Erfahrungsbericht: Erfolgsfaktoren bei der Zusammenführung unterschiedlicher SAP-Systeme

Studien zeigen immer wieder, dass komplexe Projekte häufig ihre Ziele nicht erreichen, ja sogar vielfach abgebrochen werden. Welche Versäumnisse liegen vor? Gibt es allgemein gültige Regeln bei der Durchführung eines Projekts? Oder ist es die Persönlichkeit des Projektleiters, die über Erfolg oder Misserfolg entscheidet? Helmut Krüger hatte die Gelegenheit, an einem komplexen IT-Projekt teilzunehmen, bei dem mehrere unterschiedliche SAP-Systeme erfolgreich zusammengeführt wurden. Warum es dort funktionierte und die Erwartungen vom Projektergebnis sogar noch übertroffen werden konnten, legt der Autor durch eine klare Analyse der Erfolgsfaktoren dar.

 

Erfahrungsbericht: Erfolgsfaktoren bei der Zusammenführung unterschiedlicher SAP-Systeme

Studien zeigen immer wieder, dass komplexe Projekte häufig ihre Ziele nicht erreichen, ja sogar vielfach abgebrochen werden. Welche Versäumnisse liegen vor? Gibt es allgemein gültige Regeln bei der Durchführung eines Projekts? Oder ist es die Persönlichkeit des Projektleiters, die über Erfolg oder Misserfolg entscheidet? Helmut Krüger hatte die Gelegenheit, an einem komplexen IT-Projekt teilzunehmen, bei dem mehrere unterschiedliche SAP-Systeme erfolgreich zusammengeführt wurden. Warum es dort funktionierte und die Erwartungen vom Projektergebnis sogar noch übertroffen werden konnten, legt der Autor durch eine klare Analyse der Erfolgsfaktoren dar.

 

Studien zeigen immer wieder, dass komplexe Projekte häufig ihre Ziele nicht erreichen, ja sogar vielfach abgebrochen werden. Welche Versäumnisse liegen vor? Gibt es allgemein gültige Regeln bei der Durchführung eines Projekts? Oder ist es die Persönlichkeit des Projektleiters, die über Erfolg oder Misserfolg entscheidet? Der Autor hatte die Gelegenheit, an einem komplexen IT-Projekt teilzunehmen, bei dem mehrere verschiedene SAP-Systeme erfolgreich zusammengeführt wurden. Warum es dort funktionierte und die Erwartungen vom Projektergebnis sogar noch übertroffen werden konnten, legt dieser Artikel durch eine klare Analyse der Erfolgsfaktoren dar.

Das Vorhaben

Der Mutterkonzern des Unternehmens hatte sich zum Ziel gesetzt, durch Neustrukturierung drei Organisationseinheiten an drei verschiedenen Standorten mit sehr unterschiedlicher Vergangenheit in einer gemeinsamen Business Unit zusammenzufassen. Die neue Business Unit sah sich nach dem Zusammenschluss drei verschiedenen SAP-Systemen gegenüber, vier IT-Systeme für das Produktdatenmanagement kamen hinzu. Entsprechend unterschiedlich waren auch die Geschäftsabläufe an den einzelnen Standorten. Projektauftrag war, sämtliche IT-Systeme der Business Unit in ein einheitliches und integriertes SAP-System zu überführen und so innerhalb der Business Unit einheitliche Geschäftsabläufe zu erreichen.

Dass die Risiken dieses Projekts nicht zu unterschätzen waren, hatte zwei Ursachen: Zum einen hatte das Vorhaben nach den gängigen Kriterien (Laufzeit über zwei Jahre, mehrere einbezogene Standorte) eine hohe Komplexität. Zum anderen unterschieden sich die Unternehmenskultur, die Erwartungen und Interessenlagen in den ehemaligen Organisationseinheiten so stark voneinander, dass die Gefahr bestand, dass sich das Projekt zwischen den Interessen der Beteiligten aufreibt und scheitert.

Die Geschäftsleitung erkannte, dass das Projekt komplex und stark risikobehaftet war. Sie war sich bewusst, dass sie einen Projektleiter rekrutieren musste, der eine solche Situation beherrschte, und dass sie sich selbst über die gesamte Projektlaufzeit engagieren musste. Deshalb fiel die Wahl auf einen erfahrenen Projektleiter, der ähnliche Projekte schon erfolgreich durchgeführt hatte.

Die Erfolgsfaktoren im Rückblick

Schaut man auf den Verlauf des Projekts zurück, lassen sich die wichtigsten Eckpfeiler deutlich erkennen, die letztlich zum Projekterfolg geführt haben:

  • gewissenhafte Entscheidungsvorbereitung und klare Entscheidung
  • sorgfältige Projektvorbereitung
  • kleine, kompetente Projektmannschaft
  • frühzeitige Einbeziehung der Anwender
  • restriktives Änderungshandling
  • im Projekt gewachsener Teamgeist
  • konsequentes Projektmanagement
  • durchgehende Projektplanung und ständiges Projektcontrolling

Entscheidungsvorbereitung

In der Phase der Entscheidungsvorbereitung, die drei Monate in Anspruch nahm, klärten Projektleiter und Geschäftsleitung iterativ den Projektauftrag: Was soll erreicht werden? Für welche Organisationseinheiten soll das Projekt gelten? Für welche Standorte? Welche IT-Systeme sollen abgelöst werden?

Der Projektleiter nahm zusammen mit seinem Projektcontroller und erfahrenen Beratern eine Abschätzung der Laufzeit, der erwarteten Kosten und des benötigten Budgets vor. Sie führten eine Cash-in/Cash-out-Betrachtung (Wirtschaftlichkeitsrechnung) durch und stellten einen Terminplan mit den Hauptmeilensteinen auf. Die Struktur der Gremien, die Regularien sowie Verantwortlichkeiten und Kompetenzen der Beteiligten wurden niedergeschrieben. Dabei ergaben sich die umfassenden Verantwortlichkeiten und Kompetenzen des Projektleiters im Wesentlichen aus der Rollenbeschreibung des Geschäftssystems.

Am Ende der Entscheidungsvorbereitung entschied sich die Geschäftsleitung für das Projekt mit einem klaren Projektauftrag. In der Entscheidung wurden die umfassenden Kompetenzen des Projektleiters ausdrücklich bestätigt. Eine Herausforderung für den Projektleiter im Verlauf des Projekts bestand darin, diese Kompetenzen auch durchzusetzen.

Projektvorbereitung

Der Grundstein für den Erfolg des Projekts wurde mit der sorgfältigen Projektplanung gelegt, die zwei Monate in Anspruch nahm und vom zukünftigen Projektleiter mit seinem Projektplaner und -controller sowie den zukünftigen Teamleitern durchgeführt wurde.

Störfelder erkennen und beseitigen

Während der Projektvorbereitungsphase war es eine der schwierigsten Aufgaben für den Projektleiter, das Projekt in der angestrebten Form durchzusetzen. Grund dafür waren verschiedenen Ansätzen, das Projekt zu behindern oder zu verändern: Zum einen gab es aufgrund der unterschiedlichen Interessenlage an den einzelnen Standorten konkurrierende Vorstellungen zu der Vereinheitlichung der IT-Systeme, zum anderen wollten einzelne Manager ihre lang gehegten Wünsche dem Projekt unterschieben, um auf diese Art zu erreichen, dass diese realisiert werden.

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