Pionierarbeit im Wilden Westen des Projektmanagements

Vor einigen Jahren trat Kay Schulz eine Stelle als Projektleiter in der IT-Abteilung eines ausländischen Unternehmens an. Da die Firma einen sehr guten Ruf hatte, ging er davon aus, dass der Reifegrad des Projektmanagements sehr hoch wäre. Doch die Realität sah anders aus: Projektmanagement erfolgte nach dem Motto "Jeder macht was er will, keiner was er soll, aber alle machen mit!". Kay Schulz nahm sich vor, mit der Wild-West-Mentalität aufzuräumen und professionelles Projektmanagement einzuführen. In seinem Artikel berichtet er, warum das nicht so einfach war und wie es dennoch gelang.

Vor einigen Jahren verließ ich meine Firma, die Projekte sehr strukturiert abwickelte, und trat eine neue Stelle als Projektleiter bei der IT-Abteilung eines ausländischen Unternehmens an. Die Reputation dieses Unternehmens war sehr gut, deshalb vermutete ich, dass es auch im Projektmanagement einen hohen Reifegrad hätte. Doch als ich ankam, schockte mich die Projektkultur, die diesen Namen gar nicht verdiente: Es herrschte eher eine Wild-West-Mentalität, ganz nach dem Motto: "Jeder macht was er will, keiner was er soll, aber alle machen mit!"

Willkommen im Wilden Westen

Sie müssen sich mein neues Arbeitsumfeld folgendermaßen vorstellen: Es gab zwar viele Projekte und entsprechend viele Projektleiter, aber in vielen Projekten weder Planung noch Risikomanagement oder andere Disziplinen. Die Zusammenarbeit zwischen den auftraggebenden Fachabteilungen (Kunden) und der IT-Abteilung wurde für jedes Projekt neu definiert. Das war wegen des hohen Aufwands teuer, vor allem aber riskant, da viele der Applikationen miteinander verbunden und vernetzt waren. Unterschiedliche Vorgehensweisen bei der Weiterentwicklung der verknüpften Anwendungen sorgten für Abstimmungsprobleme und gefährdeten die Zuverlässigkeit der Produkte.

Die Koordination der Entwicklung selbst lief gut, die Übergabe an die Produktion des lauffähigen Systems hingegen nicht. Beispielsweise wurden die Zeitpläne für die Inbetriebnahme und die Anwendertests nicht miteinander koordiniert. Als Folge davon wusste der Kunde nicht, wann er testen sollte, und welche Zuarbeit von ihm wann erwartet wurde. Viele der entwickelten Applikationen wurden schließlich ohne weitere Prüfung einfach in die Produktion gebracht, sobald der letzte Kunde seine Freigabe gegeben hatte. Manchmal dauerte dies auch zu lange und man verzichtete auf die Freigabe. Dieses spontane und unkoordinierte Vorgehen wurde beschönigend als "Agiles Projektmanagement" bezeichnet - aber Scrum als wichtigstes agiles Vorgehensmodell war ein Fremdwort.

Es war offensichtlich, dass die Qualität der Projekte verbesserungsbedürftig war. Deshalb gab es bei den obligatorischen Audits regelmäßig Probleme. Diese wurden einfach ignoriert, nicht korrekt behandelt und über Jahre hingezogen.

Die Kunden übten keinen Druck auf die IT-Abteilung aus, zum Beispiel um eine verlässliche Planung zu erhalten. Selbst beim Budgetieren forderten die Kunden keine Verbesserungen ein. Niemand wusste letztendlich, welche Kosten in den Projekten wirklich entstanden, da es keine projektbezogene Aufwandserfassung gab und die Kunden nur pauschalierte Angebote ohne detaillierte Aufwandsschätzung erhielten.

Weder in der IT-Abteilung noch in den Fachabteilungen verfügten die Mitarbeiter über ein Projektmanagement-Know-how, wie es beispielsweise für eine IPMA- oder PMP-Zertifizierung oder für CMMI-kompatible Projekte benötigt wird. Neue Projektleiter oder Junior-Projektleiter konnten sich deshalb an keinen Vorgaben oder Wissenssammlungen orientieren, sondern mussten das Rad immer wieder neu

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