Capability Maturity Model

Abkürzungen
Das Capability Maturity Model (CMM) wurde in den 90er Jahren vom Verteidigungsministerium der USA entwickelt, um die QualitätQualitätQualität ist der zentrale Begriff des Qualitätsmanagements und wird dort äußerst differenziert diskutiert. Für die Praxis im Projektmanagement ist es wichtig zu verstehen, dass "Qualität" durch vier Aspekte beschrieben ist: Die Einheit (engl.: entity), d.h. der Gegenstand der Betrachtung Die konkrete Beschaffenheit der Einheit (engl.: totality of characteristics and their values) Die Anspruchsklasse, nach der die Einheit bewertet wird Die Qualitätsforderung, an der die Beschaffenheit gemessen wird von Software-Zulieferern standardisiert beurteilen zu können. Es beschreibt den "Reifegrad der Fertigkeit" (Capability Maturity) in fünf Stufen, angefangen vom einfachen, unstrukturierten Programmieren bis hin zum standardisierten und beständig optimierten Software-Entwicklungsprozess.

Capability Maturity Model

Abkürzungen
Das Capability Maturity Model (CMM) wurde in den 90er Jahren vom Verteidigungsministerium der USA entwickelt, um die QualitätQualitätQualität ist der zentrale Begriff des Qualitätsmanagements und wird dort äußerst differenziert diskutiert. Für die Praxis im Projektmanagement ist es wichtig zu verstehen, dass "Qualität" durch vier Aspekte beschrieben ist: Die Einheit (engl.: entity), d.h. der Gegenstand der Betrachtung Die konkrete Beschaffenheit der Einheit (engl.: totality of characteristics and their values) Die Anspruchsklasse, nach der die Einheit bewertet wird Die Qualitätsforderung, an der die Beschaffenheit gemessen wird von Software-Zulieferern standardisiert beurteilen zu können. Es beschreibt den "Reifegrad der Fertigkeit" (Capability Maturity) in fünf Stufen, angefangen vom einfachen, unstrukturierten Programmieren bis hin zum standardisierten und beständig optimierten Software-Entwicklungsprozess.

Mittlerweile wird das CMM auch auf Unternehmen außerhalb der Softwarebranche angewandt und kann als Grundlage zur Beurteilung von Prozess- und Projektkompetenz eines Unternehmens verwendet werden.

Die fünf Ebenen des CMM sind:

  1. Grundebene (Initial Level): Es gibt keine Vorgehensmodelle für Prozesse oder Projekte von Seiten des Unternehmens. Erfolg und Misserfolg eines Projekts hängt vollständig von der intuitiven Managementkompetenz der einzelnen Personen ab. In Krisensituationen werden alle provisorisch eingerichteten Strukturen aufgegeben und durch ad-hoc-Maßnahmen (Provisorien, Workarounds, Nachtschichten und Wochenendarbeit) ersetzt.
  2. Ebene der Wiederholbarkeit (Repeatable Level): Die Erfahrungen bisheriger Projekte werden ausgewertet. Auf ihrer Basis wird ein Vorgehensmodell für neue Projekte entworfen und für verbindlich erklärt. Projektziele, Zeit- und Kostenschätzung werden auf der Basis realistischer Erfahrungswerte vereinbart und geplantGeplantAttribut für alle Größen der Zeit- und Kostenplanung. Der englische Begriff "Scheduled" bezieht sich nur auf Größen der Zeitplanung.. Kosten, Termine und Ziele werden überwacht. Die Projekte / Prozesse sind weitgehend stabil. Ein grundlegendes Qualitätssicherungssystem ist etabliert.
  3. Definierte Ebene (Defined Level): Die Standardprozesse sind vollständig dokumentiert und unternehmensweit eingeführt. Sie sind Bestandteil der Mitarbeiterschulung und der ProjektkulturProjektkulturProjektkultur bezeichnet im Projektmanagement-Jargon das Zusammenwirken von Projektmanagementsystem , Projektmanagement-Reifegrad und Mitarbeiterzufriedenheit in einer Organisationseinheit.. Es existiert eine ArbeitsgruppeArbeitsgruppeEine Arbeitsgruppe ist eine Organisationseinheit mit dem Zweck, einen Arbeitsauftrag auszuführen. Mitglieder einer Arbeitsgruppe sind Personen (persönliche Mitglieder) bzw. Stellen (geborene Mitglieder) deren Befugnisse, Verantwortungen und Aufgaben dafür geeignet sind, den Arbeitsauftrag der Arbeitsgruppe zu erfüllen., die sogenannte Software EngineeringSoftware EngineeringDie Entstehung des Begriffs Software Engineering wird gemeinhin auf die "NATO Software Engineering Conferences" 1968 (Garmisch, Deutschland) und 1969 (Rom, Italien) zurückgeführt. Die Protokolle dieser Konferenzen sind unter der URL http://homepages.cs.ncl.ac.uk/brian.randell/NATO/ als PDF-Dateien verfügbar. Process Group (SEPG), die für die Prozesse verantwortlich ist. Die Projekte / Prozesse sind transparent und überprüfbar.
  4. Lenkbare Ebene (Managed Level): Auf der lenkbaren Ebene existiert ein quantifizierter QualitätsplanQualitätsplanDer Begriff des Qualitätsplans ist nicht genormt und findet sich auch kaum in Nachschlagewerken zum Qualitätsmanagement. Gebräuchlich ist er für das produktbezogene Ergebnis der Qualitätsplanung, in der Kriterien und quantitative Ziele sowie Methoden und Führungskonzepte zu ihrer Erreichung festgelegt werden. Der Qualitätsplan enthält somit die für die Qualität ausschlaggebenden Merkmale eines Produkts, wie sie gemessen und bewertet werden und zu welchen Zeitpunkten welche Ergebnisse erreicht werden sollen. Der Qualitätsplan ist damit Bestandteil des Qualitätsmanagementplans, der darüber hinaus auch den Weg dorthin und die damit verbundenen Führungsaufgaben definiert. sowohl für Produkte als auch für Prozesse / Projekte. Produktivität und Qualität werden gemessen im Rahmen eines unternehmensweiten Erfassungsprogramms. Die Daten werden gesammelt, analysiert und zur Evaluierung der Prozesse verwendet. FehlerFehlerFehler sind unvermeidlich bei Projekten. Andererseits ist das Ziel des Projektmanagements und insbesondere des Qualitätsmanagements, Fehler zu verhindern. Aus Sicht des Qualitätsmanagements stellt ein Fehler eine "Nichtkonformität" dar, die unverzüglich behoben werden muss und deren Ursache abzustellen ist. Aus Sicht des Projektmanagements stellt ein Fehler hingegen eine Möglichkeit dar, neue Erkenntnisse zu gewinnen. können nach statistischen Ursachen und außergewöhnlichen Einflüssen getrennt werden. Das RisikomanagementRisikomanagementRisikomanagement umfasst das Identifizieren, Analysieren, Bewerten und Kommunizieren von zukünftigen, unsicheren Ereignissen, die Auswirkung auf eine Organisation oder ein Projekt haben können. Es umfasst zudem das Identifizieren, Planen und Umsetzen von Maßnahmen, mit denen Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung von Bedrohungen reduziert, von Chancen hingegen erhöht werden. für neue Prozesse ist definiert und etabliert. Die Vorhersagbarkeit von Prozess- und Projektergebnissen ist sehr hoch.
  5. Ebene der Optimierung (Optimizing Level): Das gesamte Unternehmen verbessert kontinuierlich seine Prozesse. Die Organisation verfügt über die Werkzeuge und Mittel, Stärken und Schwächen in den Prozessen proaktiv zu identifizieren, mit dem Ziel, das Auftreten von Fehlern zu vermeiden. Innovationen können anhand der erhobenen Daten einer Kosten-Nutzen-AnalyseKosten-Nutzen-AnalyseIm Gegensatz zu Rentabilitätsrechnungen ermittelt die Kosten-Nutzen-Analyse nicht den mit einer Maßnahme erzielbaren Gewinn, sondern vergleicht den monetär bewerteten Nutzen mit den Kosten der Maßnahme . unterzogen werden. Best-Practice-Lösungen werden identifiziert und disseminiert, Erfahrungswerte (lessons learnedLessons LearnedDer innovative Charakter von Projekten bedingt, dass die Projektbeteiligten während eines Projekts beständig neue Erkenntnisse gewinnen.) werden gesammelt und allgemein zur Verfügung gestellt. Konsequente Fehleranalysen zielen auf vorbeugende Fehlervermeidung ab. Hauptaugenmerk liegt auf der Reduktion von Abweichungen und Nachbesserungsarbeiten.
Das Software Engineering Institute an der Carnegie Mellon University bietet auf seiner Homepage www.sei.cmu.edu umfangreiche weitere Informationen zum Capability Maturity Model und seiner Weiterentwicklung an.

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