Interview mit Tom DeMarco:

Wir müssen schneller werden!

IT-Unternehmen verwenden zu viel Zeit auf die Koordination ihrer Mitarbeiter und können deshalb ihre Projekte nicht schnell genug vorantreiben. So lautete die Kernaussage des Vortrags von Tom DeMarco am 20. März auf der Veranstaltung "Projektmanagement 2006" in München. In einer Zeit, in der Geschwindigkeit der entscheidende Erfolgsfaktor ist, müssen die Unternehmen ihre Projekte sorgfältiger auswählen und schneller vorantreiben – auch auf Kosten von Fehlern, so DeMarco. Petra Berleb sprach mit ihm über die neuen und klassischen Anforderungen im Projektmanagement.
Interview mit Tom DeMarco:

Wir müssen schneller werden!

IT-Unternehmen verwenden zu viel Zeit auf die Koordination ihrer Mitarbeiter und können deshalb ihre Projekte nicht schnell genug vorantreiben. So lautete die Kernaussage des Vortrags von Tom DeMarco am 20. März auf der Veranstaltung "Projektmanagement 2006" in München. In einer Zeit, in der Geschwindigkeit der entscheidende Erfolgsfaktor ist, müssen die Unternehmen ihre Projekte sorgfältiger auswählen und schneller vorantreiben – auch auf Kosten von Fehlern, so DeMarco. Petra Berleb sprach mit ihm über die neuen und klassischen Anforderungen im Projektmanagement.

Tom DeMarco gilt als Koryphäe auf dem Gebiet des Projektmanagements. Nachdem er lange Zeit als Software-Entwickler tätig war, arbeitet er heute als Buchautor und Berater. Am 20. März 2006 hielt er auf der Veranstaltung "Projektmanagement 2006" in München einen viel beachteten Vortrag, in dem er bemängelte, dass in IT-Unternehmen zu viel Zeit mit unwichtigen Arbeiten verschwendet werde. Die Mitarbeiter nutzen nur einen geringen Teil ihrer Arbeitszeit für wertschöpfende Tätigkeiten, die direkt zum Projektziel beitragen - ein großer Nachteil, in einer Zeit, in der Geschwindigkeit der entscheidende Erfolgsfaktor ist. Petra Berleb hatte Gelegenheit, nach seinem Vortrag mit Tom DeMarco zu sprechen.

Tom DeMarco

Es wird zu viel koordiniert

Projekt Magazin: Tom, Sie schreiben gerade an einem neuen Buch. Wovon handelt es?

DeMarco: Das Thema ist Geschwindigkeit und Gewohnheiten. Es geht um die Frage, warum manche Unternehmen deutlich schneller sind als andere. Viele Unternehmen vergeuden ihre Zeit: zu viel Abstimmungsaufwand, zu viele zeremonielle Meetings statt produktiver Arbeitstreffen, zu viel Dokumentation und zu viele Prozeduren. Die Unternehmen sind regelrecht abhängig davon. Sie haben für all diese Dinge ausführliche Erklärungen und können begründen, warum sie sie brauchen. Aber ich bin der Ansicht, dass sie weitgehend überflüssig und sogar nachteilig sind. Die Unternehmen werden dadurch langsamer. Das Wichtigste heute ist aber die Geschwindigkeit.

Projekt Magazin: Sie sagten in ihrem Vortrag, es sei wichtig, die Zeit zwischen der Konzeption und Realisierung stark zu verkürzen. Um das zu erreichen, solle der Abstimmungsaufwand verringert werden, man solle also z.B. die Anzahl der Meetings und E-Mails drastisch reduzieren. Sind solche Änderungen in der Praxis überhaupt möglich?

DeMarco: Man sollte niemals unterschätzen, wie schwierig es ist, Dinge zu ändern - egal um was es sich handelt. Als Berater besuche ich viele Unternehmen und stelle fest, dass in manchen Unternehmen viel schneller gearbeitet wird als in anderen. Ich bin der Überzeugung, dass die Langsamen von den Schnellen lernen können. Das ist nur möglich, wenn man den Unterschied zwischen langsamen und schnellen Unternehmen erkennt und versteht. Es geht nicht darum, wie schnell die Mitarbeiter in diesen Unternehmen denken - die meisten Menschen denken gleich schnell -, der große Unterschied liegt darin, wie viel Zeit sie verschwenden. Viele Unternehmen halten viele Abstimmungen, viele Meetings mit bunten Powerpoint-Präsentationen für notwendig und deshalb für gerechtfertigt. Sie sind der Überzeugung, dass sie ohne diese Dinge nicht auskommen. Schnelle Organisationen verzichten auf diese "Zeitfresser". E-Mails z.B. sind für uns alle sehr wichtig geworden. Jeder arbeitet damit. Manche Unternehmen haben am Tag ein Dutzend E-Mails, andere Hunderte oder sogar noch mehr. Es ist nicht so, dass die einen Unternehmen mehr E-Mails benötigen als die anderen, um ihre Arbeit zu erledigen, vielmehr haben sie sich angewöhnt, sich zu viel abzustimmen. Sie betreiben "Überorganisation".

Petra Berleb im Gespräch mit Tom DeMarco.

Projekt Magazin: Wir reden hier von Projektmanagement, und das ist doch zu einem Großteil Organisation bzw. Koordination.

DeMarco: Koordination ist nur ein kleiner Teil von Management, und zwar der mechanische und einfache Teil. Als frisch gebackener Manager sucht man nach Dingen, die einfach und mechanisch abzuarbeiten sind. Man fühlt sich dann gleich besser, weil man etwas produziert hat, auch wenn man nicht unbedingt gute Arbeit geleistet hat. Wenn man Eheproblemen hat und sagt "Ich spüle jetzt öfter das Geschirr ab, das wird der Ehe helfen", dann ist das eine sehr vereinfachte Herangehensweise. Eheprobleme sind viel komplexer. Koordination ist wie Geschirrspülen. Man fühlt sich gut, weil man beschäftigt bleibt. Aber es trifft nicht den Kern des Problems. Wirklich wichtig beim Managen ist das "people management", also das Einstellen von Personal, das Verständnis für die Qualifikationen und Fähigkeiten der Mitarbeiter, die Zusammenstellung von schlagkräftigen Teams, deren Mitglieder miteinander harmonieren, weil sie sich gegenseitig mögen. Wenn jemand Sie und mich in ein Team steckt, dann ist es wahrscheinlich eine Entscheidung aus Bequemlichkeit. Wir sind halt zufällig gerade frei. Wenn man aber ein beständiges und gutes Team braucht, muss man die Entscheidung auf einer anderen Grundlage treffen. Man muss verstehen, inwiefern sich zwei Menschen gegenseitig ergänzen oder in Kontrast zueinander stehen und ob sie die Voraussetzungen mitbringen, um ein gutes Verhältnis zueinander aufzubauen. Solche Aufgaben sind äußerst komplex. So kommt es, dass die Manager zu Beginn des Projekts sehr viel mehr Arbeit haben als am Ende, wenn die wichtigen Entscheidungen bereits getroffen worden sind. Mit zunehmendem Projektfortschritt stehen die Mitarbeiter unter immer größerem Druck. Der Manager hat immer weniger zu tun - aber das ist ganz normal. Ein Manager muss sehr stark sein, um zu verstehen, dass das so sein muss. Sonst beschäftigt er sich bis zuletzt mit einer Menge mechanischer Tätigkeiten und koordiniert zu viel - nur damit er beschäftigt bleibt.

Projekt Magazin: Warum wird so viel koordiniert?

DeMarco: Ich sage Ihnen zuerst, was meiner Meinung nach nicht der Grund ist. Wenn ich meinen Kunden sage "Ihr Manager koordiniert zu viel", sagen sie: "Wenn wir es nicht tun, tut es niemand. Die Mitarbeiter organisieren sich ja nicht selber." Aber ich glaube, der wirkliche Grund ist ein anderer. Meine Kunden wissen, dass ihre Mitarbeiter sich sehr wohl verstärkt selbst organisieren könnten, dadurch würde aber ihre eigene Rolle als Manager an Bedeutung verlieren. Alle Manager - auch ich, als ich selbst noch einer war - wollen…

Bewertungen und Kommentare

(nur angemeldete Benutzer)

Diese Funktion steht nur eingeloggten Nutzern zur Verfügung. Jetzt einloggen
Gesamt
Bewertungen 2
Alle anzeigen