Strategisches Portfoliomanagement gehört nicht in ein PMO!

Die meisten Project Management Offices (PMOs) sind nicht in der Lage, strategische Entscheidungen über die Zusammensetzung des Projektportfolios zu treffen – diese Meinung vertritt Jörg Rietsch. In der Praxis würden die PMO-Mitarbeiter von den operativen Tätigkeiten zur Unterstützung der laufenden Projekte so stark ausgelastet, dass sie die strategischen Aufgaben des Portfoliomanagements gar nicht mehr wahrnehmen könnten. Deshalb fordert Rietsch eine eigene Abteilung für strategisches Portfoliomanagement, die direkt der Unternehmensführung zuarbeitet und damit die Governance für die Projekte des Unternehmens gewährleistet.

 

Strategisches Portfoliomanagement gehört nicht in ein PMO!

Die meisten Project Management Offices (PMOs) sind nicht in der Lage, strategische Entscheidungen über die Zusammensetzung des Projektportfolios zu treffen – diese Meinung vertritt Jörg Rietsch. In der Praxis würden die PMO-Mitarbeiter von den operativen Tätigkeiten zur Unterstützung der laufenden Projekte so stark ausgelastet, dass sie die strategischen Aufgaben des Portfoliomanagements gar nicht mehr wahrnehmen könnten. Deshalb fordert Rietsch eine eigene Abteilung für strategisches Portfoliomanagement, die direkt der Unternehmensführung zuarbeitet und damit die Governance für die Projekte des Unternehmens gewährleistet.

 

Es ist überaus begrüßenswert, dass das Thema Portfoliomanagement heute in fast allen Unternehmen Fuß gefasst hat und der damit verbundene Nutzen auch in der Managementetage Beachtung findet. Aktuell wird auf vielen Veranstaltungen und in der Fachliteratur das Project Management Office (PMO) als fast einziger Lösungsweg zur Integration und Verankerung des Projekt- und Portfoliomanagements in der Organisation dargestellt. Dies wurde z.B. auf dem PMO Tag 2012 der GPM (GPM, 2012) und auf dem PM-Summit 2012 in München (PMI-MUC, 2012) sehr deutlich.

Als Berater beobachten wir bei unseren Kunden aus der Verlags-, Versicherungs-, Automotive-Branche und weiteren Industrie- und Dienstleistungsbranchen, dass die Einführung von PMOs für Unternehmen tatsächlich viele Vorteile hat: PMOs erhöhen in der Organisation die Akzeptanz für Projektmanagement und verbessern seine Qualität. Einerseits steigt die Anzahl der erfolgreich zu Ende geführten Projekte, andererseits werden notleidende Projekte früh erkannt und die erforderlichen Maßnahmen bis hin zum Projektabbruch rechtzeitig eingeleitet. Vor allem in mittelständischen Unternehmen können wir hierdurch den Reifegrad in der Projektorganisation erheblich steigern. Unterstützt der Betriebsrat die Optimierung, darf auch eine Auslastungsplanung der Mitarbeiter erfolgen. Dies gewährleistet einen zielgerichteten Einsatz von Mitarbeitern und lässt Überlastungen von Mitarbeitern oder Ressourcenpools rechtzeitig erkennen, durch die Projekte in Schieflage geraten können.

Mit der Realisierung dieser Nutzeffekte erschöpft sich in der Praxis allerdings meist schon der Wertbeitrag, den PMOs für das Unternehmen erbringen, wie das folgende Beispiel verdeutlicht.

Praxisbeispiel: Projektportfolio erbringt keinen ROI

Vor kurzem durften wir das regionenspezifische Projektportfolio eines international agierenden Industrie-Unternehmens analysieren. Die Entscheidungen über das Projektportfolio für das Jahr 2014 waren bereits gefallen und es gab kaum noch Steuerungsmöglichkeiten. Unsere Analyse ergab drei alarmierende Ergebnisse:

  1. 92% des gesamten investierten Projektbudgets entfällt auf Projekte, die keinen finanziellen Nutzen ausweisen. Daraus folgen zwei Fragen: Womit kompensiert das Unternehmen diese Investitionen bzw. können die rentablen Projekte, die über nur 8% des gesamten Budgets verfügen, diese Kosten durch ihren Gewinn kompensieren? Wodurch entsteht diese Situation und sind die unrentablen Projekte wirklich alle Muss-Projekte im Sinne von "für das Unternehmen unausweichlich"?
  2. 70% der Investitionen in IT-Projekte werden in nur einer von sechs Regionen getätigt. Davon wiederum benötigt ein Projekt 2/3 der subregionalen Investitionen. Als Frage ergibt sich daraus: Will die Geschäftsführung diese extrem ungleiche Verteilung der Budgets und welche Auswirkung hat dies auf das unternehmensweite IT-Portfolio und die definierten Strategien?
  3. 70% der Projektinvestitionen haben keinen direkten Zusammenhang zur Unternehmensstrategie. Es werden überwiegend verpflichtende, regulatorische Themen (z.B. SEPA Umstellung etc.) und regionale bzw. subregionalen Themen (z.B. Update der regionalen ERP-Systeme, Ausbau der subregionalen Vertriebsstrategien) bedient. Hier stellt sich die Frage: Wie sollen zukünftig die Unternehmensstrategien umgesetzt und somit die globale Markposition beeinflusst werden?

Das PMO dieses Kunden konnte uns zwar die für die Analyse benötigten Zahlen liefern, war aber nicht in der Position, Lösungen für die von uns aufgeworfenen Fragen anzubieten oder zu entwickeln.

Portfoliomanagement – der theoretische Anspruch

Diese Analyseergebnisse stehen in Widerspruch zum theoretischen Anspruch, den Portfoliomanagement, hier synonym mit "Projektportfoliomanagement" verwendet, in den gängigen Standards, z.B. von PMI und IPMA erhebt. Portfoliomanagement ist demgemäß die zentrale Einsteuerung, Überwachung und Durchführung von Projektportfolien und Projekten unter Berücksichtigung der Unternehmensziele, Strategien und Wirtschaftlichkeit sowie abteilungsspezifischer (F&E, IT, Marketing und Vertrieb, Produktion etc.) bzw. nationaler und internationaler Interessen des Unternehmens.

Wenn sich die Rahmenbedingungen verändern, wie z.B. die Wettbewerbssituation, müssen strategische Entscheidungen getroffen werden, die Neupriorisierungen notwendig machen. Diese wirken sich sowohl auf die Projektauswahl als auch auf laufende Projekte aus. Im Folgenden verwende ich deshalb den Begriff "strategisches Portfoliomanagement" für die Ebene der unternehmerischen Entscheidungen über Projekte. Im Wesentlichen bedeutet "strategisches Portfoliomanagement" dasselbe wie die derzeit diskutierten Begriffe "Enterprise Project Governance" bzw. "Governance of Project Management" (Angermeier, 2013).

Das strategische Portfoliomanagement definiert und unterstützt die Governance (d.h. das Steuerungs- und Regelsystem des Topmanagements) zur Entstehung und Entscheidungsfindung von Projekten und Portfolien im Unternehmen. Es unterstützt die Prozesse für Jahres- und Mehrjahresplanung durch eine strukturierte Projektselektion und überwacht den Portfolioerfolg unter Berücksichtigung der definierten Ziele.

Tatsächlich gelebt wird das bei den uns bekannten Unternehmen leider nur in den seltensten Fällen.

PMOs sind ausgelastet durch das projektbezogene Tagesgeschäft

Die oben beschriebene Aufgabenstellung des strategischen Portfoliomanagements steht oftmals im Gegensatz zu den Aufgaben eines PMOs, das für optimale Rahmenbedingungen, Abwicklung, Ressourcenzuordnung und Unterstützung der Projekte im Portfolio sorgt. Diese Aufgaben absorbieren die…

Bewertungen und Kommentare

Diese Funktion steht nur eingeloggten Nutzern zur Verfügung. Jetzt einloggen
5 Kommentare anzeigen & selbst mitreden!
Gesamt
Bewertungen 4
Kommentare 5

Alle Kommentare (5)

Frank
Tesch

Dieser Artikel zeigt sehr schön die verschiedenen Aufgaben im strategischen und operativen Projektmanagement. Die organisatorische Trennung von diesen beiden Bereichen halte ich für nicht zweitgemäß. Wir sehen im "State of Project Portfolio Management 2013" (von PMSolutions) sehr deutlich, dass sich der Anteil an PMOs, die sich mit PPM beschäftigen in den letzten zehn Jahren gestiegen ist. Des Weiteren sehen wir mehr Organisationen, die eine Funktion Projektmanagement (Abteilung und/oder Bereich) aufbauen. In dieser Funktion gehören sowohl die strategischen als auch operativen Aktivitäten gebündelt und nicht in mehreren Einheiten über das Unternehmen verteilt.

 

Jörg
Rietsch

Danke für die konstruktive Rückmeldung, die ich gerne aufgreife. Nicht zeitgemäß halte ich aber für relativ. Was ich beschreibe ist eine Beobachtung die sich, einmal eingeführt oftmals nicht mehr auflösen lässt. Betrachtet man das Portfoliomanagement als ergänzende Methode zur Unternehmenssteuerung muss ich leider feststellen, dass die notwendige Akzeptanz durch ein PMO oftmals nicht gegeben ist. Diese Situation kann man mit dem beschriebenen Ansatz auflösen. Der Weg beides wieder zusammenzuführen ist damit nicht verbaut, thematisch aber klar getrennt und ein geschaffenes "Problem" aufgelöst. Grundsätzlich gebe ich Ihnen recht, dass beides gebündelt werden kann. Diesen Faden habe ich auch aufgenommen. Ich finde aber die klare Aufgabendefinition immens wichtig, da ein gutes Portfoliomanagement die Entscheidungskompetenz und die damit Verbundene Zusammenstellung des optimalen Projektportfolios vereinfacht und beschleunigt. Prima, dass wir das diskutieren können. Die Wahrheit liegt wie immer in der "Mitte".

 

Rüdiger
Geist

Ich hätte mir gewünscht der Autor hätte auch nach positiven Beispielen gesucht (denn die gibt es), und aus dieser Sicht heraus versucht zu ergründen, welche Parameter Einfluss ausüben. Leider steht seine Meinung schon felsenfest und er hinterfragt sich auch nicht selbst. LG

 

Jörg
Rietsch

Ich möchte gerne darauf hinweisen, dass meine Meinung nicht feststeht. Ganz im Gegenteil, ich stütze die Aussage, dass es auch erfolgreiche Beispiele von zentralen PMO Organisationen gibt. Dieser Artikel hatte eine andere Aufgabenstellung und zeigt (mit leicht provizierender Überschrift) einen Lösungsansatz für festgefahrene Situationen auf. Der geneigte Leser findet auch den Absatz wo ich darauf hinweise, dass die Trennung ein Lösungsansatz sein kann. Ein Artikel wird leider nicht immer allen Seiten gerecht, ich nehme die Kritik aber unbedingt auf und werde beim nächsten Mal stärker die pro und contra Punkte beider Seiten beleuchten.