Unternehmen, die ihre Projekte nach Lust und Laune durchführen, werden mit großer Wahrscheinlichkeit nicht lange überleben. Das Projektmanagement gibt deshalb Regeln vor, mit deren Hilfe sich Projekte geordnet und somit effizienter abwickeln lassen. In bestimmten Fällen allerdings ist es sinnvoll oder sogar notwendig, die Regeln zu brechen und Projekte außerhalb der Prozess- bzw. Projektdurchführungsvorschriften abzuwickeln. Im Folgenden erfahren Sie, in welchen Situationen man im Projektmanagement Regeln brechen darf, welche Arten von Regelbrüchen es gibt, wer über den Regelbruch entscheiden muss und wie man sicherstellt, dass ein Regelbruch nicht zur Aufweichung des gesamten Regelsystems führt.
Regeln: Meist sinnvoll, manchmal hinderlich
Speziell mittelgroße und große Organisationen mit hoher Projektdichte haben standardisierte, unternehmensspezifische Projektdurchführungsvorschriften etabliert. So soll gewährleistet werden, dass die Qualität der Projektprodukte gleichbleibend hoch ist und die bereitgestellten Mittel effizient und sinnvoll verwendet werden. Wird beispielsweise der Prototyp einer neuen Handy-Funktion entwickelt, muss u.a. festgelegt sein, wem welche Aufgaben zufallen oder wer für den Kunden der Ansprechpartner ist. Ansonsten besteht die Gefahr, dass der Regelbetrieb gestört wird oder das Projekt scheitert.
In bestimmten Situationen aber sind Vorschriften hinderlich - zum Beispiel, wenn man ein Projekt schneller durchführen muss, als es unter Einhaltung der Vorschriften möglich wäre. Ein Projekt zur Reduzierung von Herstellungskosten, das aufgrund der Vorschriften erst in einem Jahr abgeschlossen werden kann, bringt keinen Nutzen, wenn die Zeit bis zum Abschluss finanziell nicht überbrückt werden kann. Für Unternehmen ist es (besonders in der aktuellen Wirtschaftskrise) wichtig, schnell und intelligent auf neue Bedingungen zu reagieren. Dazu gehört auch der professionelle Umgang mit Regelbrüchen. Gerade bei Projekten, die unter hohem zeitlichen oder externen Druck stehen, müssen etablierte Anforderungen sowie Prozesse oft angepasst werden.
Beispiel Telekommunikationsanbieter
Ein Telekommunikationsanbieter musste ein Geschäftskundenprodukt zur parallelen Benutzung mehrerer mobiler Endgeräte unter einer Mobilfunknummer umgehend umsetzen. Der größte Konkurrent hatte bereits ein vergleichbares Produkt entwickelt und Marktanteile abgezogen. Um bestehende Kunden zu halten und neue zu gewinnen, musste der Telekommunikationsanbieter so schnell wie möglich nachziehen. Aufgrund der verpflichtenden Projektdurchführungsregeln im Unternehmen war es allerdings unmöglich, das Projekt bis zum Wunschtermin abzuschließen.
Es stand fest, dass notwendige Voraussetzungen für den Projektstart nicht rechtzeitig zur Verfügung gestellt werden konnten, beispielsweise Projekt- und Budgetfreigaben, Ausschreibungs- und Bestellabläufe sowie abgestimmte Leistungs- und Angebotspakete. Auch Zeitachsen, Spezifikationen und Ablaufplanungen waren nicht vorhanden und man würde diese im laufenden Projekt on-the-fly erarbeiten müssen.
Dennoch bewilligte das obere Management das Projekt. Dieser Entscheidung waren eine Bewertung der Ausgangssituation sowie Rücksprachen mit den beteiligten Hauptlieferanten vorausgegangen. Mit der Bewilligung akzeptierte das Management auch die Verletzung etablierter Regeln in den Bereichen Projektportfolio-Management, Budgetierung, Projekt-Controlling, Lieferantensteuerung, interne Qualitätssicherung, Inbetriebnahme und Übergabe in den Produkt-Lifecycle. Um das Projekt zum Erfolg zu führen, gab es keine Alternative.
Während der gesamten Projektlaufzeit befanden sich der Zeitplan sowie die Ablauf- und Ressourcenplanung im Fluss. Um schnell und pragmatisch auf Probleme sowie Planabweichungen reagieren zu können, kamen die Steuerungskreise auf mittlerer Ebene wöchentlich zusammen, der Lenkungsausschuss auf oberer Management-Ebene alle ein oder zwei Wochen. Außerdem wurden aus den beteiligten Linienorganisationen hoch qualifizierte Mitarbeiter abbestellt. Auf diese Weise konnte das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden.
Regelbrüche sind unvermeidbar
Projektmanagement-Systeme (PMS) in Unternehmen basieren auf etablierten Methoden und Best-Practice-Ansätzen. Man kann sie - je nach Branche und Land - um weitere gesetzliche, ethische und institutionelle Vorschriften ergänzen und somit auf neue Anforderungen ausrichten. Manche Entscheidungsträger glauben deshalb, ihr Unternehmen verfüge über einen kompletten Erfolgsbausatz, mit dem sich auch sehr kritische Situationen meistern lassen.
Doch die Realität sieht mitunter anders aus. Märkte und Unternehmen unterliegen Unsicherheiten und Veränderungen. Deshalb kann es notwendig werden, selbst bewährte Projektmanagement-Systeme zu verändern oder (zeitlich begrenzt) von ihnen abzuweichen. Das bedeutet nicht, dass die Planungsmethodik des Projektmanagement-Systems einen Fehler hat. Auch sollte man nicht den Sinn der grundsätzlichen Regeln infrage stellen. Wichtig ist, dass die Entscheidungsträger in kritischen Situationen pragmatisch reagieren - und im Ernstfall auch vor einem Regelbruch nicht zurückschrecken.
Entscheidungsträger und Verantwortliche des Projektmanagement-Systems sollten grundsätzliche Regeln für den Umgang mit solchen außergewöhnlichen Projekten oder Projektanfragen aufsetzen: Regeln für den Regelbruch. Bildlich gesprochen könnte man auch von einem "Giftschrank" für die Fälle sprechen, in denen normale Behandlungsmethoden nicht mehr ausreichen.
