenskultur - andererseits die Notwendigkeit von Standardisierung und Formalisierung der Prozesse. Aus diesen Überlegungen leiteten die Bereichsleiter zusammen mit dem Überarbeitungsteam eine Verteidigungslinie ab, die im zukünftigen operativen Geschäft auf den Rückhalt des Top-Managements bauen konnte. Es gab nun eine definitive Aussage, welche Aktivitäten ein Projekt darstellen, und außerdem die feste Zusage, dass es in Zukunft nicht mehr möglich sein würde, die Regelungen des Projektmanagements zu unterlaufen. Auch die Bereichsleiter selbst würden sich an die Formalien halten. Das war ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Implementierung bzw. Erhaltung eines Projektmanagementsystems.

Die konkreten Praxisbeispiele förderten auch den Gedanken zutage, dass es zur Minimierung des Konfliktpotentials sinnvoll sein könnte, differenzierte Projektkategorien mit entsprechenden Ausbaustufen von Planungs- und Kontrollschritten einzuführen. Darunter ist vor allem die Prüfungstiefe des Projektkonzepts durch eine einstufige bzw. mehrstufige Bewertung verschiedener Gremien zu verstehen. Die Runde verabschiedete am Ende ein dreigliedriges Konzept mit den Stufen Geschäftleitungsprojekt, Controlling-Projekt und den projektähnlichen Aufgaben, die auf freiwilliger Basis vom Verantwortlichen zur Administration über das Projektmanagement angemeldet werden können.

Neue Abgrenzungskriterien

Nachdem feststand, welche Aktivitäten intern als Projekt gelten und wie sie zu kategorisieren sind, wurden geeignete Abgrenzungskriterien ausgearbeitet. Dafür zog man die Ergebnisse der Schwachstellenanalyse sowie Fachliteratur und Seminarunterlagen heran. Es wurden schließlich folgende, für die Anwender mit konkreten Inhalten gefüllte Abgrenzungskriterien für Projekte vereinbart:

  • Einmaligkeit: Die Umstände, unter denen das Ziel der Aktivitäten erreicht werden soll, sind komplex oder mehrdeutig, und die Aufgabenträger verfügen zu diesem Zeitpunkt über wenig bzw. keine spezifische Erfahrung. Es existieren Rückkopplungen entweder zwischen Umwelt und Unternehmen oder zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Fachabteilungen, welche die weitere Vorgehensweise beeinflussen.
  • Organisation: Die geplanten Aktivitäten sind als Projekt einzustufen, wenn sie die Koordinationsmöglichkeiten eines Abteilungsleiters aufgrund der organisatorisch festgeschriebenen Befugnisse übersteigen.
  • Kosten: Die erste Kostenschätzung liegt über der Zeichnungsberechtigung des mittleren Managements (Abwicklung Controlling) bzw. über der Zeichnungsberechtigung der Bereichsleitung (Abwicklung Geschäftsleitung). Projektkosten sind interne Personalkosten, externe Personal- und Sachkosten, Investitionen sowie die Kosten des Folgejahres nach Realisierung des Projekts.
  • Zeit: Die Laufzeit der Aktivitäten beträgt über acht Kalenderwochen. (Diese Vorgabe soll sicherstellen, dass der Aufwand für die Eingliederung in das bestehende Projektmanagement und seiner Berichtspflichten gerechtfertigt ist).

Aktivitäten, die mindestens eines der ersten drei Kriterien und zusätzlich das vierte Kriterium erfüllen, sind als Projekt einzustufen. Darunter fallen z.B.: Einführung einer neuen Software, Entwicklung und Einführung eines Produkts, Durchführung einer Reorganisation, Aufbau eines Vertriebskanals, Erneuerung des Maschinenparks, In- bzw. Outsourcing von Produktlinien. Explizit nicht enthalten sind Messeausstellungen, da sich diese oft periodisch wiederholen und eine eigene Stelle dafür geschaffen wurde, d.h. die entsprechende Erfahrung für diese Aufgabe ist vorhanden.

Alle Projekte unterliegen den für das Projektmanagement beschriebenen Rechten und Pflichten. Der Projektleiter muss beispielsweise ein Projektkonzept ausarbeiten und monatlich einen Projektstatusbericht abgeben. Er hat aber auch das Recht, eindeutig definierte, unveränderliche Ziele oder zügige Entscheidungen zu verlangen. Die angeforderten Mitarbeiter sind einerseits verpflichtet, ihre Leistung für das Projekt zu erbringen, können aber andererseits einfordern, dass ihr Vorgesetzter ihnen bis zu 20% ihrer Arbeitszeit für das Projekt freistellt.

Bewilligung eines Projekts

Die offizielle Bewilligung eines Projekts erfolgt in drei Schritten:

  1. Beratung der Idee mit den Kostenstellenverantwortlichen und Freigabe
  2. Ausarbeitung des Projektkonzepts und Einreichung (über 5000 Euro bei der Administration Projektmanagement bzw. über 25.000 Euro bei der Bereichsleitung)
  3. Prüfung des Projektkonzepts (bei Kosten über 5000 Euro einstufige Prüfung durch die Administration Projektmanagement, bei Kosten über 25.000 Euro mindestens zweistufige Prüfung durch die Geschäftsleitung und das Controlling)

Wie erwähnt, können geplante Maßnahmen auch außerhalb der Abgrenzungskriterien als projektähnliche Aufgabe beim Administrator PM eingelastet werden, um beispielsweise deren Kosten zu verfolgen. Diese Maßnahmen unterliegen nicht den Rechten und Pflichten des Projektmanagements.

Auch mit den neuen Abgrenzungskriterien gibt es in Einzelfällen Aktivitäten, die sich nicht einordnen lassen. Diese werden grundsätzlich nach Rücksprache mit der Administration Projektmanagement eingestuft.

Relaunch

Nachdem das Team den Abschluss der Überarbeitung - inklusive Abgrenzungskriterien, Projektkategorien und spezifischen Projektmanagement-Regelungen - an die Geschäftsleitung gemeldet hatte, stand die Konzeption der Wiedereinführung an. Da die Erfahrung bei der ersten Umsetzung gezeigt hatte, dass eine Schulungsmaßnahme für alle potentiellen Projektleiter weder die Kosten rechtfertigte noch den gewünschten Lerneffekt erbrachte, einigten sich das Team und die Geschäftsleitung darauf, die Informationen über die monatlich stattfindenden Bereichsrunden - in der sich der Bereichsleiter mit allen seinen Fachabteilungsleitern abstimmt - kaskadenförmig nach unten zu kommunizieren. Dabei wurden an die anwesenden leitenden Angestellten folgende zwei Hauptbotschaften weitergegeben:

  1. Das Projektmanagement ist wieder aktiv und wird konsequent verfolgt.
  2. Es gibt einen einzigen Ansprechpartner: den Administrator PM.

Zusätzlich installierte der Administrator PM einen Link "Projektmanagement" im Intranet mit einem allgemeinen Informationsteil, der jedem Mitarbeiter zugänglich ist. Darin befindet sich das Projektmanagementhandbuch, das sich inzwischen zum Projektleitfaden entwickelt hat. Es enthält die Abgrenzungskriterien für Projekte, das Abwicklungsprozedere, die Rechte und Pflichten aller Projektbeteiligten sowie die entsprechenden Vorlagen (z.B. für das Projektkonzept).

Ein Bereich des Intranets ist nur für berechtigte Mitarbeiter frei geschaltet (Projektleiter, Fachabteilungsleiter, Geschäftsleitung) und dient zukünftig dem Berichtswesen des Projektcontrollings. Durch die periodische Auditierung nach ISO 9001:2000 ist die Integration des Projektmanagementsystems in das Qualitätsmanagementsystem des Unternehmens vorgegeben. Einerseits gewährleistet das die Prozesssicherheit. Andererseits wird durch die elektronisch abgelegte Dokumentation die Möglichkeit geboten, neue Mitarbeiter ohne Kapazitätsbelastung des bestehenden Personals und ohne Raum-/Zeitbindung (Arbeitsplatz, Termin) anzulernen. Die im Voraus abgebildete Ordnerstruktur unter dem Laufwerk G:\Projektmanagement dient ausschließlich dem jeweiligen Projektteam, der Geschäftsleitung und dem Controlling als Informationsplattform (Dokumente, Berechnungen, Ergebnisse). Sie wird grundsätzlich zentral durch den Administrator PM freigegeben, um nicht registrierten Datenaustausch zwischen Fachabteilungen zu vermeiden. Die Abteilung DVO ist angehalten, etwaige Anforderungen nach solchen abteilungsübergreifenden Datentransfers an diese Stelle zu verweisen.

Erfolgsfaktoren

Seit der Einführung des entbürokratisierten Projektmanagements ist der Anteil von Projektitis- und Under-cover-Projekten um ca. 90% zurückgegangen. Diese Verbesserung beruht auf einem sich selbst steuernden Regelkreis auf Basis der Abgrenzungskriterien. Die Mitarbeiter fassen diese inzwischen in ein paar einfachen Fragen zusammen:

  • Hast Du Erfahrung mit dieser Aufgabe?
  • Haben wir beide den gleichen Chef?
  • Benötigt die Erfüllung der Aufgabe weniger als 100 Mannstunden (100 Stunden x 50 Euro Unternehmensstundensatz, Kosten von mindestens 5000 Euro)?
  • Sind wir in spätestens zwei Monaten damit fertig?
    Nein? Wo ist das Projektkonzept?

Jeder Mitarbeiter ist dadurch in der Lage, potentielle Projekte aufzudecken und dem Projektmanagement zuzuführen (kein Under-cover mehr) bzw. vor Ort abzuschmettern (keine Projektitis mehr). Das Unternehmen bzw. das Top-Management hat somit den überwiegenden Teil (95%) seiner unternehmensspezifisch als Projekt definierten Aktivitäten im Blick und kann dank dieser Transparenz eine übergeordnete Steuerung bzw. Koordination vornehmen. Das hat sich als Vorteil für das gesamte Unternehmen erwiesen. Insbesondere werden nun Kosten und Termine besser eingehalten (die maximale Abweichung beträgt nur noch 10-25%).

Die Aktivitäten, die sich auf den ersten Blick nicht eindeutig zuzuordnen lassen, werden mit dem unternehmensweit bekannten, festen Ansprechpartner - Administrator PM - erörtert. Die mit (Projekt-)Aufgaben betrauten Mitarbeiter sind froh, dass sie die Möglichkeit haben, Rücksprache zu halten und sich abzustimmen. Dadurch können vor allem die weder von Mitarbeitern noch vom Unternehmen gewünschten Alleingänge und das damit verbundene finanzielle Risiko minimiert werden. Die Akzeptanz der formalisierten Regeln des Projektmanagements ist dank der Gleichbehandlung aller Aktivitäten innerhalb von sechs Monaten rasant gestiegen. Die Mitarbeiter empfinden den Umgang mit den Aktivitäten als gerecht, da die Entscheidungen auf einer objektiv nachprüfbaren Grundlage getroffen werden. Der zweite Anlauf, ein Projektmanagementsystem einzuführen, ist somit geglückt und wird nun konsequent weiterverfolgt.





 
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