Der überflüssige Projektleiter

"Wissen ist Macht", so lautet eine alte Weisheit. Doch welche Bedeutung hat diese Aussage, wenn man sie auf das Projektmanagement anwendet? Besitzt also auch ein Projektleiter umso mehr Macht, umso mehr Wissen er auf sich konzentriert? Oder ist es umgekehrt das Wissen des Teams, das entscheidend zum Projekterfolg und somit auch zum Erfolg des Projektleiters beiträgt? Dirk Heche ist diesen Fragen einmal gründlich nachgegangen und zeigt an praktischen Beispielen, warum ein Projektleiter, der fast überflüssig geworden ist, zu Recht von sich behaupten darf, sein Projekt im Griff zu haben.

 

Der überflüssige Projektleiter

"Wissen ist Macht", so lautet eine alte Weisheit. Doch welche Bedeutung hat diese Aussage, wenn man sie auf das Projektmanagement anwendet? Besitzt also auch ein Projektleiter umso mehr Macht, umso mehr Wissen er auf sich konzentriert? Oder ist es umgekehrt das Wissen des Teams, das entscheidend zum Projekterfolg und somit auch zum Erfolg des Projektleiters beiträgt? Dirk Heche ist diesen Fragen einmal gründlich nachgegangen und zeigt an praktischen Beispielen, warum ein Projektleiter, der fast überflüssig geworden ist, zu Recht von sich behaupten darf, sein Projekt im Griff zu haben.

 

Fall 1: Projektleitung für Masochisten

Ein Projekt eskaliert. Der Kunde hat den Vertrag auf den Tisch geknallt und pocht auf die Erbringung einer Leistung, von der gemeinhin angenommen wurde, dass sie nicht mehr erbracht werden muss. Was genau ist passiert? Ist der Wunsch des Kunden tatsächlich gerechtfertigt?

Fall 1: Projektleitung für Masochisten

Ein Projekt eskaliert. Der Kunde hat den Vertrag auf den Tisch geknallt und pocht auf die Erbringung einer Leistung, von der gemeinhin angenommen wurde, dass sie nicht mehr erbracht werden muss. Was genau ist passiert? Ist der Wunsch des Kunden tatsächlich gerechtfertigt?

Der Projektleiter hält mit seinen Mitarbeitern Rücksprache und erfährt von ihnen, dass die Auslassung des Vertragsbestandteils nicht zufällig oder versehentlich passierte, sondern als Ergebnis einer Abstimmung mit dem Kunden in einem Meeting zu Beginn des Projekts. Er beginnt also, seine Unterlagen zu durchsuchen, prüft die Sitzungsprotokolle und spricht mit anderen Teilnehmern des Meetings. Schließlich ergibt sich ein im Rückblick erschreckendes Bild:

An dem betreffenden Gespräch mit dem Kunden nahm statt des Projektleiters ein Fachexperte aus dem Projektteam teil, dessen Fachwissen die besprochene Thematik besser abdecken konnte. Er versäumte es jedoch, nach dem Meeting das Protokoll mit der erforderlichen Sorgfalt zu prüfen, sodass ihm entging, dass die Auslassung darin nicht vermerkt war. Die vermeintlich ausgeschlossenen Vertragsbestandteile wurden im weiteren Projektverlauf nicht mehr berücksichtigt. Dass aber diese im Einvernehmen getroffene Entscheidung niemals aktenkundig geworden war, wusste niemand im Team.

Der Projektleiter steht nun vor einer unangenehmen Aufgabe. Er muss entweder jemanden auf Kundenseite finden, der die Entscheidung über die Auslassung des Vertragsbestandteils offiziell bestätigt, oder er muss sich mit dem Gedanken anfreunden, die Mehraufwände zu leisten, die für die nachträgliche Erbringung der Leistung anfallen würden.

Die Schuldfrage zu stellen hilft nicht weiter

Das beschriebene Szenario wird dem einen oder anderen sicher bekannt vorkommen. Es ist Folge eines fatalen Irrtums in Bezug auf die Einflussmöglichkeiten des Projektleiters, die Rolle des Teams und die Befähigungen der einzelnen Teammitglieder, die für ein erfolgreiches Projekt vonnöten sind. Im Verlauf dieses Artikels wird ersichtlich werden, warum ausgerechnet ein Projektleiter, der fast überflüssig erscheint, seinen Job gut macht.

Um das gleich unmissverständlich vorwegzunehmen: Die fallweise Klärung der Schuldfrage löst das zugrunde liegende Problem nicht. Wichtiger ist, sich darüber klar zu werden, dass Projekte nicht ganz zufällig in diese Situation geraten, und was getan werden kann, damit Fälle wie der beschriebene nicht vorkommen.

Mit der Schuldfrage stößt man, wie meistens, auch im vorliegenden Fall auf mehrere Schuldige. Dem Projektleiter kann vorgeworfen werden, er hätte selbst an einem so wichtigen Meeting teilnehmen, intensiver Rücksprache halten und Selbstverständlichkeiten hinterfragen müssen. Die Schuld kann wohl auch bei den anderen Projektmitarbeitern gesucht werden, die nie die Protokolle gelesen und unreflektiert jede mündliche Aussage übernommen haben.

Das Versagen ist programmiert

Das erste Glied in der Kette der Verfehlungen ist aber unausweichlich der Projektexperte, der die Schwächen im Protokoll nicht entdeckt hat. Aber hat die ihm vorgeworfene Schuld etwas mit Nachlässigkeit oder gar Dummheit zu tun? Fehlte ihm vielleicht gar nicht die erforderliche Aufmerksamkeit, sondern stattdessen das nötige Wissen über die vertragliche Bedeutung dessen, was in dem Meeting passierte? War sein Versagen deshalb womöglich unvermeidbar? Eine Schuldzuweisung ist schnell auf dem Tisch, aber sie muss auch der Frage nach ihrer Legitimation gerecht werden.

In vielen Projekten wird den Projektmitarbeitern nicht vermittelt, was vertragsrelevante Aussagen sind und wie mit diesen umgegangen werden muss. Sie können sich glücklich schätzen, wenn sie überhaupt jemals den Vertrag zu Gesicht bekommen. Sie erfahren nicht, was die Aktenkundigkeit dieser vertragsrelevanten Aussagen für das Projekt bedeutet und welche Gefahr hier von mangelnder Sorgfalt ausgeht. Selten werden die Mitarbeiter darauf hingewiesen, dass wichtige Aussagen aus Meetings erst in Protokollen das nötige Gewicht haben und in mündlicher Form keine Arbeitsgrundlage für das Projekt darstellen dürfen.

Mindestanforderungen und Selbstüberschätzung

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