Ayurvedisches Projektmanagement So managen Sie Stärken und Schwächen Ihrer Stakeholder

Teil 2:
Das Projekt durchführen
Denken Sie bei "Ayurveda" an Esoterik? Nach der Lektüre des Beitrags von Dr. Swen Osterkamp wahrscheinlich nicht mehr: Der IT-Projektleiter managt seine Stakeholder nach der ayurvedischen Typenlehre. Wie er die verschiedenen Typen damit optimal einbindet, beschreibt der Autor anhand der fünf Prozessgruppen nach PMBOK® Guide detailliert und mit zahlreichen Beispielen. Der abschließende Artikel der zweiteiligen Serie beschäftigt sich mit den Prozessgruppen "Ausführung", "Controlling" und "Abschluss".

 

Ayurvedisches Projektmanagement So managen Sie Stärken und Schwächen Ihrer Stakeholder

Teil 2:
Das Projekt durchführen
Denken Sie bei "Ayurveda" an Esoterik? Nach der Lektüre des Beitrags von Dr. Swen Osterkamp wahrscheinlich nicht mehr: Der IT-Projektleiter managt seine Stakeholder nach der ayurvedischen Typenlehre. Wie er die verschiedenen Typen damit optimal einbindet, beschreibt der Autor anhand der fünf Prozessgruppen nach PMBOK® Guide detailliert und mit zahlreichen Beispielen. Der abschließende Artikel der zweiteiligen Serie beschäftigt sich mit den Prozessgruppen "Ausführung", "Controlling" und "Abschluss".

 

Mit "Ayurveda" assoziieren die meisten wohl indisches Essen oder sanfte Medizin. Vielleicht denken manche auch an Esoterik und Rückzug aus der harten Realität. Ich möchte hier eine ganz andere Perspektive aufzeigen, die für viele vermutlich überraschend und sehr ungewöhnlich wirkt: Ich möchte Sie dazu anregen, die Stakeholder Ihres Projekts mit Hilfe der ayurvedischen Typenlehre besser zu verstehen und sie dadurch auch besser einzubinden.

Im ersten Teil dieser Artikelserie habe ich einführend die Vorteile von Projektmanagement nach Ayurveda skizziert und die drei Grundtypen "Kapha", "Pitta" und "Vata" vorgestellt. Daraus leitete ich Empfehlungen für den Umgang mit den verschiedenen Persönlichkeitstypen in den beiden Prozessgruppen nach PMBOK® Guide "Initiierung" und "Planung" ab. Im zweiten Teil beschäftige ich mich mit den drei restlichen Prozessgruppen: "Ausführung", "Überwachung und Steuerung" und "Abschluss".

Ausführung

PMBOK® Guide: "Ausführungsprozessgruppe – für die Ausführung des Plans und die Erledigung der Arbeiten, die dann in der Erstellung der geplanten Liefergegenstände des Projekts oder der (Teil-)Phasen münden"

Schnelligkeit und Offenheit des vata-betonten Stakeholders nutzen …

Der vata-betonte Typ kann sehr schnell sein, wenn es um die Erledigung von Aufgaben geht, da er diese gerne unverzüglich und mit Begeisterung angeht; zudem verfügt er über eine schnelle Auffassungsgabe.

Er nimmt wenig Rücksicht auf Traditionen und kennt keine Ehrfurcht vor Autoritäten, weshalb er auch unkonventionelle Lösungen für Probleme findet und gilt oft als Anwalt für gerechte Lösungen zum allseitigen Nutzen (Win-Win).

Eigene Fehler kann er gut eingestehen und Gegnern seiner Ideen zustimmen, wenn deren Argumente besser sind. Liegen gute Gründe vor, ist er offen dafür, von bestehenden Plänen abzuweichen. Durch seinen Hang zum Grundsätzlichen und Abstrakten hat er Prozessverbesserungen stets im Blick. Am liebsten würde er Änderungen sofort umsetzen – verweisen Sie ihn dann auf den Change-Management-Prozess, um unerwünschte Nebeneffekte und Unstimmigkeiten mit anderen Stakeholdern auszuschließen. Da er einvernehmliches Vorgehen bevorzugt, wird er demgegenüber offen sein.

… gleichzeitig Effizienz und Durchsetzungskraft fördern.

Der vata-betonte Typ neigt manchmal dazu, sich zu verzetteln. Statt Multitasking zu betreiben, sollte er Aufgaben besser seriell abarbeiten. Rufen Sie ihm dazu die Prioritäten ins Gedächtnis, um sicherzustellen, dass er diese richtig setzt. Sorgen Sie dafür, dass er seine Energie bündelt, indem Sie von ihm ein planvolles Vorgehen einfordern und ihn dabei fördern, damit er Aufgaben nur mit hinreichender Vorbereitung beginnt.

Er sucht bei Problemen gern nach grundsätzlichen Lösungen, auch wenn ein Workaround in der betreffenden Situation (z.B. bei Zeitdruck) die für das Projekt bessere Option wäre. Daher bietet es sich an, sich bei aufwändigen Lösungen seinen Ansatz erklären zu lassen und ggf. effizientere Lösungen einzufordern oder ihn zu ermuntern zu improvisieren.

Vermeiden Sie im Umgang mit vata-betonten Stakeholdern, unnötig Druck aufzubauen oder Situationen zu erzeugen, in denen er konkurrieren muss. Durch den Druck sinkt seine Leistung, da er sich schlechter auf sich und seine Aufgabe konzentrieren kann.

Wenn neue Ideen auftauchen, die ihn begeistern, können seine Zusagen (z.B. zu Ressourcen) ins Wanken geraten. Um sich gegen solche Fälle abzusichern, können Sie ihm gegenüber proaktiv die Konsequenzen einer solchen Entwicklung für das Projekt und alle Beteiligten darstellen. Gehen Sie frühzeitig auf ihn zu, wenn er Vereinbarungen nicht einhält – vielleicht hat er die Aufgabe lediglich vergessen. Vereinbaren Sie mit ihm, dass er sich rückmeldet, falls ihm etwas dazwischen kommt. Dies kann ihm leicht passieren, auch aufgrund seiner Offenheit gegenüber den Wünschen Anderer.

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Fortsetzungen des Fachartikels

Teil 1:
Das Projekt planen
Denken Sie bei "Ayurveda" an Esoterik? Nach der Lektüre des Beitrags von Dr. Swen Osterkamp wahrscheinlich nicht mehr: Der IT-Projektleiter managt seine Stakeholder nach der ayurvedischen Typenlehre.