Petra Berleb ist geschäftsführende Gesellschafterin der Berleb Media GmbH. Sie ist Chefredakteurin des projektmagazins und für die Bereiche Produktentwicklung und Strategie verantwortlich. Bis 1997 war die Wirtschaftsinformatikerin Redakteurin in einem IT-Verlag, anschließend freiberufliche IT-Beraterin und Journalistin. Im Jahr 2000 gründete sie das projektmagazin. Petra Berleb ist außerdem Prince2-Foundation und zertifizierte Projektleiterin AFW Bad Harzburg.
Qualifikationen
zert. Prince2 Foundation
zert. Projektleiterin AFW Bad Harzburg
Mitglied im deutschen Verband der Pressejournalisten
Petra Berleb ist geschäftsführende Gesellschafterin der Berleb Media GmbH. Sie ist Chefredakteurin des projektmagazins und für die Bereiche Produktentwicklung und Strategie verantwortlich. Bis 1997 war die Wirtschaftsinformatikerin Redakteurin in einem IT-Verlag, anschließend freiberufliche IT-Beraterin und Journalistin. Im Jahr 2000 gründete sie das projektmagazin. Petra Berleb ist außerdem Prince2-Foundation und zertifizierte Projektleiterin AFW Bad Harzburg.
Qualifikationen
zert. Prince2 Foundation
zert. Projektleiterin AFW Bad Harzburg
Mitglied im deutschen Verband der Pressejournalisten
Welche Gefühle ruft bei Ihnen der alltägliche Projektwahnsinn hervor? Die vielzitierte soziale Beschleunigung bewirkt nicht nur erwünschtes Wachstum, sondern auch eine Reihe von unerwünschten Nebeneffekten, mit denen wir vor allem in Projekten zu leben haben. Dazu gehört z.B. eine wachsende Flut von Aufgaben und Kommunikationsprozessen. Auf einen Brief hatten wir noch drei Tage Zeit zu reagieren, auf ein Fax nur noch einen Tag und eine E-Mail sollte binnen einer Stunde beantwortet sein.
Der Artikel von Petra Berleb beschreibt, wie Projekte effektiver und zielgerichteter ablaufen, wenn von Beginn an eine offene Kommunikation mit dem Auftraggeber stattfindet, die Erwartungen exakt definiert und fortlaufend überprüft werden.
Sind Sie schon mal mit Ihrem Projekt in eine Sackgasse geraten? Ich kann Ihnen aus eigner Erfahrung sagen, dass dies kein angenehmes Gefühl ist! Vor allem dann, wenn es nicht möglich ist, das bisher Geschehene rückgängig zu machen und von vorne anzufangen. In einer solchen Situation hilft es tatsächlich nur, nach ganz anderen Lösungen Ausschau zu halten als man bisher im Blick hatte.
Der Teamgedanke beruht darauf, dass alle sich gegenseitig helfen. Aber warum helfen wir einander eigentlich? Diese Frage erscheint zunächst destruktiv, schließlich basiert ja das gesamte menschliche Zusammenleben auf Solidarität und Zusammenarbeit. Mit dem Ringelmann-Effekt bekommt diese Idealvorstellung aber bereits einen kleinen Knacks: Der französische Agrarökonom Ringelmann stellte 1913 in Versuchen fest, dass die rein körperliche Leistungsfähigkeit eines Teams meistens niedriger ist als die Summe der Leistungsfähigkeiten seiner Mitglieder. Mit anderen Worten, jeder im Team denkt: "Wenn alle anderen mitmachen, brauche ich als einzelner nicht meine volle Leistung bringen!"
Nietzsche war sicher kein Manager, aber er hat mit seinem Aphorismus ein weit verbreitetes Dilemma des Managements auf den Punkt gebracht: Wer Pläne und Prozessbeschreibungen absolut setzt, verliert schnell das eigentliche Ziel aus den Augen. Darum ist es ja so ungeheuer wichtig, Pläne immer wieder zu überprüfen, ob sie noch zielführend im wahrsten Sinne des Wortes sind.
Sicher kennen auch Sie die magische Vermehrung von Anforderungen bei Software-Entwicklungen. Steht am Anfang noch die Aussage des Auftraggebers: "Kein unnötiger Schnickschnack, sondern fokussiert auf die notwendigen Funktionen!", so wandelt sich diese im Laufe der Zeit immer mehr zu: "Wenn das so gut funktioniert, dann können wir doch gleich noch A, B, und C machen!"
Die Projekt Management-Berater von PricewaterhouseCoopers sind überzeugt, dass die Zukunft heutiger Firmen von erfolgreichem Projektmanagement abhängt.
Warum tut Herr A. nicht einfach, was man ihm sagt? Warum ist Frau S. plötzlich genervt und demotiviert? Solche oder ähnliche Fragen haben die meisten Führungskräfte schon einmal beschäftigt.
