Fusionen und Unternehmenswachstum:

Konsequenzen für das Projektmanagement

Firmen, die schnell wachsen, stellt dieses Wachstum vor neue Herausforderungen im Projektmanagement, die oft unterschätzt werden. Die Projekte werden zwangsläufig größer, Wachstum will sich rechnen. Größere Projekte führen zu größeren Projektteams mit steigendem Koordinationsbedarf, höheren Projektsummen und mehr Budgetverantwortung, längeren Projektphasen und strengerer Strukturierung. In ihrem Artikel beantwortet Gisela Müller die Frage: Was bedeutet das für die fachlichen Anforderungen an das Projektmanagement?
Fusionen und Unternehmenswachstum:

Konsequenzen für das Projektmanagement

Firmen, die schnell wachsen, stellt dieses Wachstum vor neue Herausforderungen im Projektmanagement, die oft unterschätzt werden. Die Projekte werden zwangsläufig größer, Wachstum will sich rechnen. Größere Projekte führen zu größeren Projektteams mit steigendem Koordinationsbedarf, höheren Projektsummen und mehr Budgetverantwortung, längeren Projektphasen und strengerer Strukturierung. In ihrem Artikel beantwortet Gisela Müller die Frage: Was bedeutet das für die fachlichen Anforderungen an das Projektmanagement?

Von der Größe eines Unternehmens hängt das Aufgabenfeld des Projektmanagements und der Projektleitung ab. Gerade Firmen, die schnell wachsen (durch Fusion, Anteilsverkäufe, Venture Capital) stellt dies vor neue Herausforderungen, die oft unterschätzt werden. Aufgaben müssen neu definiert und Zuständigkeiten anders verteilt, Formalismen eingeführt und Verantwortungen anders vergeben werden. Wer diese Herausforderungen nicht als persönliche, über die rein fachliche Kompetenz hinausgehende Chance begreift, dem wächst der Job schnell über den Kopf.

Wer nicht (mit-)wachsen will fliegt raus

"Natura non facit saltus" - die Natur macht keine Sprünge, schrieb einst der Philosoph Gottfried Leibniz. Doch spätestens seit dem Aufkommen der Quantentheorie muss dieser Satz bezweifelt werden. Spätestens seit dem Siegeszug der New Economy scheinen auch die ökonomischen Phänomene von Wandel, Transformation und Innovation mit Quantensprüngen verbunden und von natürlichem Wachstum keine Rede mehr zu sein. Die Gründe stehen auf der Tagesordnung: Fusionen, Verkäufe von Unternehmensanteilen an finanzstarke Partner, "Firmendoping" durch Venture Capital. Die deutsche Gesetzgebung tut das ihre dazu, Firmen stehen hierzulande unter dem Druck groß und größer zu werden, nicht reinvestierte Erträge schluckt ansonsten das Finanzamt.

Was dabei leider in vielen Fällen auf der Strecke bleibt, ist das eigentliche Kapital eines Unternehmens: die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Da schnelles Firmenwachstum immer auch mit veränderten Personalstrukturen verbunden ist, Führungskräfte ausgetauscht und neue Leute eingestellt werden, sind Irritationen und Frustrationen beim "alten" Personal vorprogrammiert.

Zwar stehen Motivationsmaßnahmen mittlerweile in jedem ordentlichen Fusionsleitfaden, doch bleiben diese relativ an der Oberfläche. Inhouse-Newsletter und Incentives können langfristig nicht das entstandene Kommunikationsloch stopfen. Oft wissen Mitarbeiter nicht, wer nun eigentlich für ihre Sorgen zuständig ist oder haben Angst, sich vor Neueinsteigern als verunsichert zu outen. Ohnmachtsgefühle ob der neuen Größe und Unbehagen machen sich breit. Nicht von ungefähr kommt da eine Meldung wie letztens vernehmbar, dass bei Pixelpark nun ein Betriebsrat gegründet wurde. Andere (fusionierte) Unternehmen ziehen nach.

Wachstum auf allen Ebenen

Wie eingangs bereits angedeutet, liegt die Problematik nicht an der Tatsache des Wachstums allein, sondern am Tempo, in dem solche Prozesse heute ablaufen sollen und müssen. Firmenidentitäten werden übergestreift wie zu große T-Shirts, oft bleibt nicht einmal genug Zeit, die neue Identität anzunehmen und auszufüllen, da kommt schon das nächste Outfit mit neuem Logo. Dies nun allein den Firmenchefs und Vorständen anzulasten und als ungelöste Managementaufgabe in die oberen Führungsetagen abzuschieben, kann kein Ausweg aus der Wachstumsmisere sein. Für die mittleren Führungsschichten gilt vielmehr, sich dem eigenen Gefühl der Ohnmacht zu stellen und als integralen Bestandteil des Ganzen zu sehen.

Letztendlich kann dem äußeren Wachstum nur auf der Ebene der persönlichen Entwicklung begegnet werden. Wer diese Chance nicht erkennt und ergreift - das mag hart klingen - sollte konsequenterweise den Posten räumen. Denn Verantwortung kann nicht nach oben delegiert werden, so lange man selbst in der Hierarchie nicht ganz unten steht.

Wachstum bedeutet Professionalisierung

Der Projektleiter als Doppelagent

Firmenwachstum bedeutet für das Projektmanagement Umdenken in zweierlei Richtung. Gefragt sind zum einen Kompetenz und Know-how auf der fachlichen Ebene, zum anderen gewinnen die sogenannten Soft Skills zunehmend an Bedeutung. Sowohl die innerbetrieblichen Änderungen als auch das sich mit der Firmengröße wandelnde Unternehmensumfeld erfordern flexible Handlungsstrategien. Es gilt, Maßnahmen zu ergreifen und oft Entscheidungen ad hoc zu treffen, die im Spannungsfeld zwischen extremer Beschleunigung und dringend notwendiger Nachhaltigkeit Bestand haben können.

Der Projektleiter agiert hierbei in doppelter Funktion: nach außen und nach innen. Gegenüber Kunden und Partnern muss er Seriosität und Stabilität repräsentieren, intern muss er versuchen, vor dem Hintergrund des noch instabilen Ganzen, zumindest projektbezogen solide Arbeitsverhältnisse zu schaffen. Der Druck, dem er dabei ausgesetzt ist, kann enorm sein und Loyalität die oberste Tugend. Wer da von Seiten der Führung nicht mit entsprechenden Handlungsbefugnissen und also Vertrauen ausgestattet ist, dürfte sich schwer tun, Projektteams zu leiten und Kunden glaubhaft gegenüber zu treten.

Mehr fachliche Anforderungen an das Projektmanagement

Der Appetit kommt mit dem Essen und so wachsen auch die Projekte mit der Größe eines Unternehmens mit. Sie müssen es zwangsläufig, Wachstum will sich rechnen. Größere Projekte heißt aber:

  • größere Projektteams und damit steigender Koordinationsbedarf,
  • höhere Projektsummen und damit mehr Budgetverantwortung,
  • längere Projektphasen und damit strengere Strukturierung.

Insgesamt sind größere Projekte mit hohem Verwaltungsaufwand verbunden. Nicht nur interne Vorgänge wollen koordiniert und dokumentiert sein, auch gegenüber dem Auftraggeber steht der Auftragnehmer in der Pflicht, sämtliche Vorgänge transparent und kontrollierbar zu halten. Was bedeutet das nun für die fachlichen Anforderungen an das Projektmanagement?

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