Projekte, Programme, Portfolios P3O - Leitfaden für eine gut strukturierte Projektlandschaft

Das britische Office of Government Commerce veröffentlichte 2008 die Richtlinie "Portfolio, Programme and Project Offices" (P3O). Dieser Leitfaden beschreibt mit Hilfe von Best Practices, wie Projekte, Programme, Projektportfolios und das Tagesgeschäft eines Unternehmens aufeinander abgestimmt und mit möglichst großer WirksamkeitWirksamkeitZusätzlich zur Effizienz definiert die ISO 9000:2000 noch den Begriff "Wirksamkeit". Gemäß Duden sind Wirksamkeit und Effizienz synonym. Auch von der Ethymologie her gesehen lässt sich zwischen den Begriffen Effizienz, Wirksamkeit und Effektivität kein Unterschied ausmachen. Es handelt sich hier also um eine künstliche Ausdifferenzierung für die speziellen Bedürfnisse der Management-Fachsprache. gesteuert werden können. Die Richtlinie ist flexibel gestaltet und liefert Anleitungen für ihre Anpassung an die unterschiedlichen Einsatzbedingungen. Martin Rother stellt den P3O-Leitfaden und die dazugehörigen Zertifizierungen im Überblick vor.

 

Projekte, Programme, Portfolios P3O - Leitfaden für eine gut strukturierte Projektlandschaft

Das britische Office of Government Commerce veröffentlichte 2008 die Richtlinie "Portfolio, Programme and Project Offices" (P3O). Dieser Leitfaden beschreibt mit Hilfe von Best Practices, wie Projekte, Programme, Projektportfolios und das Tagesgeschäft eines Unternehmens aufeinander abgestimmt und mit möglichst großer WirksamkeitWirksamkeitZusätzlich zur Effizienz definiert die ISO 9000:2000 noch den Begriff "Wirksamkeit". Gemäß Duden sind Wirksamkeit und Effizienz synonym. Auch von der Ethymologie her gesehen lässt sich zwischen den Begriffen Effizienz, Wirksamkeit und Effektivität kein Unterschied ausmachen. Es handelt sich hier also um eine künstliche Ausdifferenzierung für die speziellen Bedürfnisse der Management-Fachsprache. gesteuert werden können. Die Richtlinie ist flexibel gestaltet und liefert Anleitungen für ihre Anpassung an die unterschiedlichen Einsatzbedingungen. Martin Rother stellt den P3O-Leitfaden und die dazugehörigen Zertifizierungen im Überblick vor.

 

Kommen Ihnen folgende Situationen bekannt vor?

Dies sind einige Beispiele aus dem Unternehmensalltag, die alle auf ein ProblemProblem1) Aufgabenstellung, für deren Erfüllung noch keine Arbeitsanweisung besteht und für die es eine neue Lösung zu entwickeln gilt (z.B. Produktinnovation). 2) Unerwünschte Abweichung der Ist-Situation von der Soll-Situation (z.B. Kostenüberschreitung). 3) Risikofolge, die Schaden verursachen kann (z.B. Patentklage eines Wettbewerbers). 4) Einschränkende Randbedingung zur Erfüllung von Aufgaben. (z.B. Verfügbarkeit einer Engpassressource). hinauslaufen: Es hapert an der KommunikationKommunikationDer Austausch von Informationen zwischen den Projektbeteiligten, insbesondere innerhalb des Projektteams, ist einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren des Projektmanagements. Trotz aller technischer Hilfsmittel, die Kommunikation erleichtern, bleibt ausschlaggebend, in wie weit die einzelnen Projektbeteiligten bereit sind, ihre Erfahrungen mitzuteilen und bei Problemen die anderen zu fragen..

Was ist passiert?

Notwendige Informationen über Vorhandensein und Status von Projekten sowie weiteren Aktivitäten zur Umsetzung der Unternehmensstrategien kommen nicht zum richtigen Zeitpunkt bei den relevanten Personen an. Mit anderen Worten: Die Entscheidungsebene ist nicht über die vorhandenen Projekte im Bilde. Ohne valide Information fehlt aber die Möglichkeit einer systematischen SteuerungSteuerungPlanen, Überwachen und Steuern sind die Haupttätigkeiten des/der Projektmanager(in). Überwachung und Steuerung sind eine untrennbare Einheit, "Controlling" integriert sie weitgehend zu einem einzigen Begriff. Dabei umfasst Controlling alle Aspekte der Überwachung. Steuerung kann jedoch deutlich über Controlling hinausgehen, insbesondere wenn man den in der HOAI definierten Begriff der Projektsteuerung (s.d.) betrachtet.. Es stellen sich also folgende Fragen:

  • Wie können die Entscheidungsebenen, d.h. die Geschäftsführung oder der Vorstand, zum richtigen Zeitpunkt mit den notwendigen Informationen versorgt werden?
  • Wie können Entscheidungen zum Tagesgeschäft mit Entscheidungen zur Umsetzung der strategischen Ausrichtung harmonisiert und gebündelt werden?

Für die Steuerung von Projekten gibt es inzwischen einige Methoden für die Umsetzung. Größere Unternehmen haben Programme ins Leben gerufen, um strategische Ziele umzusetzen, oder Organisationseinheiten installiert, mit denen sie die Projekte als Lieferanten der Teilergebnisse steuern und überwachen. Für diese Organisationseinheiten sind unterschiedliche Namen gebräuchlich: z.B. "Projektbüro", "Project Management Office" oder auch "Competence Center Project Management". Im Folgenden wird diese Organisationseinheit im allgemeinen Sinn gemäß DIN 69901 mit "Project Management Office" (PMO) bezeichnet. Genauso unterschiedlich wie die Bezeichnungen sind die jeweiligen Aufgaben, Verantwortungen und Befugnisse von PMOs definiert. Häufig wird hierbei "das Rad neu erfunden", denn bisher fehlte eine praxisorientierte Richtlinie, die beschreibt, wie Projekte, Programme, Projektportfolios und das Tagesgeschäft eines Unternehmens aufeinander abgestimmt und mit möglichst großer Wirksamkeit gesteuert werden können.

Portfolio, Programme and Project Offices – Leitfaden für die Praxis

Um diese Lücke zu schließen, veröffentlichte das britische Office of Government Commerce (OGC, vgl. Infobox) im Jahr 2008 die Richtlinie "Portfolio, Programme and Project Offices" (P3O). Die Richtlinie umfasst 213 Seiten und ist derzeit in englischer Sprache zu einem Preis von 65 € erhältlich (s. Literaturverzeichnis). Gegenstand dieser Best-Practice-Richtlinie ist der Informationsfluss zwischen Tagesgeschäft, Programmen und Projekten, z.B. das Erkennen von Abhängigkeiten bei Ressourcen wie Mitarbeitern, Finanzmitteln, Infrastruktur usw.

Office of Government Commerce

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