Wenn die Unternehmenskultur bremst – Projekte in schwierigem Umfeld meistern

Nicht jede Unternehmenskultur fördert das Gelingen von Projekten. Im Gegenteil – manchmal ist die Unternehmenskultur ein wahrer Projektkiller. Wo Unverbindlichkeit, Abteilungsdenken und direktive Führungsstile herrschen, steht der Projektleiter schnell auf verlorenem Posten. Aber das muss nicht so bleiben. Marijan Kosel beschreibt, welche kulturellen Aspekte die Projektarbeit in Unternehmen behindern und was ein Projektleiter tun kann, um seine Projekte trotzdem erfolgreich abzuschließen.

Die Unternehmenskultur hat einen großen Einfluss auf die Projektarbeit, je nach Ausprägung kann sie förderlich oder hinderlich wirken. In manchen Unternehmen erweist sich die Unternehmenskultur als wahrer Projektkiller. Projektleiter stehen hier schnell auf verlorenem Posten – ganz besonders dann, wenn sie nicht bemerken, dass das Problem die Unternehmenskultur ist und nicht etwa ihre eigene, vermeintlich mangelnde Projektmanagement-Kompetenz. Im Folgenden erfahren Sie, was eine projektfreundliche Unternehmenskultur auszeichnet, welche kulturellen Aspekte die interne Projektarbeit behindern und was Projektleiter tun können, um auch in schwierigen Unternehmenskulturen ihre Projekte erfolgreich durchzuführen.

Projektfreundliche Unternehmenskultur

Eine erfolgreiche Projektarbeit kann nur in einer bestimmten Kultur des Umgangs miteinander gedeihen. Wichtige Elemente einer solchen Kultur sind:

  • Ganzheitliches und vernetztes Denken: Bei der Projektarbeit stehen Unternehmensziele und übergeordnete Interessen im Vordergrund, nicht Abteilungs- und Bereichsdenken.
  • Verbindlichkeit: Absprachen gelten verbindlich bis etwas Neues vereinbart wird. Wenn (knapp gesetzte) Projekttermine eingehalten werden sollen, dann müssen die Absprachen verlässlich sein.
  • Innovations- und Veränderungsbereitschaft: Ein wesentliches Merkmal von Projekten ist Neuartigkeit. Deshalb benötigen Projekte ein innovationsfreudiges und veränderungsbereites Umfeld. Ein gewisses Maß an Experimentierfreudigkeit und Risikobereitschaft sind Voraussetzung, damit ein Unternehmen seine Projekte erfolgreich abwickeln kann.
  • Kooperationsbereitschaft: Projektarbeit erfordert sehr oft die interdisziplinäre Zusammenarbeit verschiedener Linienbereiche. Diese Synergien können sich erst dann entfalten, wenn das Verhältnis der Teammitglieder untereinander durch Vertrauen und Offenheit geprägt ist. Arbeiten sie gegeneinander und missgönnen sich den Erfolg, kann das Projekt nicht gedeihen.
  • Ausgeprägte Kommunikationsbereitschaft und -fähigkeit: Projektarbeit ist in erster Linie Kommunikation. Weil die Abläufe und Aufgaben im Projekt nicht standardisiert sind, ist hier deutlich mehr Kommunikation notwendig als in der Linie.
  • Hierarchieübergreifendes Arbeiten: In Projekten müssen die Teammitglieder hierarchieübergreifend zusammenarbeiten. Da kann es passieren, dass ein Mitarbeiter als Projektleiter seine eigenen Führungskräfte führt. Führungskräfte, die in Projekten "nur" einfache Teammitglieder sind, müssen ihre Projektrolle akzeptieren und sich im Projekt von der Linienhierarchie lösen.

Soweit die Theorie. Dass Projekte häufig unter bedeutend ungünstigeren Rahmenbedingungen durchgeführt werden müssen, davon können viele Projektleiter und -mitarbeiter ein Lied singen.

Störgröße Unternehmenskultur

Die Realität in internen Projekten ist vom Idealzustand leider oft weit entfernt. Viele Projektleiter kennen das:

  • Projektaufträge werden nach dem Motto "Machen Sie mal" erteilt.
  • Der Auftraggeber hat keine Zeit oder zeigt kein Interesse am Projekt.
  • Zusagen und Vereinbarungen werden nicht eingehalten.
  • Die Linie stellt sich quer und boykottiert das Projekt.
  • Es gibt keine verbindliche Projektorganisation.
  • Projektmitarbeiter halten sich nicht an die vereinbarten Termine oder bleiben den Projektbesprechungen mit fortschreitendem Projektverlauf immer öfter – oft auch unentschuldigt – fern.
  • Projekte dümpeln vor sich hin und versanden irgendwann vollständig.

Die meisten Störgrößen, die ein Projekt zum Scheitern bringen oder zumindest behindern können, sind hinlänglich bekannt. Was also tun? Ist doch klar, der Projektleiter muss geschult werden! Im Seminar werden ihm dann die gängigen Instrumente der Projektarbeit vermittelt, wie zum Beispiel Projektstrukturplan, Netzplantechniken und Meilensteinplanung. Ausgestattet mit einem vollen Werkzeugkoffer macht sich der Projektleiter guten Willens an die Arbeit – und scheitert trotzdem. Woran liegt das? Vordergründig ist das klar: natürlich am Projektleiter, schließlich ist er für den Projekterfolg verantwortlich.

Aber so einfach ist es nicht. Sicherlich kann es auch mal am Projektleiter liegen, wenn ein Projekt scheitert. In den meisten Fällen aber liegt der Grund in der Art und Weise, wie im Unternehmen miteinander umgegangen wird. Das Projekt scheitert an der Unternehmenskultur.

Die Unternehmenskultur ist das Verhaltensprogramm, sozusagen die "

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