Agiles Projektmanagement

"Agiles Projektmanagement" ist ein Oberbegriff für verschiedene Vorgehensmodelle bei der Software-Entwicklung wie z.B. Scrum oder Extreme Programming. Zunehmend wird es auch als Begriff für eine neue Denkweise im Projektmanagement als Gegensatz zum traditionellen, planungsorientierten Projektmanagement verwendet.

Mit dem Adjektiv "agil" wollen die Vertreter der "agilen" Prozesse bzw. des "Agilen Projektmanagements" zum Ausdruck bringen, dass sie Management und Steuerung von Projekten und Prozessen sehr dynamisch und flexibel gestalten wollen. "Agil" ist dabei der Nachfolgebegriff von "leicht" oder "leichtgewichtig" und soll die positiven Aspekte geringer Planungs- und Führungsintensität deutlicher herausheben.

Die Motivation für die Formulierung agiler Vorgehensweisen in der Software-Entwicklung kommt aus einer Reihe von Rahmenbedingungen, die herkömmliche Projektplanung als zu träge und starr erscheinen ließen:

  • Die sehr hohe Innovationsgeschwindigkeit im IT-Bereich erzwingt entsprechend schnelle Produktzyklen.
  • Kunden und Markt sind nicht mehr in der Lage, eigene Anforderungen zu definieren, sondern reagieren nur noch auf die Präsentation neuer technischer Möglichkeiten und Produkte.
  • Die Erstellung von Software ist für sich bereits ein hoch strukturierter Prozess, so dass die Notwendigkeit für ein übergeordnetes, systematisches Projektmanagement für Sofware-Entwicklungsprojekten oftmals nicht erkannt wird.

Die Anfänge des "Agilen Projektmanagements" waren geprägt von einer mehr oder weniger offenen Ablehnung systematischen Projektmanagements mit intensiver Planung und Controlling. Beispielhaft dafür ist das sog. "Agile Manifest" (s. weiterführende Weblinks).

Erste Ansätze "leichtgewichtiger" Software-Entwickungsprozesse wie z.B. das sog. Extreme Programming, lehnten Vorgehensmodelle vollständig ab und konzentrierten sich unmittelbar auf die Erstellung von ablauffähigem Code gemäß den Anforderungen des Auftraggebers.

Grundprinzip aller agiler Ansätze ist das Arbeiten in kurzen Iterationszyklen, bei denen jeweils der Auftraggeber mit dem vorläufigen Ergebnis konfrontiert wird und entprechende Teilabnahmen oder Änderungsanforderungen bekundet. Dadurch entsteht die Spezifikation des Produktes erst im Laufe des Projekts selbst, zu Beginn liegt oft nur eine grobe Aufgabenstellung vor.

Während am Anfang des agilen Projektmanagements also die Einbindung des Kunden in den Entwicklungsprozess mit einer sehr offenen Gestaltung des Konfigurationsmanagements stand, so sind mittlerweile die Bereiche Risikomanagement und Qualitätsmanagement weitere wesentliche Bestandteile geworden. Indem zunehmend traditionelle Methoden und Aspekte des Projektmanagements in die agile Vorgehensweise integriert werden, verschwimmt die Abgrenzung zwischen beiden Projektmanagement-Auffassungen immer mehr.

Gleichzeitig verkürzen sich auch die Produktlebenszyklen für Hardware-Produkte. Dies trifft selbst für bisher als langlebig eingeschätzte Produkte wie Automobile oder Flugzeuge zu. Daher greifen auch von traditionellem Projektmanagement geprägte Branchen immer mehr Elemente des agilen Projektmanagements auf.

Je mehr die Ideen der "agilen" Vorgehensweise in Methoden (z.B. Time Boxing) und Vorgehensmodelle (z.B. Scrum und V-Modell XT) Eingang finden, desto mehr erhalten auch "agil" geführte Projekte einen festen Handlungsrahmen.

Von einer Synthese zwischen deterministischer Projektplanung und "Agilem Projektmanagement" kann diesen Entwicklungen zum Trotz noch nicht gesprochen werden.

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Mit der neuen Version 7.0 hat der Softwarehersteller Scifoma eine runderneuerte Version seiner PPM-Software vorgestellt. Mit der Optimierung der integrierten Workflows und Extensions, z.B. für PRINCE2 oder Critical Chain, sowie mit der Umstellung auf HTML5 wurde das Tool grundlegend weiterentwickelt. Thomas Brunschede stellt die wichtigsten Neuerungen vor.
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Während bei der Agilen Transition der Fokus häufig auf den Teams, den Methoden und den Prozessen liegt, geraten die neuen Kompetenz- und Einflussbereiche der Führungskräfte schnell aus dem Blickfeld. Wie es gelingen kann, die Führungskräfte bei diesem Veränderungsprozess aktiv einzubinden, zeigen Andrea Maier und Bernd Klumpp in diesem zweiten und abschließenden Teil.
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Während sich Mitarbeiter und Teams über neu hinzugewonnene Verantwortungen freuen, bedeutet der Agile Wandel für viele Führungskräfte, dass ihre Kompetenz- und Einflussbereiche sich erheblich verändern – ein Thema, das eine Menge Zündstoff birgt! Wie man in einem Geschäftsbereich der Deutschen Telekom mit diesem sensiblen Thema umging, zeigen Andrea Maier und Bernd Klumpp in diesem zweiteiligen Beitrag.
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Agiles Vorgehen und klassisches Projektcontrolling lassen sich nicht so ohne weiteres unter einen Hut bringen. So besteht z.B. oft Unklarheit über den Fertigstellungszeitpunkt, wenn das Team selbst entscheidet, wie viel es im jeweiligen Sprint umsetzen möchte. Dr. Stefan Barth beschreibt, wie es einem mittelständischen Software-Entwickler gelang, die Vorteile des agilen Vorgehens und die Erwartungen an ein aussagefähiges Berichtswesen zu vereinen.
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Agile Vorgehen haben sich mittlerweile etabliert und mancherorts klassische Vorgehensmodelle auch vollständig verdrängt. In einigen Unternehmen ist es sogar möglich, ein Projekt je nach Rahmenbedingungen agil oder klassisch durchzuführen. Doch wie können die Verantwortlichen das richtige Vorgehen ermitteln? Carsten Held verwendet hierfür ein einfaches, praxiserprobtes Tool.
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Trotz einer sauber aufgesetzten Projektplanung und der konsequenten Einhaltung der vorgeschriebenen PM-Methodik verfehlen Projekte oft ihre Zielvorgaben. Einer der wichtigsten Gründe hierfür ist die stark gestiegene Komplexität. Diese erfordert eine neue Sichtweise auf das Projektmanagement, wie Olaf Ihlow in seinem Trend-Beitrag meint.
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Während die Entwicklungsabteilungen in vielen Unternehmen mittlerweile Scrum verwenden, erfolgt die Projektabwicklung im restlichen Unternehmen weiterhin nach einem klassischen Vorgehen. Diese beiden Welten lassen sich mithilfe der Rolle des Agilen Projektleiters vereinen, wie Claus Kolb an einem Praxisbeispiel zeigt.
von Oliver Knittel
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Scrum ist derzeit in aller Munde – was aufgrund der zahlreichen Erfolgsgeschichten nicht weiter verwunderlich ist. Mittlerweile möchten viele Unternehmen auf den Zug aufspringen, um von den Vorteilen agiler Projekte zu profitieren. Oliver Knittel und Otmar Seckinger hingegen beobachten, dass Scrum-Einführungen zunehmend scheitern. Doch woran liegt das und auf welche Faktoren sollte man bei der Scrum-Einführung achten?
von Dr. Mey Mark Meyer
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Bei so mancher Projektmanagement-Software werden Fortschritts- und Projektzeit-Erfassung eher als Nebensache behandelt. Das bedeutet ein Manko, schließlich stellen Rückmeldungen aus den Projektteams eine wichtige Grundlage für aktuelle Informationen sowohl für Projekte als auch für Projektportfolios dar. Das Hamburger Beratungsunternehmen SOLVIN nimmt sich dem an, indem es mit seinem Add-On TrackTimesheet für Microsoft Project Server die Zeiterfassung in den Vordergrund stellt. Dr. Mey Mark Meyer hat sich die Software für Sie genauer angesehen.
von Dr. Mey Mark Meyer
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Die Projektmanagement-Software Sciforma hat sich im Laufe der Zeit zu einer Lösung entwickelt, die sich auch für anspruchsvollere Aufgaben im Multiprojekt- und Projektportfolio-Management eignet. Mit der neuen Version 6.0 wagt Sciforma einen Spagat: Es sind zwar neue Funktionen hinzugekommen, doch dank eines modularen Konzepts soll die Software sowohl in Unternehmen mit großen Projektportfolios eingesetzt werden können, als auch in kleinen Organisationen mit nur wenigen Nutzern. Gleichzeitig beginnt mit Version 6.0 auch der Einstieg in eine neue technologische Basis, die mehr Komfort für mobile Nutzer bietet. Dr. Mey Mark Meyer hat sich die aktuelle Version für Sie angesehen.
von Dominik Maximini
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Scrum liegt im Trend, die vielen Erfolge in der IT-Entwicklung mit dieser Methode lassen sich nicht mehr von der Hand weisen. Doch die Scrum-Einführung scheitert in der Praxis häufig an einem unzureichenden Change Management – u.a. fehlt es an Erfahrung in der Methodik oder auch dem Wissen, welche Auswirkungen agile Ansätze auf die Organisation haben können. Ein pragmatischer Ansatz wäre deshalb, agile Methoden mit agilen Methoden einzuführen, um so schrittweise Erfahrungen mit dem Vorgehen zu sammeln. Dominik Maximini beschreibt in diesem Beitrag, wie mithilfe eines Scrum-Projekts die Scrum-Einführung bzw. die Einführung anderer agiler Methoden gelingen kann.
von Steffen Thols
3 Bewertungen
3.666665
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Mit dem Burn-up-Chart hat Ihnen Steffen Thols im ersten Artikelteil eine alternative Darstellungsform für agile Projektplanung präsentiert. Im zweiten und abschließenden Artikelteil gibt er Ihnen eine Excel-Vorlage an die Hand, mit deren Hilfe Sie selbst ein Burn-up-Chart erstellen können. Die Schritt-für-Schritt-Anleitung anhand eines fiktiven Beispiels ermöglicht es Ihnen, sein Vorgehen nachzuvollziehen. Sie haben auch die Möglichkeit, die Vorlage für Ihre Bedürfnisse anzupassen.
von Steffen Thols
9 Bewertungen
3.555555
6 Kommentare
In Scrum als dem bekanntesten Vertreter von agilem Vorgehen wird die Projektplanung in einem Burn-down-Chart visualisiert. Im ersten Teil der Artikelserie stellt Ihnen Steffen Thols nach einer Gegenüberstellung klassischer und agiler Projektplanung eine alternative Darstellungsform agiler Projektplanung – den Burn-up-Chart – vor. Und er erklärt, in welchem Kontext sich dieser besser einsetzen lässt.
von Marta Bednarczyk
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2.5
3 Kommentare
Agiles Vorgehen in der Softwareentwicklung boomt, durch häufiges Feedback und kurze Auslieferungszyklen sollen schließlich bessere Produkte entstehen. Ein wichtiges Thema wird dabei allerdings oft vernachlässigt: die Dokumentation der zu Beginn erhobenen Anforderungen. So reicht z.B. in Scrum die Dokumentation der User Stories für die spätere Wartung und Weiterentwicklung der Software alleine nicht aus. Marta Bednarczyk und Dr. Stefan Queins zeigen, warum eine Dokumentation der Anforderungen wichtig ist, wie Sie den richtigen Zeitpunkt für diese Tätigkeit finden und auf welche Weise Sie diese in den Scrum-Prozess integrieren können.
von Ursula Meseberg
31 Bewertungen
4.774195
5 Kommentare
Vor rund zehn Jahren führte der Berliner Softwarehersteller microTOOL GmbH mit großer Begeisterung agile Software-Entwicklung ein. Die geschäftsentscheidenden Produkte des Hauses wurden zunächst mit eXtreme Programming, später mit Scrum entwickelt. Die Erfolge bestätigten diesen Schritt, aber nach sieben Jahren stellte sich heraus, dass die Produktqualität auf diese Weise nicht zu gewährleisten war. Ursula Meseberg beschreibt, wie es microTOOL gelang, mit durchgreifenden Veränderungen, sowohl beim Entwicklungsprozess als auch beim Projektmanagement, die Vorteile agiler Software-Entwicklung mit hohen Qualitätsstandards und wirtschaftlichem Erfolg zu verbinden.
von Wolfram Müller
3 Bewertungen
5
2 Kommentare
Was ist die maximale Geschwindigkeit bei der Software-Entwicklung? Agile Steuerungsmethoden wie Scrum oder Kanban haben die Software-Entwicklung bereits deutlich beschleunigt. Aber es geht noch viel schneller, behauptet Wolfram Müller. Er vergleicht die agilen Vorgehensweisen mit traditionellen Produktionssteuerungen und folgert daraus, dass eine Kombination aus Agilem Projektmanagement mit der Drum-Buffer-Rope-Steuerung der Theory of Constraints dem theoretischen Optimum bereits sehr nahe kommt. Er stellt seine empirisch gefundene Vorgehensweise, die er "Ultimate Scrum" nennt, detailliert vor und schildert seine ersten Erfahrungen mit dieser Arbeitsweise.
von Christine Marburger
5 Bewertungen
3.8
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Die Geschichte hält viele Lehren für uns bereit – das gilt auch für Projektmanager! Was Sie aus den Erfolgen und Niederlagen von zwei der größten Erfinder des 19. Jahrhunderts lernen können, erläutern Christine Marburger und Johannes Ritter in diesem Artikel. Anhand eines historischen Vergleichs der Arbeitsweisen von Thomas Alva Edison und Nikola Tesla benennen die Autoren Business Case und Agile Methoden als Erfolgsfaktoren.
von Tord Björsne
6 Bewertungen
4.166665
1 Kommentar
In der agilen Software-Entwicklung wird der Leistungsumfang üblicherweise mit User Stories beschrieben und der jeweilige Entwicklungsaufwand in der relativen Einheit "Story Point" geschätzt. Eine Methode für die Aufwandsschätzung mit Story Points stellt das sog. "Team Estimation Game" dar. Tord Bjoersne, Ivan Kostial und Klaus-Dieter Schmatz beschreiben ihre Erfahrungen mit dieser Methode. Für ein Teilprojekt mit einem Umfang von zehn Mannjahren konnten sie mit dem Team Estimation Game 250 User Stories innerhalb einer zweistündigen Sitzung analysieren. Die so erhaltenen Schätzungen stellten sich als überraschend robust heraus und waren für die weitere Projektsteuerung überaus nützlich. Darüber hinaus förderte der gemeinsame Workshop den Wissensaustausch im Team und erwies sich sogar als gutes Team-Building-Event.
von Steffen Thols
12 Bewertungen
4.083335
3 Kommentare
User Stories beschreiben Anforderungen an eine Software aus Sicht des Nutzers. Obwohl sie einen klaren, einfachen Aufbau haben, gilt es bei der Konzeption einiges zu beachten. Auch müssen entsprechende Rahmenbedingungen im Unternehmen geschaffen werden. Steffen Thols schildert, welche formalen und strukturellen "Stolpersteine" es bei der Konzeption von User Stories gibt und wie Sie diese umgehen können.
von Johannes Ritter
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2.666665
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Die Einführung Agilen Projektmanagements ist mit erheblichen Kosten verbunden, z.B. für Trainings der Mitarbeiter oder für eine Neuorganisation der bisherigen internen Geschäftsprozesse. Agile Methodik kann deshalb nur mit Unterstützung des Topmanagements erfolgreich eingeführt werden. Um diese Unterstützung zu gewährleisten, empfehlen Johannes Ritter und Christine Marburger, einen Business Case zu erstellen, der Kosten und Nutzeffekte in nachvollziehbaren Prognosen quantifiziert. In diesem Artikel beschreiben die Autoren anhand eines Praxisbeispiels, was ein Business Case speziell für die Einführung Agiler Software-Entwicklung berücksichtigen sollte.
von Dr. Michael Kirchhof
4 Bewertungen
3.5
3 Kommentare
Agil ist im Trend und immer mehr Unternehmen, die ihre Projekte bisher nach klassischen Prinzipien durchführten, denken über den Einsatz agiler Methoden nach. Doch selbst wenn die Organisation bereits beide Philosophien unterstützt, gilt für ein Projekt meist die klare Vorgabe: agil oder klassisch. Es gibt aber noch einen anderen Ansatz, mit diesen "unterschiedlichen Welten" umzugehen: Und zwar die beiden Philosophien innerhalb eines Projekts zu kombinieren. Wie dies in der Praxis aussehen und gelingen kann, zeigen Dr. Michael Kirchhof und Prof. Dr. Bodo Kraft in diesem Beitrag.
von Dominik Maximini
3 Bewertungen
3.333335
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Im ersten Teil stellte Dominik Maximini ein Vorgehen vor, um Scrum-Projekte strukturiert zu planen und zeigte Fehler auf, die dabei häufig in der Praxis gemacht werden. In diesem zweiten und abschließenden Teil stellt er die einzelnen Planungsschritte an einem Praxisbeispiel im Detail vor.
von Dorian Gloski
24 Bewertungen
3.416665
10 Kommentare
Sowohl agile als auch konventionelle Vorgehensweisen wollen dem Kunden eine Software liefern, die optimal dessen Anforderungen erfüllt und Nutzen erzeugt. Allerdings stehen sich diese beiden Ansätze meist kontrovers gegenüber, denn während das Wasserfallmodell mit einer ausführlichen Spezifikation startet, entsteht diese bei Scrum erst im Lauf des Projekts. Eva Maria Schielein und Dorian Gloski wollen hingegen die Vorteile der beiden Ansätze kombinieren. Anhand eines Beispiels, in dem ihre umfangreichen Praxiserfahrungen einfließen, zeigen sie Risiken beider Vorgehensweisen für Zeit, Budget, Umfang, Qualität und Kundennutzen auf, wenn sie puristisch umgesetzt werden. Mit konkreten Handlungsempfehlungen geben sie Hinweise, wie agiles Projektmanagement mit "ein bisschen Wasserfall" die Vorteile beider Ansätze vereinen kann.
von Philipp Meyerbröker
10 Bewertungen
4.7
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Agile PM-Methoden sollten traditionelle ergänzen, so Philipp Meyerbröker im zweiten Teil der Artikelserie zum Agilen Projektmanagement. Entsprechend gibt er einen Einblick in den agilen "Werkzeugkasten" und zeigt, wie mit agilen Werkzeugen und Prinzipien in Hinblick auf Mitarbeiterführung, Projektentwicklung und Vereinbarungen mit dem Auftraggeber neue Wege beschritten werden können. Meyerbröker stellt dabei auch dar, warum ein agiler Standard aus seiner Sicht wenig Sinn macht.
von Philipp Meyerbröker
25 Bewertungen
3.2
4 Kommentare
Im Agilen Projektmanagement wird – im Gegensatz zum traditionellen Vorgehen – nicht der gesamte Projektablauf durchgeplant und detailliert ein Endziel festgelegt. Vielmehr wird während des Projekts Schritt für Schritt geplant, um sich so einem Ziel anzunähern, das sich immer klarer abzeichnet. Im ersten Teil dieser Artikelserie erfahren Sie, wie agile Konzepte entstanden sind und auf welchen Grundprinzipien sie basieren. Darüber hinaus zeigt Ihnen Philipp Meyerbröker praxisnah, wie Sie anhand dieser Grundprinzipien die eigenen Prozesse, Methoden und "Glaubenssätze" im Unternehmen "unter die Lupe" zu nehmen und so das Projektmanagement optimieren können.
von Dr. Arne Roock
7 Bewertungen
4.285715
2 Kommentare
Scrum und Kanban kommen in der Softwareentwicklung immer häufiger zum Einsatz und haben in der Familie der Agilen Methoden inzwischen ihren festen Platz eingenommen. Doch sind diese beiden Ansätze überhaupt miteinander vereinbar? Und wenn ja, wie kann dies in der Praxis aussehen? Dr. Arne Roock erklärt in diesem Beitrag die Gemeinsamkeiten und Unterschiede der beiden Methoden und zeigt vier verschiedene Kombinationsmöglichkeiten auf. Projektleiter und Manager erhalten so eine Orientierung, welcher Weg für sie geeignet sein könnte. Und Teams, die bereits Scrum einsetzen, erhalten Anregungen, wie sie sich durch Kanban weiter verbessern können.
von Thomas Müller
25 Bewertungen
2.76
5 Kommentare
Agile Vorgehensweisen sind in der Softwareentwicklung weit verbreitet. Doch die Restriktionen des traditionellen Unternehmensumfelds schränken den Einsatz dieser Methoden häufig ein. Lassen sich agile Vorgehensweisen in einem solchen Umfeld überhaupt einsetzen? Welchen Nutzen können Unternehmen davon haben? Und was bedeutet das für die traditionelle Rolle des Projektmanagers? Thomas Müller und Benedict Gross beschreiben in ihrem Beitrag, wie sich beide Konzepte in Einklang bringen lassen.
von Thomas Lieder
2 Bewertungen
4
0 Kommentare
Die Einführung der agilen Methode Scrum kann in einem Unternehmen auf zwei verschiedene Arten geschehen: Bei der Einführung "von oben" ist das gesamte Unternehmen über das Vorhaben informiert und die Geschäftsleitung fungiert als treibende Kraft. Eine Alternative dazu ist die Einführung "von unten". Dabei wird die Einführung zunächst nur innerhalb der IT-Abteilung vorangetrieben. Hat sich Scrum dort etabliert und setzen es die Softwareentwickler erfolgreich ein, erfolgt schließlich der Roll-Out in der gesamten Organisation. In diesem zweiten und abschließenden Teil zeigen Thomas Lieder und Katja Roth auf was bei der Einführung "von unten" zu achten ist.
von Thomas Lieder
3 Bewertungen
4.333335
0 Kommentare
Scrum wird als agile Methode zur Softwareentwicklung immer populärer. Doch auch wenn Scrum als Methode einfach erscheint – eine erfolgreiche Einführung im Unternehmen erfordert Zeit und lässt nicht nebenbei erledigen. Thomas Lieder und Katja Roth zeigen in dieser zweiteiligen Artikelserie, was bei der Einführung von Scrum in einer Organisation zu beachten ist. Im ersten Teil erfahren Sie, wie eine Einführung "von oben" – also mit direkter Beteiligung der Geschäftsführung – aussieht.
von Kay Schulz
26 Bewertungen
4.26923
6 Kommentare
Wasserfall, Scrum oder doch besser RUP? Im Expertenstreit um das richtige Vorgehensmodell für Software-Entwicklungen gibt es viele Meinungen, aber keine neutralen Kriterien. Kay Schulz setzte sich mit dieser Fragestellung auseinander und führte mit Studenten der Wirtschaftsinformatik einen aufschlussreichen Praxistest durch: In einer Art "Projektmanagement-Labor" arbeiteten mehrere Teams parallel mit verschiedenen Vorgehensmodellen an derselben Aufgabenstellung. Welche Schwierigkeiten und Erfolgserlebnisse die Studenten dabei hatten und welche überraschenden Ergebnisse der Test lieferte, erfahren Sie in diesem Beitrag.
von Thomas Lieder
12 Bewertungen
4.75
0 Kommentare
Scrum schreibt als agile Projektmanagement-Methode nur wenige Rollen, eine überschaubare Menge an Regeln und wenige Dokumente vor. So wirkt die Anwendung von Scrum auf den ersten Blick bestechend einfach. In der Praxis zeigen sich jedoch immer wieder Probleme, die eine erfolgreiche Umsetzung erschweren. Thomas Lieder und Katja Roth beleuchten typische Stolperfallen in Scrum, analysieren deren Ursachen und zeigen, wie sich die Anwendung der Methode verbessern lässt.
von Philipp Meyerbröker
38 Bewertungen
3.86842
3 Kommentare
Die Methoden des agilen Projektmanagements erfreuen sich besonders in der Softwareentwicklung großer Beliebtheit. Agile Methoden lassen sich aber auch gut für andere Projektarten verwenden, wie Philipp Meyerbröker mit dem "Prinzip der kleinen Pyramide" zeigt. Das von ihm entwickelte Vorgehen beruht auf dem Konzept iterativer Planungszyklen. Es ist besonders für Projekte mit unsicherer Zielsetzung geeignet, da es dafür sorgt, dass die erreichten Teilergebnisse auch bei vorzeitigem Projektende einen klaren Nutzen für den Auftraggeber bringen. Philipp Meyerbröker stellt das "Prinzip der kleinen Pyramide" vor und zeigt anhand konkreter Beispiele dessen Anwendung in der Praxis.
von Ralf Wirdemann
5 Bewertungen
3.8
2 Kommentare
Das agile Vorgehensmodell Scrum erfreut sich in der Softwareentwicklung zunehmender Beliebtheit, da es ein einfaches und flexibles Vorgehen erlaubt. Allerdings gibt es in Scrum keine Vorgaben, wie Anforderungen von Anwendern erfasst und spezifiziert werden sollen. Ein etablierter Weg dafür ist die Verwendung von User Stories. Ralf Wirdemann erklärt, wie User Stories funktionieren und wie sich die Anforderungen eines Scrum-Projekts mit Hilfe von User Stories beschreiben und verwalten lassen.
von Ralf Wirdemann
35 Bewertungen
4.314285
3 Kommentare
Viele Software-Produkte entsprechen nach Fertigstellung nicht den Vorstellungen des Kunden. Wo das traditionelle Projektmanagement allzu oft versagt, soll die agile Projektmanagement-Methode "Scrum" Abhilfe schaffen – mit kurzen Entwicklungszyklen und viel Kunden-Feedback. Ralf Wirdemann stellt Scrum vor.
von Michael Aubermann
10 Bewertungen
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Der Aufwand von Software-Entwicklungsprojekten wird oft unterschätzt. Das liegt vor allem daran, dass zu Projektbeginn noch zu viele Unsicherheiten bestehen, so dass keine weit reichenden Spezifikationen für das angestrebte Projektergebnis vorliegen. Die Folge sind Qualitätsverlust, Fehlentwicklungen oder gar das Scheitern des Projekts. Michael Aubermann zeigt, wie man mit einer agilen Vorgehensweise zuverlässige Aufwandsschätzungen und Projektpläne erstellen kann. Einzige Voraussetzung dafür ist eine verbindliche und verantwortungsvolle Projektkultur. Das beschriebene Vorgehen kann auch bei räumlich verteilten Teams unter Outsourcing-Bedingungen eingesetzt werden.
von Markus Körner
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3.5
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Nicht kleckern, sondern klotzen! So hätte das Motto von Kolumbus lauten können. Seine Ziele waren groß: Er wollte den direkten Seeweg nach Indien finden, Vizekönig werden und in die Geschichte eingehen. Seine Forderungen an seine Auftraggeber waren königlich, seine Methoden gewagt, seine Vorbereitungen vorbildlich. Für Projekte mit hoher Unsicherheit kann man aus Kolumbus' Expedition viel lernen. Markus Körner stellt fünf Lektionen vor.
von Reinhard P. Oechtering
3 Bewertungen
3.333335
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Vorgehensmodelle dienen dem Projektleiter als Leitgerüst und Orientierung für die Planung und Durchführung eines Projekts. Dabei bietet das inkrementorientierte Vorgehensmodell als Kernelement der so genannten "agilen Methoden" handfeste Entwicklungsvorteile. Umfragen zeigen allerdings, dass das Wasserfallmodell als prominenter Vertreter der sequenziellen Vorgehensweise immer noch eine dominante Stellung einnimmt. Reinhard P. Oechtering beschäftigt sich in diesem Artikel ausführlich mit der risikoreduzierenden Wirkung inkrementorientierter Vorgehensweisen und geht dem "Scheinargument" der mangelnden Planungssicherheit auf den Grund, das immer wieder gegen die inkrementorientierten Vorgehensweise vorgebracht wird.
von Dag Frommhold
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"Schon wieder ein Meeting, muss das sein?", "Wir brauchen unsere Ressourcen für Wichtigeres.", "Uns läuft die Zeit davon." – das klingt vertraut, oder? Doch ist das nicht zu kurz gedacht? Ist nicht die Kommunikation bei Softwareprojekten die wichtigste Voraussetzung dafür, dass effizient entwickelt werden kann, und ein systematisches Feedback von Kundenseite ein Garant für kundennahes, flexibles Vorgehen in der Softwareentwicklung? Nach der Lektüre des Artikels von Dag Frommhold und Fabian Röken sollte einmal mehr klar werden, warum sinnvolle Rückmeldeschleifen in einem iterativen Softwareprojekt niemals verlorene Zeit sind.
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