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Dies sind einige Beispiele aus dem Unternehmensalltag, die alle auf ein Problem hinauslaufen: Es hapert an der Kommunikation.
Notwendige Informationen über Vorhandensein und Status von Projekten sowie weiteren Aktivitäten zur Umsetzung der Unternehmensstrategien kommen nicht zum richtigen Zeitpunkt bei den relevanten Personen an. Mit anderen Worten: Die Entscheidungsebene ist nicht über die vorhandenen Projekte im Bilde. Ohne valide Information fehlt aber die Möglichkeit einer systematischen Steuerung. Es stellen sich also folgende Fragen:
Für die Steuerung von Projekten gibt es inzwischen einige Methoden für die Umsetzung. Größere Unternehmen haben Programme ins Leben gerufen, um strategische Ziele umzusetzen, oder Organisationseinheiten installiert, mit denen sie die Projekte als Lieferanten der Teilergebnisse steuern und überwachen. Für diese Organisationseinheiten sind unterschiedliche Namen gebräuchlich: z.B. "Projektbüro", "Project Management Office" oder auch "Competence Center Project Management". Im Folgenden wird diese Organisationseinheit im allgemeinen Sinn gemäß DIN 69901 mit "Project Management Office" (PMO) bezeichnet. Genauso unterschiedlich wie die Bezeichnungen sind die jeweiligen Aufgaben, Verantwortungen und Befugnisse von PMOs definiert. Häufig wird hierbei "das Rad neu erfunden", denn bisher fehlte eine praxisorientierte Richtlinie, die beschreibt, wie Projekte, Programme, Projektportfolios und das Tagesgeschäft eines Unternehmens aufeinander abgestimmt und mit möglichst großer Wirksamkeit gesteuert werden können.
Um diese Lücke zu schließen, veröffentlichte das britische Office of Government Commerce (OGC, vgl. Infobox) im Jahr 2008 die Richtlinie "Portfolio, Programme and Project Offices" (P3O). Die Richtlinie umfasst 213 Seiten und ist derzeit in englischer Sprache zu einem Preis von 65 € erhältlich (s. Literaturverzeichnis). Gegenstand dieser Best-Practice-Richtlinie ist der Informationsfluss zwischen Tagesgeschäft, Programmen und Projekten, z.B. das Erkennen von Abhängigkeiten bei Ressourcen wie Mitarbeitern, Finanzmitteln, Infrastruktur usw.
Office of Government Commerce
Das Office of Government Commerce (OGC) ist eine unabhängige Einrichtung des britischen Wirtschafts- und Finanzministeriums. Seine Aufgabe ist es, Richtlinien und Handreichungen u.a. im Bereich "Projektmanagement" der öffentlichen Verwaltung und der Wirtschaft zur Verfügung zu stellen. Zu den bekanntesten Richtlinien des OGC zählen die IT Infrastructure Library (ITIL) und das Projektmanagement-System PRINCE2 (Projects in Controlled Environment). Weitere für das Projektmanagement relevante Richtlinien des OGC sind z. B.: MSP (Managing Successful Programmes), P3M3 (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model) sowie MoR (Management of Risks).
"Portfolio, Programme and Project Offices" ist keine Methode, sondern ein Leitfaden zur Implementierung einer für die Projektwirtschaft geeigneten Infrastruktur im Unternehmen. Im Folgenden wird mit "P3O-Leitfaden" die Richtlinie des OGC bezeichnet, mit "P3O" hingegen das gemäß dieses Leitfadens eingerichtete Office.
Der P3O-Leitfaden verfolgt folgenden Lösungsansatz:
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