Employability Management

Wie Unternehmen ihre Mitarbeiter fit für die Projektarbeit machen

Um für projektorientiertes Arbeiten gerüstet zu sein, müssen Arbeitnehmer nicht nur fundierte Fachkenntnisse besitzen, sondern auch über ein breites Spektrum an überfachlichen Kompetenzen verfügen. Nur wer diese Kompetenzen nachhaltig sichert, gewährleistet seine "Employability", d.h. Beschäftigungsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt. Aber auch Unternehmen, die diese Kompetenzen einfordern, sind in der Pflicht: Sie sollten Ihre Mitarbeiter nicht nur "fit" für die Projektarbeit machen, sondern auch ein geeignetes Umfeld zur Entfaltung dieser Kompetenzen schaffen. Prof. Dr. Jutta Rump und Silke Eilers zeigen, wie sich das mit dem Ansatz "Employability Management" umsetzen lässt.
Employability Management

Wie Unternehmen ihre Mitarbeiter fit für die Projektarbeit machen

Um für projektorientiertes Arbeiten gerüstet zu sein, müssen Arbeitnehmer nicht nur fundierte Fachkenntnisse besitzen, sondern auch über ein breites Spektrum an überfachlichen Kompetenzen verfügen. Nur wer diese Kompetenzen nachhaltig sichert, gewährleistet seine "Employability", d.h. Beschäftigungsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt. Aber auch Unternehmen, die diese Kompetenzen einfordern, sind in der Pflicht: Sie sollten Ihre Mitarbeiter nicht nur "fit" für die Projektarbeit machen, sondern auch ein geeignetes Umfeld zur Entfaltung dieser Kompetenzen schaffen. Prof. Dr. Jutta Rump und Silke Eilers zeigen, wie sich das mit dem Ansatz "Employability Management" umsetzen lässt.

Projektorientiertes Arbeiten gehört heute in vielen deutschen Unternehmen zum Alltag. Treibende Kraft für diese Entwicklung ist die wachsende Vernetzung und fortschreitende Globalisierung der Weltwirtschaft. Formalisierte Prozesse, wie aus der traditionellen Ablauf- und Aufbauorganisation bekannt, sind unter diesen Rahmenbedingungen nicht flexibel und schnell genug, so dass sie bei der zunehmenden Geschwindigkeit von Produktentwicklungen nicht mithalten können. In Projektform lassen sich hingegen neue oder einmalige Aufgabenstellungen schnell und ergebnisorientiert bewältigen (Dudek, 2008).

Diese Argumentation für eine Projektwirtschaft ist hinreichend bekannt und vielfach zitiert. Allerdings vernachlässigt sie vollständig die Sicht der betroffenen Mitarbeiter: Für diese bedeutet der Wechsel von definierten, sich wiederholenden Arbeitsprozessen hin zu flexiblen Abläufen mit unterschiedlichen fachlichen Anforderungen eine einschneidende Veränderung.

Das bedeutet Projektarbeit für den Einzelnen

Einerseits bedeutet Projektarbeit für die betroffenen Mitarbeiter einen hohen psychischen Druck. Sie müssen z.B. neue und ungewohnte Rollen im Projektzusammenhang übernehmen und bei ihrem zeitlichen Einsatz und Engagement ständig zwischen ihrem Tagesgeschäft und der Tätigkeit im Projekt abwägen (Dudek, 2008). Außerdem sind sie vermehrt Konflikten ausgesetzt, da in Projekten unterschiedliche Denk- und Handlungsmuster z.B. von Kunden, Vorgesetzten oder Kollegen aufeinandertreffen.

Auch die Projektarbeit selbst bringt Belastungen mit sich – oft bedingt durch widersprüchliche Arbeitsanforderungen: Beispielsweise wenn während der Umsetzung neue Anforderungen und Änderungswünsche bei fixen Termin- und Kostenlimits berücksichtigt werden müssen oder Zusatzaufgaben ohne zusätzliches Zeitkontingent in Projektteams verlagert werden. Des Weiteren müssen sich Projektmitarbeiter in neue Methoden und Arbeitsinhalte einarbeiten, ohne hierfür angemessene Zeit und Unterstützung zu erhalten (Latniak, Gerlmaier, 2006).

Gleichzeitig werden Abläufe und Strukturen bei der projektorientierten Arbeit komplexer, da sehr viel flexiblere Lösungen in Bezug auf Arbeitsinhalte, Arbeitszeit und ggf. auch Arbeitsort erforderlich sind als bei traditionellen Arbeitsformen. Hinzu kommt, dass die Projektarbeit eine hohe Veränderungsgeschwindigkeit bringt, die hervorgerufen ist durch wechselnde bzw. nur temporär gültige Zuständigkeiten und Aufgabenbereiche sowie in der Regel enge terminliche Zielvorgaben.

Um für die Projektarbeit gerüstet zu sein, reichen fundierte Fachkenntnisse deshalb alleine nicht mehr aus. Zusätzlich ist ein breites Spektrum an überfachlichen Kompetenzen erforderlich, wie z.B. die Fähigkeit zu vernetztem Denken, Flexibilität, Kommunikations- und Teamfähigkeit, aber auch Selbst- und Zeitmanagement.

Employability

Ändert sich die Organisation der Arbeit in einem Unternehmen von einer Ablauf- und Aufbauorganisation hin zur Projektarbeit, führt das zu neuen Anforderungen an die Qualifikation und Fähigkeiten von Mitarbeitern. Nur wenn berufstätige Personen diese Ansprüche erfüllen, können sie im Erwerbsleben erfolgreich bestehen und damit ihre individuelle "Employability" (auch Arbeitsmarktfähigkeit oder Beschäftigungsfähigkeit genannt) sicherstellen.

Das Konzept der Employability und die im Zusammenhang damit geforderten Merkmale ("Kernkompetenzen") beschäftigen Bildungsfachleute bereits seit Jahrzehnten. In den letzten Jahren hat das Thema jedoch eine Renaissance erfahren, da sich die Bedingungen in und außerhalb der Unternehmen verändern – nicht zuletzt durch den zunehmenden Einsatz projektwirtschaftlicher Strukturen. Eine endgültige Einigung darüber, welche Merkmale einen Menschen nun beschäftigungsfähig oder "employable" machen, lässt sich nicht herstellen. Denn die geforderten Merkmale, die mit dem Begriff verbunden sind, verändern sich angesichts der Dynamik und Komplexität der Märkte ständig. Somit lassen sich mit dem Begriff keine fest definierten Eigenschaften verbinden.

Bild 1 gibt einen Überblick über die relevanten Kompetenzen, die Personal- und Arbeitsmarktexperten mit Employability in Zusammenhang bringen. Dabei fällt auf, dass die aufgeführten Kompetenzen einen hohen Deckungsgrad mit genau den Kernkompetenzen aufweisen, die auch von Projektbeteiligten gefordert werden. Das verwundert nicht, denn Employability ist "die Fähigkeit, fachliche, soziale und methodische Kompetenzen unter sich wandelnden Rahmenbedingungen zielgerichtet und eigenverantwortlich anzupassen und einzusetzen." (Rump u. Eilers, 2006, S. 21). Nur so kann der Einzelne der hohen Veränderungsgeschwindigkeit, Komplexität und Flexibilität gerecht werden, die Projektarbeit – wie bereits dargestellt – mit sich bringt.Die Grafik (Bild 1) verdeutlicht darüber hinaus, dass Unternehmensverantwortliche laut einer Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE diesen Kompetenzen einen sehr hohen Wert beimessen – allerdings sehen sie noch deutliche Diskrepanzen bei der tatsächlichen Ausprägung.

In Anbetracht der Fülle der geforderten überfachlichen Kompetenzen drängt sich die Frage auf, wer über ein solches Profil verfügt. Selbstverständlich wäre es vermessen zu glauben, ein Mensch könne all die in der Grafik genannten Kompetenzen in optimaler Ausprägung besitzen oder entwickeln. Das ist auch gar nicht notwendig, denn es geht beim Employability-Gedanken zunächst einmal darum, "den ersten Schritt zu tun und in Bewegung zu bleiben". Mit anderen Worten: Das regelmäßige Auseinandersetzen mit der eigenen Qualifikation und der kontinuierliche…

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