Was steckt hinter dem Modewort? Meine Sicht auf „Projektmanagement 4.0“: Selbstorganisierte Teams ohne Projektleitung

Immer öfter lese ich in Fachartikeln und Blogbeiträgen den Begriff "Projektmanagement 4.0". Schließlich wollte ich wissen, was es damit auf sich hat: Ist das nur die nächste Sau, die Spin-Doktoren und Marketingprofis durchs Dorf treiben? Oder verbirgt sich dahinter tatsächlich eine neue Art von Projektmanagement?

Was steckt hinter dem Modewort? Meine Sicht auf „Projektmanagement 4.0“: Selbstorganisierte Teams ohne Projektleitung

Immer öfter lese ich in Fachartikeln und Blogbeiträgen den Begriff "Projektmanagement 4.0". Schließlich wollte ich wissen, was es damit auf sich hat: Ist das nur die nächste Sau, die Spin-Doktoren und Marketingprofis durchs Dorf treiben? Oder verbirgt sich dahinter tatsächlich eine neue Art von Projektmanagement?

Meine Suche nach einer Definition für "Projektmanagement 4.0" blieb schon einmal erfolglos. Da eine Verbindung zu Begriffen wie "Industrie 4.0" oder "Arbeit 4.0" nahe liegt, vermutete ich einen Zusammenhang mit der Digitalisierung. Auf der Suche nach der Antwort auf die Frage "Wie verändert sich Projektmanagement im Zeitalter der Digitalisierung?" wurde ich fündig in der Organisationsentwicklung.

Veränderungen in den projektdurchführenden Organisationen

Warum sah ich mich in der Organisationsentwicklung um? Ganz einfach: In meinen Projekten habe ich festgestellt, dass die Projektkultur die Kultur der projektdurchführenden Organisationen absolut widerspiegelt.

Um zu erahnen, wie sich die Projektkultur zukünftig entwickeln wird hilft es also, sich ein Bild von der Entwicklung von Organisationen zu machen.

Hier war mir das Buch "Reinventing Organizations" von Frederic Laloux nützlich, weil er seine praktischen Erfahrungen aus den jeweiligen Organisationen mit treffenden Beispielen beschreibt.

Bild 1: Frederic Laloux beschäftigt sich mit der Evolution der Organisationsformen
Bild 1: Frederic Laloux beschäftigt sich mit der Evolution der Organisationsformen

Nachfolgend stelle ich kurz die drei Organisationsformen traditionell, modern und postmodern vor, für die ein aktueller Bezug zum heutigen Projektmanagement und seiner Entwicklung hergestellt werden kann.

Was charakterisiert die aktuellen Organisationsformen?

Traditionelle (konformistische) Organisationen

  • Stark formalisierte Rollen innerhalb einer hierarchischen Pyramide
  • Anweisung und Kontrolle von oben nach unten (sowohl das was als auch das wie werden vorgegeben)
  • Stabilität ist der höchste Wert und wird durch exakte Prozesse gesichert
  • die Zukunft ist die Wiederholung der Vergangenheit

Die Projektumsetzung erfolgt überwiegend in "klassischer" Form.

Moderne (leistungsorientierte) Organisationen

  • Die Ziel ist sind besser zu sein, als die Konkurrenz sowie
  • Profite zu erwirtschaften und zu expandieren und
  • mit Innovation an der Spitze bleiben
  • Management erfolgt durch Zielvorgaben
    • Anweisungen und Kontrolle bei dem, was getan wird aber
    • freie Hand dabei, wie es getan wird

Die Projektumsetzung erfolgt überwiegend in "agiler" Form.

Postmoderne pluralistische Organisationen

  • Existiert innerhalb der klassischen Pyramidenstruktur
  • Fokus auf Kultur und Empowerment, um eine
  • herausragende Motivation der Mitarbeiter zu erreichen

Die Projektumsetzung erfolgt überwiegend in der Form "Projektmanagement 4.0".

Was kennzeichnet Projekte in den jeweiligen Organisationsformen?

Meine Projekterfahrungen habe ich gegen die Organisationsformen "traditionell", "modern" und "postmodern" gespiegelt. In Tabelle 1 habe ich zusammengefasst, wie sich zentrale Themengebiete des Projektmanagements verändern.

Tabelle1
Tabelle 1: Veränderungen in den zentralen Themengebieten des Projektmanagements

Die Projektmanagementkultur ist eng verbunden mit der Kultur der Organisationsform, in der die Projekte umgesetzt werden. Beispielsweise ist es schwierig, innerhalb einer "traditionellen" Organisation agile Umsetzungsmethoden erfolgreich anzuwenden. Ebenso schwer ist es vorstellbar, dass ein Projekt ohne Projektleiter funktionieren kann, wenn Arbeitsweise und Kultur eines postmodernen Unternehmens unbekannt sind.

Projektmanagement 4.0 in postmodernen Projekten

Das Projektmanagement in postmodernen Organisationen ­- in denen der Fokus auf Kultur und Empowerment (Ermächtigung) liegt, um die Mitarbeiter besonders zu motivieren - wird geprägt sein durch drei Faktoren.

1. Kundenorientierte Zusammenarbeit

Die Zusammenarbeit mit dem Kunden bzw. dem Nutzer des Produkts, der Dienstleistung oder des Ergebnisses wird noch intensiver. Die Hierarchie-Ebenen (wie Vertrieb, Geschäftsführung, interner Auftraggeber oder Lenkungsgremien) zwischen Projektteam und Kunde werden verschwinden.

Die Zielorientierung erfolgt durch direkte Abstimmung und Gespräche mit dem Kunden und den betroffenen Stakeholdern. Inhalt und Umfang, Termine, Budget, Qualität und Risiken fokussieren sich direkt auf den Kundennutzen.

2. Teamorientierte Umsetzung

Teams ohne Hierarchie setzen die Projekte. Dabei geht die Rolle des Projektleiters oder Projektmanagers auf die Teammitglieder über. Die Teammitglieder übernehmen entsprechend Ihrer Kenntnisse und Erfahrungen die jeweiligen Aufgaben aus den Wissensgebieten des Projektmanagements. Reine Spezialisten für Projektmanagement wird es nicht mehr geben.

Das hat zur Folge, dass das Projektmanagementwissen einfach, praxiserprobt und verteilt sein muss. Umso wichtiger ist es für die Unternehmen, dafür zu sorgen, dass das Projektmanagement aus den Unternehmen nicht verschwindet. Das Wissen sollte anwendungsbereit an die Teams vermittelt werden.

In umfangreicheren Projekten übernehmen variable Projektteams die Verantwortung; diese stimmen sich regelmäßig untereinander ab. Die Planung des Ressourceneinsatzes und die Beschaffung übernimmt jedes Team für sich, und nicht ein weit entfernter Einkauf.

3. Wertorientiertes Handeln

Die Zusammenarbeit und die Projektkultur prägen Werte wie Vertrauen, Verantwortung, Wertschätzung, Fairness, Offenheit und Zuverlässigkeit.

Die Kommunikation erfolgt teamübergreifend sowie ad hoc bei Bedarf. Es gibt nur kurze Regeltermine, keine langen Regel-Meetings. Statusberichte und Ampeln sind auf Grund der hohen Kundenorientierung überflüssig.

Schafft sich das Projektmanagement ab?

Nein, denn Projekte müssen in jeder Organisationsform gesteuert werden. Allerdings werden diese Aufgaben in der postmodernen Organisation immer mehr vom Projektteam übernommen. Aussterben werden die reinen Projektmanager, die ausschließlich die organisatorische und methodische Umsetzung steuern.

Doch das Projektmanagement bleibt erhalten, seine Wissensgebiete wie Risikomanagement oder Terminplanung werden verteilt auf die Teammitglieder, entsprechend deren jeweiligen Stärken und Erfahrungen. Auch daher geht es in Zukunft darum, das Projektmanagementwissen einfach und praktikabel zu gestalten, um Projekte einfach erfolgreich zu machen.

Zum besseren Verständnis dieser Vision möchte ich sie in weiteren Beiträgen vertiefen und anhand praktischer Beispiele einzelne Aspekte diskutieren:

  • Wie soll das ohne Hierarchie (Projektleiter) funktionieren?
  • Interagiert das Projektteam wirklich direkt mit dem Kunden, d.h. ohne Vertrieb oder Geschäftsführung?
  • Kann das Team selbst neue Mitarbeiter verpflichten, ohne Einkauf oder HR?
  • Wie wird die Kommunikation ohne Regeltermine und Berichterstattung funktionieren?
  • Wie verändert sich die Ampelkultur und werden Ampeln dann noch benötigt?

Lassen Sie mich über die Kommentarfunktion wissen, welcher dieser Aspekte (oder auch ein anderer aus der Tabelle) Sie besonders interessiert. Ich freue mich auf Projektmanagement 4.0, einen regen Austausch über Kommentare (und vielleicht auch über Blog-Beiträge) und Ihre Bewertung dieses Beitrags.

Bewertungen und Kommentare

Diese Funktion steht nur eingeloggten Nutzern zur Verfügung.
6 Kommentare anzeigen & selbst mitreden!
Gesamt
Bewertungen 11
Kommentare 6

Das könnte Sie auch interessieren

Alle Kommentare (6)

Hartmut
Goetze

... die sagen können, was sie wollen? Die gar nicht wissen, dass sie ein neues Produkt wollen (Henry Fords "schnellere Pferde")?

Und wie gestalten wir die Zusammenarbeit zwischen Innovationsstrategen, Produktportfolio-Managern, Sponsoren, Produktmanagern, Chief-Produktownern?

Und wie skalieren wir mit vielen Teams? Und wie gestalten wir die Koordination?

Diese Themen finde ich spannend und freue mich auf Ihre Artikel, Herr Gärtner. Und vielen Dank für diese klare Übersicht, übrigens.

Hallo Herr Goetze, Ihre Fragen hatte ich mir vor einem Jahr auch gestellt. Die Antworten, wie wir uns Selbstorganisation und Skalierung vorstellen können, habe ich unter anderem in dem erwähnten Buch gefunden. Die Beschreibungen, wie die Umsetzung bei FAVI oder Buurtzorg in der Praxis funktioniert, und der Erfahrungsaustausch mit Unternehmen in Deutschland, die ähnlich arbeiten, machen mich optimistisch, dass auch Projekte und Projektorganisationen in Zukunft so arbeiten können.
Viele Grüße Matthias Gärtner

David
Nyffenegger

Ich frage mich bei dieser Thematik immer, wie sich Verantwortung auf ein Team übertragen lässt. Es ist schnell gesagt und klingt gut, in der Praxis habe ich die Erfahrung gemacht, dass in solchen Fälle meist ein oder zwei Personen im Team die eigentliche Verantwortung übernehmen.

Oder aus Sicht des Kunden gefragt: wer ist Ansprechpartner, wenn ich keinen Projektleiter mehr habe? Gibt es dann ein Mail-Alias oder nur Telkos mit dem Team?

Wir wissen ja, dass einer der Hauptgründe für gescheiterte Projekte die Kommunikation ist. Das würde sich aus meiner Sicht verschärfen, wenn statt eines designierten Projektleiters ein Team zum Zug kommt.

Ich bin jedoch völlig damit einverstanden, dass das Team so oft wie möglich in Entscheidungen involviert werden muss.

Hallo Herr Nyffenegger,
Sie haben recht damit, dass es innerhalb des Teams unterschiedliche Verantwortungsbereiche auf die Teammitglieder übertragen werden. Somit gibt es auch jemanden der in Richtung des Kunden der Hauptansprechpartner sein wird. Eventuell gibt es im Team auch jemand der sich mit den Einflussfaktoren (Risiken, Stakeholder) auseinandersetzt oder ein anderen Mitarbeiter, welcher sich mit Terminen und Kosten auseinandersetzt.
Die Aufgaben eines Projektleiters werden entsprechend der Fähigkeiten und Interessen auf die Teammitglieder verteilt. Das fördert aus meiner Sicht das Miteinander und (Team-)Entscheidungen werden besser reflektiert.
Viele Grüße Matthias Gärtner

Jakob
Rossius

Hallo Herr Gärtner,
meinen Sie damit das die Hierarchien in Unternehmen so flach werden, dass zu jeden Auftrag ein Spezialisten-Team immer ein neuer Projektleiter vorgeschlagen wird, d. h. das immer eine Abstimmung innerhalb der Mitarbeiter an sich entscheidet wer Projektleiter wird. Dabei der eigentliche Projektleiter zum Organisator wird und nur noch den passenden Mitarbeiterskill bewertet und diesen zu einem Projekt zuweist, bedeutet auch, dass dieser zu einem Programmbetreuer wird, also mehrere Projekte und Teams verwaltet und überwacht.
Die Verantwortung liegt beim gewählten Projektleiter die richtigen Ressourcen zu definieren und an den übergeordneten Programmleiter weiterzugeben, damit er das Team um den Projektleiter zusammenstellen kann?

Das bedeutet auch wiederum dass wir agil die Hierarchie immer den gegebenen Umständen anpassen müssten
Mitarbeiter->Teamleiter->Spezialisten Gruppe->Projektleiter->Programmleiter->Vorstand
(In der Darstellung handelt es sich nach der Interpretation des Textes, nach gewählten Führungspositionen, das bringt für jeden Mitarbeiter Unsicherheit, da ein festes Gehalt von Projektleiter und Mitarbeiter sehr unterschiedlich ausfallen kann, also wie ist es mit der Mitarbeitermotivation, wird es hier eine Veränderung (Anpassung) geben?)

Wenn wir durch die Teamentscheidung Mitarbeiter auswählen, wird dann auch durch das Team den Skill des Einzelnen definiert?
Bei wem wird, die Verantwortung liegen alle Mitarbeiterskills festzulegen, um ein geeignetes Team für den Auftrag zu gründen?

Ich danke Ihnen für den Beitrag der mich zum Nachdenken, über die zukünftige Entwicklung in der Unternehmenshierarchie und Struktur gebracht hat.

Magdalena
Riesch

Aufgrund einer technischen Störung wurde dieser Kommentar von der Redaktion gepostet. Inhaltlich verantwortlich ist Autor Matthias Gärtner:

Hallo Herr Rossius,

vielen Dank für Ihr Interesse an dem Thema und die Fragen, die Sie gestellt haben. Gern möchte ich hier meine Erfahrungen und Visionen in die Beantwortung einbringen.
In den postmodernen Organisationsformen mit selbstorganisierten Teams wird sich die Trennung zwischen Linien- und Projektaufgaben immer weiter auflösen. Die Teams haben eine gewisse Grundstruktur, wie man sie bei den agilen Umsetzungsteams schon heute vorfindet. Die Zusammensetzung ergibt sich aus den Anforderungen, die umgesetzt werden sollen.
Kommt eine neue Anforderung (im Sinne eines Projektes, als einmalig und zeitlich begrenzt) auf das Team zu, entscheidet das Team, ob und wann es die Aufgabe umsetzten will und welche Skills benötigt werden. Die (Projekt-)Managementaufgaben dafür übernehmen die Teammitglieder, die dafür am besten geeignet sind. Eine einzelne Person im Sinne eines Projektleiters wird es dafür nicht geben. Eine Hierarchie und eine Überwachung, wie in den traditionellen Organisationen gibt es hier nicht. Das Team ist für die erfolgreiche Umsetzung im Sinne des Kunden / Auftraggebers und im eigenen Interesse selbst verantwortlich. So eine Motivation ist viel intensiver, als es eine externe Steuerung je könnte.
Für ein weitergehendes Verständnis von selbstorganisierten Teams empfehle ich das in dem Artikel zitierte Buch. Insbesondere der Abschnitt „Vertrauen versus Kontrolle“ (Seite 80) beschreibt, wie es bei dem französischen Unternehmen FAVI erfolgreich funktioniert.

Viel Spaß beim Lesen und beste Grüße

Matthias Gärtner