Risikomanagement

Risikomanagement ist der Teil des Projektmanagements, der sich mit der Identifizierung, Analyse und Beherrschung von Risiken für die geplante Projektabwicklung beschäftigt.

In der DIN 69905 wird Riskomanagement auf die "Ausschaltung, Vermeidung oder Verringerung von Projektrisiken" beschränkt, da die Identifizierung und Analyse Bestandteil der Risikoanalyse sind.

Der PMBOK(R) Guide 2004 widmet dem Project Risk Management eines seiner neun "Knowledge Areas" und unterstreicht damit die Bedeutung des Risikomanagements für das Projektmanagement.

Ebenso behandelt der ProjektManager die Projektrisiken in einem eigenen Kapitel. Er weist explizit darauf hin, dass Unsicherheiten (Risiken) zu den Wesensmerkmalen eines Projekts gehören.

Risikomanagement umfasst die Bereiche Risikoidentifikation, Risikoanalyse, Risikobewertung, Risikovorsorge, Risikoüberwachung und Risikosteuerung.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
Methode: Risikoanalyse
Methode: Risikokatalog
Methode: Risikomatrix
von Dr. Philipp Gausling
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Ein Risiko kommt selten allein – das gilt besonders bei Großprojekten. Am Beispiel des Wüstenstromprojekts DESERTEC zeigt Dr. Philipp Gausling, wie das Eintreten eines Risikos zu einer Kettenreaktion führt, die weitere Risiken auslöst. Das von ihm entwickelte Verfahren ermöglicht es, das Zusammenspiel von Risiken für die Projektbeurteilung zu berücksichtigen.
von Rüdiger Liebe
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Leistungen externer Lieferanten sind eine Quelle vielfältiger Projektrisiken. Zur Beherrschung dieser Risiken empfiehlt Rüdiger Liebe zum einen den Lieferanten zum Partner aufzuwerten, zum anderen wenn nötig auch ungewöhnliche Eskalations-Maßnahmen zu ergreifen. Anhand eines gescheiterten IT-Projekts stellt der Autor zunächst Indikatoren für Lieferantenrisiken vor. Anschließend gibt er Handlungsempfehlungen, wie Sie als Projektleiter die Projektrisiken aus der Lieferantensteuerung unter Kontrolle halten.
von Ronny Schwab
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Mit der STEP-Analyse lassen sich die Risiken einzelner Projekte und auch ganzer Projektportfolios differenziert bewerten. Sie eignet sich besonders gut zur Risikoanalyse internationaler Projekte, bei denen viele externe Einflussfaktoren zu berücksichtigen sind. Für den praktischen Einsatz hat Ronny Schwab eine Excel-Lösung konzipiert, die er in diesem Beitrag vorstellt.
von Ronny Schwab
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Für die Risikoanalyse eines strategisch wichtigen Projekts steht die STEP-Analyse zur Verfügung, die ihr Hauptaugenmerk auf eine umfassende Analyse der externen Umweltfaktoren legt. Nachdem Ronny Schwab im ersten Teil die grundsätzliche Funktionsweise der STEP-Analyse vorgestellt hat, beschreibt dieser zweite und abschließende Teil den Praxiseinsatz der Methode an einem realitätsnahen Beispiel.
von Ronny Schwab
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Eine umfassende Risikoanalyse ist besonders bei strategisch wichtigen Projekten unerlässlich. Ein passendes Werkzeug hierfür ist die STEP-Analyse, die ihr Augenmerk auf eine umfassende Risikobewertung externer Einflussfaktoren legt, wie z.B. die politischen oder ökonomischen Rahmenbedingungen. Ronny Schwab beschreibt im ersten Teil dieses zweiteiligen Beitrags die grundsätzliche Funktionsweise der Methode.
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von Christoph Hohenegg Auftragnehmer, die ihren Kunden Full Service bieten, sitzen schnell zwischen zwei Stühlen: Zwischen der Vertragsbeziehung zum Kunden und der zu Subunternehmern, die zur Abwicklung des Projekts engagiert werden. In beiden Beziehungen lauern Risiken – vom Wegbrechen eines Vertragsverhältnisses vor Projektende bis zur fehlerhaften Leistungserbringung durch den Subunternehmer. Rechtsanwalt Christoph Hohenegg beleuchtet diese und anderen Risikofaktoren im Dreieck Kunde – Auftragnehmer – Subunternehmer.
von Björn Engelhardt
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Nicht nur in der Automobilindustrie delegieren Hersteller zunehmend Entwicklungsprojekte an Lieferanten. Deren Arbeit wird dadurch komplexer, allerdings fehlt es vielen Lieferanten – speziell aus dem Bereich KMU – an ausreichendem Projektmanagement-Know-how. Wie Sie als Auftraggeber die durch Lieferanten bedingten Projektrisiken minimieren, indem Sie Ihre Zulieferer frühzeitig und zielgerichtet unterstützen, zeigen Björn Engelhardt und Jan-Eric Nimsch anhand von Beispielen aus ihrer Beraterpraxis.
von Jürgen Baumeister
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Ganzheitliches, womöglich sogar projektübergreifendes Risikomanagement befürworten alle Projektbeteiligten, wenn sie danach gefragt werden, so Jürgen Baumeister. In der Realität wird dem Risikomanagement in Projekten jedoch immer noch ein zu geringer Stellenwert eingeräumt. Das kostet wertvolle Ressourcen. Anhand unterschiedlicher Praxisbeispiele beschreibt der Autor, welche Konsequenzen der nachlässige Umgang mit Risiken haben kann und wie hier kostspielige und nervenzehrende Umwege hätten vermieden werden können. Er zeigt, welchen Nutzen proaktives und kontinuierliches Risikomanagement sowie das Erfassen von Risiken in einer Datenbank für Ihr Unternehmen stiftet.
von Marilla Bax
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Ein solides Risikomanagement sollte in keinem Projekt fehlen. Dennoch scheuen viele Projektleiter den Aufwand, der damit verbunden ist. Eine einfache und dennoch effiziente Möglichkeit, Sie beim Risikomanagement zu unterstützen, bieten MindMapping-Tools. Marilla Bax zeigt in diesem Tipp, wie Mindjet MindManager 8 Ihnen dabei hilft, Risiken zu sammeln, zu bewerten und anschließend diejenigen Risiken herauszufiltern, für die Sie Maßnahmen zur Bewältigung entwickeln wollen. Ist die Risiko-Map erst einmal erstellt, lässt sich diese bei zukünftigen Projekten als Vorlage verwenden. Eine Beispieldatei können Sie zusammen mit dem Artikel herunterladen.
von Ralf-Peter Frick
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4.2
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Projektleiter und Risikomanager, die Risikomanagement in ihrem Unternehmen etablieren wollen, suchen dafür oft eine geeignete Handlungsanleitung. Eine solche bietet der Prozess "Risikomanagement" des internationalen und branchenübergreifenden Standards SPICE. Ralf-Peter Frick zeigt anhand konkreter Beispiele, wie Sie den Prozess in der Praxis korrekt anwenden können. Dadurch erhalten Sie eine Vorstellung davon, wie sich Risikomanagement in ihrem Unternehmen aufbauen oder in einem Projekt etablieren lässt.
von Beat R. Schybli
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Um langwierige Diskussionen mit den Stakeholdern, insbesondere mit dem Projektauftraggeber zu vermeiden, weisen Projektleiter ihre Sicherheitsreserve häufig nicht transparent aus. Ein sinnvolles Werkzeug, das die notwendige Contingency Reserve für die Stakeholder nachvollziehbar macht, fehlte dem Projektleiter bisher. Beat R. Schybli hat eine Methode entwickelt, mit der er anhand konkreter Kriterien die Sicherheitsreserve bestimmt und diese in den Planungsdokumenten zur Zeit- und Kostenplanung nachvollziehbar angibt.
von Dr. Pierre Metz
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Immer häufiger findet man in Produkten elektronische Komponenten und Software zur Funktionssteuerung. Damit bei einem Ausfall oder einer Fehlfunktion keine Personen zu Schaden kommen, muss der Hersteller für die Funktionale Sicherheit (FuSi) seiner Produkte sorgen. Das beginnt bereits bei der Produktentwicklung, wodurch für den Leiter eines Entwicklungsprojekts zusätzliche Aufgaben entstehen. Dr. Pierre Metz stellt das Konzept der Funktionalen Sicherheit vor, leitet wichtige Konsequenzen für das Projektmanagement ab und gibt konkrete Handlungsempfehlungen für die Projektverantwortlichen.
von Andreas Wolf
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3.85366
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Im Projekt kommt Risikomanagement oft zu kurz – dabei ist es eine der wichtigsten Aufgaben des Projektleiters. Andreas Wolf beschreibt in seinem Beitrag, wie sich Risiken pragmatisch identifizieren, vermeiden und verkleinern lassen. Außerdem zeigt er, wie sich Projektleiter mit Sofortmaßnahmen für den Eintritt von Risiken rüsten können.
von Markus Körner
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Seeungeheuer, Stürme, feindselige Einheimische – das waren nur einige der Risiken, auf die sich Kolumbus vor seiner Expedition nach "Indien" vorbereiten musste. Und das tat er mit vorbildlicher Gründlichkeit. Das Ungewisse lässt sich nicht beherrschen, aber von Kolumbus lernen wir, wie man mit ihm umgehen kann. Kolumbus Vorgehen kann deshalb auch als Vorbild für das Management von Projekten mit hoher Unsicherheit dienen. Markus Körner stellt im dritten Teil seines Artikels weitere Lektionen vor.
von Markus Körner
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Nicht kleckern, sondern klotzen! So hätte das Motto von Kolumbus lauten können. Seine Ziele waren groß: Er wollte den direkten Seeweg nach Indien finden, Vizekönig werden und in die Geschichte eingehen. Seine Forderungen an seine Auftraggeber waren königlich, seine Methoden gewagt, seine Vorbereitungen vorbildlich. Für Projekte mit hoher Unsicherheit kann man aus Kolumbus' Expedition viel lernen. Markus Körner stellt fünf Lektionen vor.
von Markus Körner
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Kolumbus' Seefahrt nach Indien war ein voller Erfolg - dachte immerhin er selbst. Sehen wir einmal großzügig darüber hinweg, dass er sein eigentliches Ziel - nämlich Indien - nie erreichte, hat er sich als hervorragender Projektleiter erwiesen, insbesondere bei der Vorbereitung und beim Stakeholdermanagement. Aus Kolumbus' Vorgehen hat Markus Körner zwölf Lektionen für die Abwicklung von Projekten mit extremer Unsicherheit abgeleitet. Lesen Sie, was Veränderungsprojekte mit Expeditionen gemeinsam haben, wie Sie Könige überzeugen und Matrosen dazu bewegen, mit Ihnen bis ans Ende der Welt zu segeln.
von Udo Mathee
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Effektives Projektmanagement ist eine wesentliche Voraussetzung, um Entwicklungspartnerschaften zu steuern und komplexe Produkte schnell auf den Markt zu bringen. In vielen Unternehmen fehlen jedoch die dafür nötigen Projektmanagement-Spezialisten. Abhilfe schaffen hier externe Fachleute, die als eigenverantwortliche Projektleiter mit ihren Erfahrungen und erprobten Methoden innovative Produkte bis zur Serienreife bringen. Gleichzeitig bietet sich die Möglichkeit, bestehende Prozesse von diesen externen Mitarbeitern prüfen zu lassen und für zukünftige Vorhaben zu optimieren. Udo Mathee, Mathias Mach und Dirk Zint beschreiben die Erfolgsfaktoren für eine gewinnbringende Zusammenarbeit und zeigen Möglichkeiten sowie Grenzen eines solchen Einsatzes auf.
von Max L.J. Wolf
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Niemand überbringt gerne schlechte Nachrichten – aber um die Situation nicht schlimmer zu machen, als sie ohnehin schon ist, sollte man wenigstens wissen, wie man dabei am besten vorgeht. Wichtig ist, den richtigen Kommunikationsweg und die richtigen Worte zu wählen, um auf die Reaktion des Empfängers eingehen zu können, Schuldzuweisungen zu vermeiden und schnell eine konstruktive Lösung zu finden. Max L. J. Wolf erklärt in seinem Tipp, wie sich eine schlechte Nachricht am besten überbringen lässt.
von Cornelia Niklas
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Eine aussagekräftige Portfoliodarstellung sollte nicht nur Wirtschaftlichkeit und Strategieausrichtung der im Unternehmen abgewickelten Projekte verdeutlichen, sondern auch deren Risiken und Chancen. Letzteres ist notwendige Voraussetzung, um Projektvorschläge nach strategischen Gesichtspunkten auszuwählen. Im vierten Teil dieser Artikelfolge erklärt Cornelia Niklas, wie Sie ein Risikoportfolio erarbeiten. In Kombination mit dem Attraktivitätsportfolio (Teil 3) erlaubt dieses eine Bewertung der geplanten sowie der laufenden Projekte aus Unternehmenssicht. Damit ist die Basis für ein wirkungsvolles strategisches Projektcontrolling geschaffen.
von Jessika Herrmann
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Fehler sind in Projekten zwar unerwünscht, aber sie gehören zum normalen Alltag. Um konstruktiv mit ihnen umzugehen, sollte man sie weder als Katastrophe betrachten noch unter den Teppich kehren. In diesem Tipp zeigen Jessika Herrmann und Georg Angermeier, wie Sie als Projektleiter mit den Fehlern Ihrer Mitarbeiter richtig umgehen und die Ursachen beseitigen.
von Volker Stroh
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Können Projektleistungen nicht zum vertraglich vereinbarten Termin umgesetzt werden, muss der Auftragnehmer oft Verzugsstrafen zahlen. Selbst wenn er für die Verzögerung nicht direkt verantwortlich ist, wird sein Projektertrag dadurch stark reduziert. Für Auftragnehmer ist es deshalb wichtig, ein solides Claimsmanagement zu betreiben, und die Risiken abzuwälzen oder zu minimieren. Volker Stroh stellt wichtige Methoden und Instrumente des zeitlichen Claimsmanagements vor. Der Schwerpunkt liegt auf präventiven Ansätzen; operative Fragen werden ebenfalls beleuchtet.
von Prof. Dr. sc. math. Roman Boutellier
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3.8
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Risikomanagement ist oft mit einem hohen zeitlichen Aufwand verbunden, weshalb viele Projektleiter es als eine unnötige Belastung ansehen. Doch das Risikomanagement kann erfolgsentscheidend sein: Viele Projekte scheitern, weil die Risiken nicht gewissenhaft erhoben und bearbeitet wurden. Wie lässt sich also gutes Risikomanagement mit einem zeitlich vertretbaren Aufwand umsetzen? Roman Boutellier, Peter Gabriel, Berthold Barodte und Eric Montagne stellen eine einfache und praxiserprobte Methode vor, mit der Unternehmen mit Hilfe eines einheitlichen und standardisierten Risiko- und Maßnahmenkatalogs ein gutes und effizienteres Projektrisikomanagement durchführen können. Dem Artikel beigefügt ist ein entsprechendes Microsoft Excel-Tool, das zur Risikobearbeitung genutzt und editiert werden kann.
von Bernhard Schloß
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2.7
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In der Praxis werden Projektrisiken oft ungenau, missverständlich oder sogar falsch formuliert. Das führt zu späteren Mehraufwänden oder sogar zum völligen Scheitern des Risikomanagements. Bernhard Schloß erklärt in seinem Tipp, auf was man achten sollte, wenn man Projektrisiken formuliert und welche häufigen Probleme sich so vermeiden lassen.
von Dr. Martin Kärner
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Trotz aller Sorgfalt lassen sich Krisensituationen nicht immer vermeiden – der zielgerichtete Umgang mit ihnen kann allerdings rechtzeitig geregelt und geübt werden. Das beweisen Kriseneinsatzkräfte, wie z.B. Feuerwehr und Katastrophenschutz, die speziell für solche Situationen trainieren. Dr. Martin Kärner analysiert im dritten und letzten Teil der Artikelfolge die charakteristischen Merkmale von Kriseneinsatzkräften und untersucht, inwieweit sich diese auf die Projektarbeit übertragen lassen.
von Dr. Martin Kärner
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Gefährliche Situationen ("Krisen") sind mit dem richtigen Instrumentarium vermeidbar. Das beweisen z.B. Fluggesellschaften und deren Crews oder Luft- und Raumfahrtunternehmen. Nachdem der erste Teil dieser Artikelfolge die Unterschiede zwischen Risiko- und Krisenmanagement geklärt hat, geht Dr. Martin Kärner im zweiten Teil der Frage nach, wie sich so genannte "hoch zuverlässige Organisationen" gegen Krisen wappnen. Er analysiert die charakteristischen Merkmale solcher Organisationen und untersucht, inwieweit sich diese auf die Projektarbeit übertragen lassen.
von Dr. Martin Kärner
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Krisen sind nicht immer zu verhindern, Unternehmen können aber lernen, mit einer Krise richtig umzugehen. Wie das geht, zeigen die Profis in Sachen Krisenvermeidung und -bewältigung, z.B. Flugzeugbauer und Kriseneinsatzteams. Dr. Martin Kärner schaut diesen Organisationen auf die Finger und überträgt deren Erfahrungen auf die Projektarbeit. Im ersten Teil der Artikelfolge stellt er den Unterschied zwischen Risiko- und Krisenmanagement dar. Diese werden häufig in einen Topf geworfen, benötigen aber unterschiedliche Strategien.
von Dr. Christoph Zahrnt
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2.666665
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Die Tatsache, dass IT-Projekte ihre Ziele oft nicht erreichen, ist nicht erst seit den Untersuchungen der Standish Group bekannt. Dabei sind die Ursachen, aus denen IT-Projekte scheitern, immer dieselben – das konnte auch Dr. Christoph Zahrnt während seiner langjährigen Tätigkeit für System- und Softwarehäuser feststellen. Um seinen Eindruck auf eine solide Basis zu stellen, befragte er über einen längeren Zeitraum Seminarteilnehmer zu deren Erfahrungen über Ursachen für das Scheitern von IT-Projekten. Im Gegensatz zu allgemeinen Umfragen, stellt der Autor in seinem Beitrag nicht nur das Ergebnis vor, sondern nennt auch Maßnahmen und erklärt, was sich daraus für das Projektmanagement von IT-Projekten ableiten lässt.
von Dr. Christoph Zahrnt
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Für eine erfolgreiche Projektdurchführung ist es notwendig, Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen und zu korrigieren. Was aber, wenn einem die dazu benötigten Informationen fehlen, z.B. weil man als Auftragnehmer keinen Einblick in die internen Vorgänge des Kunden hat? In diesem Fall ist man auf indirekte Anzeichen angewiesen. Dr. Christoph Zahrnt zeigt in diesem Tipp, welche typischen Indikatoren auf Fehlentwicklungen bei Kundenprojekten hinweisen.
von Cornelia Niklas
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Wenn Sie in Ihrem Unternehmen eine ERP-Software einführen möchten, sollten Sie die Schwierigkeiten kennen, die mit diesem Vorhaben verbunden sind. Mitarbeiter, die dem neuen System skeptisch gegenüberstehen oder es sogar blockieren, können die Einführung ebenso zum Scheitern verurteilen wie inkonsistente Daten im Altsystem oder eine ungünstige Gestaltung von Geschäftsprozessen. Cornelia Niklas zeigt in ihrem Artikel die häufigsten Fallstricke auf und beschreibt, wie Sie Ihre ERP-Sofware sicher in den Echtbetrieb führen.
von Christian Wilkens
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Wer optimale Entscheidungen treffen möchte, braucht einen standardisierten Prozess der Entscheidungsfindung. Im Rahmen dieses Prozesses müssen alle Entscheidungsalternativen auf der Grundlage objektiver Kriterien bewertet und verglichen werden. Im zweiten Teil des Artikels stellt Christian Wilkens die neun Schritte der Entscheidungsfindung vor und zeigt, welche typischen Herausforderungen für Projektleitung und Team damit verbunden sind.
von Wolfgang Stalder
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4.25
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Budgetüberschreitung und Terminverzug - das sind die Gemeinsamkeiten der bedeutenden Mega-Projekte der vergangenen 200 Jahre. Sowohl der Bau des Panama-Kanals als auch die Entwicklung der Concorde verschlangen ein Vielfaches des geplanten Budgets ohne dabei einen Nutzen zu generieren, der diesen finanziellen Aufwand rechtfertigen würde - zumindest hatte es lange Zeit diesen Anschein. Betrachtet man Mega-Projekte aus historischer Perspektive, müssen viele Negativ-Urteile revidiert werden. Wolfgang Stalder hat Daten zu bedeutenden Großprojekten gesammelt und zusammengestellt. In seinem Artikel analysiert er ihre Charakteristika und Gemeinsamkeiten und erläutert wichtige Einflussfaktoren. Nutzen und Wirtschaftlichkeit bewertet er aus historischer Sicht neu.
von Frank Gürgens
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Ein Projekt setzt alle Beteiligten großen Belastungen aus und manchmal trübt sich unter diesem Druck der Blick für das Wesentliche. Hier ist es sinnvoll, eine Liste der ganz persönlichen Stolperfallen anzulegen und während der Projektdurchführung immer wieder zu prüfen, ob wichtige Arbeitsschritte vergessen wurden oder sich altbekannte Fehler vielleicht erneut eingeschlichen haben. Frank Gürgens führt in seinem Artikel häufige Fehler von Projektleitern auf, bietet Lösungen an und liefert so die Vorlage für eine eigene Stolperfallen-Liste. Der Artikel bezieht sich zwar auf Projekte im Software- und Multimedia-Bereich, viele Ratschläge lassen sich aber auf andere Projekttypen übertragen.
von Regina Wolf-Berleb
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2.57143
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Gefahr erkannt - Gefahr gebannt. Was für den Alltag zutrifft, gilt im Wesentlichen auch für das Projektmanagement. Wer Risiken erkennt und senkt, erhöht die Chancen einer erfolgreichen Projektdurchführung. In ihrem Tipp erläutert Regina Wolf die vier wichtigsten Schritte der Risikoanalyse.
von Ralf Wallner
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Gerät ein Projekt in Schwierigkeiten und können zugesagte Leistungen nicht erbracht werden, muss das früher oder später auch an den Kunden kommuniziert werden. Ob der Kunde daraufhin verärgert aus dem Vertrag aussteigt oder bereit ist, "im Boot" zu bleiben und den Auftragnehmer bei der Lösung der Probleme zu unterstützen, hängt entscheidend von der richtigen Kommunikationsstrategie ab. Ralf Wallner gibt in diesem Artikel praktische Tipps, was Sie als Projektleiter des Auftragnehmers bei der Kommunikation mit dem Kundenprojektleiter beachten sollten, wenn Ihr Projekt z.B. nicht planmäßig beendet werden kann oder wenn Leistungskürzungen anstehen.
von Volker Schönichen
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4.285715
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Aus Sorge vor Fehlern und Risiken werden in der Projektpraxis immer kompliziertere Formalismen geschaffen, die höhere Sicherheit gewährleisten sollen. Das Ergebnis sind komplexe und undurchsichtige Projektmanagementsysteme, die hohe bürokratische Anforderungen an die Projektteams stellen – die eigentliche Projektarbeit leidet. Volker Schönichen analysiert in seinem Artikel, warum Projektmanagementsysteme immer komplexer werden und plädiert für eine Rückbesinnung auf die Einfachheit. Beispielhaft zeigt er, wie sich durch mehr Eigenverantwortung und unternehmerisches Denken der Mitarbeiter Systeme vereinfachen lassen.
von Dr. Thomas Becker
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Der Trend zur Kooperation nimmt zu und schließt kaum eine Branche aus. Vorteile bringt das Konzept auf beiden Seiten: Der Kunde profitiert, denn er hat weniger Reibungsverluste durch nur einen Ansprechpartner, die beteiligten Partnerfirmen ziehen Gewinn daraus, denn sie sparen Kosten durch Synergien und können sich besser am Markt positionieren. Doch das Projektmanagement in Kooperationen bringt besondere Herausforderungen mit sich. Dr. Thomas Becker beschreibt, auf was es ankommt, damit die Partner ihre unterschiedlichen Stärken erfolgreich zusammenführen und zeigt wirksame Ansätze für das Controlling, die Ressourcenplanung und das Risikomanagement in Kooperationen.
von Reinhard P. Oechtering
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3.333335
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Vorgehensmodelle dienen dem Projektleiter als Leitgerüst und Orientierung für die Planung und Durchführung eines Projekts. Dabei bietet das inkrementorientierte Vorgehensmodell als Kernelement der so genannten "agilen Methoden" handfeste Entwicklungsvorteile. Umfragen zeigen allerdings, dass das Wasserfallmodell als prominenter Vertreter der sequenziellen Vorgehensweise immer noch eine dominante Stellung einnimmt. Reinhard P. Oechtering beschäftigt sich in diesem Artikel ausführlich mit der risikoreduzierenden Wirkung inkrementorientierter Vorgehensweisen und geht dem "Scheinargument" der mangelnden Planungssicherheit auf den Grund, das immer wieder gegen die inkrementorientierten Vorgehensweise vorgebracht wird.
von Stefan Vestl
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Oft gibt es schon vor dem Projektstart gefährliche und zunächst nicht sichtbare Spannungsfelder, die sich bei der Projektumsetzung negativ auf den Projekterfolg auswirken können. Die Ursachen liegen häufig in unterschiedlichen Sichtweisen seitens des Projektumsetzers (Lieferanten) und des Kunden zu den Projektinhalten, zur Durchführung und zum Projektmanagement. Die "Start- & Delta-Diagnose", die unser Leser Stefan Vestl entwickelt hat, hilft dabei, solche Unstimmigkeiten frühzeitig aufzudecken. In diesem Tipp stellt er die praxiserprobte Methode vor und beschreibt ihre Anwendung.
von Helmut Krüger
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Studien zeigen immer wieder, dass komplexe Projekte häufig ihre Ziele nicht erreichen, ja sogar vielfach abgebrochen werden. Welche Versäumnisse liegen vor? Gibt es allgemein gültige Regeln bei der Durchführung eines Projekts? Oder ist es die Persönlichkeit des Projektleiters, die über Erfolg oder Misserfolg entscheidet? Helmut Krüger hatte die Gelegenheit, an einem komplexen IT-Projekt teilzunehmen, bei dem mehrere unterschiedliche SAP-Systeme erfolgreich zusammengeführt wurden. Warum es dort funktionierte und die Erwartungen vom Projektergebnis sogar noch übertroffen werden konnten, legt der Autor durch eine klare Analyse der Erfolgsfaktoren dar.
von Prof. Dr.-Ing. Thomas Berndt
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Die Automobilindustrie als einer der bedeutendsten deutschen Wirtschaftszweige ist sehr exportorientiert. Für die Zulieferer ergibt sich daraus die nicht immer einfache Frage, ob sie das Exportland von Deutschland aus beliefern sollen oder ob ein Zweigwerk im Ausland die bessere Alternative darstellt. Prof. Dr.-Ing. Thomas Berndt und Dipl.-Wirtsch.-Ing. Susanne Bender haben die Projektrisiken für die Automobil-Zulieferindustrie beim Aufbau und Betrieb von Zweigwerken im Ausland systematisch untersucht und ausgewertet, um dem Praktiker eine fundierte Grundlage für die eigene Risikobetrachtung an die Hand zu geben. Dieser Artikel fasst die wesentlichen Ergebnisse der Untersuchung zusammen.
von Edit Kohler
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3.5
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Es gibt Grund zum Optimismus, wenn ein großes Unternehmen nach einer Phase hoher Verluste und einer Serie von missglückten Projekten wieder schwarze Zahlen schreibt. Obwohl sich ASCOM-Transport Revenue – ein internationaler Lösungsanbieter mit Hauptsitz in der Schweiz – im Jahr 2003 noch in einer kritischen Situation befand, gelang kurze Zeit später der Turnaround. Edith Kohler sprach mit Riet Cadonau, dem Leiter der Division Transport Revenue und Mitglied der Konzernleitung der ASCOM darüber, welche Maßnahmen zu diesem raschen Erfolg geführt haben und welchen Beitrag das Projektmanagement geleistet hat.
von Dr. Martin Kärner
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Ein kühler Kopf ist in einer Projektkrise schon die halbe Miete. Nur ein Projektleiter, der die Nerven behält, kann trotz des Drucks in einer Krisensituation die richtigen Entscheidungen fällen. Im zweiten Teil seines Beitrags beschreibt Dr. Martin Kärner, Leiter des Fachgebiets Projektmanagement im Learning Campus der Siemens AG, wie ein Projektleiter drohende Krisen erkennt, was er im Krisenfall tun kann und welche Fähigkeiten er als Krisenmanager braucht. Am Beispiel eines anspruchsvollen Projekts, das er gemeinsam mit seinem Team erfolgreich aus einer Krise führte, gibt der Autor wertvolle Tipps im Umgang mit dieser Situation.
von Dr. Martin Kärner
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Projektkrisen gefährden das Erreichen der Projektziele. Doch die meisten Krisensituationen sind vermeidbar. Dr. Martin Kärner, Leiter des Fachgebiets Projektmanagement im Learning Campus der Siemens AG, ist Experte für Krisenmanagement. Der erfahrene Projektleiter und Trainer, der gemeinsam mit seinem Team Führungskräften des Siemens-Konzerns Projektmanagement-Know-how vermittelt, beschreibt im ersten von zwei Beiträgen, was eine Projektkrise ist, wie Krisen entstehen, wann der Projektleiter eingreifen muss und mit welchen Mitteln er Krisensituationen verhindern kann.
von Astrid Pfeiffer
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3.25
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Ist Projektmanagement nur eine Modeerscheinung? Oder ist es ein innovatives Instrument, das uns dabei helfen kann, Kosten zu sparen und so die aktuellen Wirtschaftsprobleme zu lösen? Bruno Jenny, Schweizer PM-Experte und Buchautor, analysiert im Interview mit dem Projekt Magazin, was Projektmanagement wirklich bringt, und stellt die PM-Trends der Zukunft vor. Als Geschäftsführer eines Beratungsunternehmens begleitet und realisiert er seit vielen Jahren Projekte international aktiver Unternehmen und der öffentlichen Hand. Als Dozent und Prüfungsexperte ist er zudem ein Kenner der aktuellen Ausbildungsszene.
von Reinhard P. Oechtering
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Risikomanagement sichert den Projekterfolg, sagt die Fachliteratur. Doch ist es wirklich sinnvoll, alle Risiken offen zu kommunizieren? Die Realität zeigt: Im formalen Risikomanagement-Prozess kommt nur ein Teil der Risiken zur Sprache, andere werden totgeschwiegen. Vor allem verdeckte Interessen oder die Furcht vor Konsequenzen bei allzu ehrlicher Selbstoffenbarung setzen der Risikokommunikation Grenzen. Reinhard P. Oechtering zeigt in seinem Beitrag, welche Probleme die Risikokommunikation mit sich bringt und welche Strategien bei kritischen Punkten weiterhelfen können. Als Beispiel dient ein realitätsnahes Projekt aus der Software-Branche, das detailliert hinsichtlich der Risikokommunikation durchleuchtet wird.
von Lutz Friedrich Kischkat
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Risiken werden oft ignoriert. Dabei ist es bereits mit einfachen Mitteln möglich, Projektrisiken zu identifizieren und ihnen entgegen zu wirken. Lutz Friedrich Kischkat gibt in diesem Artikel einen Überblick über Methoden des Risikomanagements.
von Francisco Gomez Alvarez
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Viele Unternehmen bringen sich durch ein unzureichendes Projektmanagement um die Chance, auch kritische Projekte erfolgreich abzuschließen und aus den Ergebnissen zu lernen. Dies ergab eine unabhängige Benchmarking-Studie bei führenden Finanzdienstleistern in Deutschland. Als Hauptschwachstellen deckte die Studie Defizite im Risikomanagement, in der Qualitätssicherung der Projektergebnisse und in der Erfolgskontrolle auf. Da jedoch andere Prozesse einen höheren Reifegrad haben, wiegen sich viele Unternehmen in Scheinsicherheit. Francisco Gomez Alvarez, Kai M. Morscheck und Jörg Uwer analysieren in ihrem Beitrag die Ergebnisse der Studie und geben Empfehlungen zu deren Konsequenzen.
von Jörg Meyer
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4.42857
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Viele Projekte scheitern nicht an fehlender Fachkompetenz, sondern an zwischenmenschlichen Problemen. Hier kommt die emotionale Intelligenz ins Spiel – eine Meta-Fähigkeit, die darüber entscheidet, wie der Mensch seine vielfältigen Einzelfähigkeiten zu nutzen versteht. Das gilt auch für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Projekt. Jörg Meyer vermittelt in seinem Beitrag die Bedeutung der emotionalen Intelligenz für die Projektarbeit. Er erläutert ihre fünf grundlegenden Fähigkeiten, schildert problematische und ideale Mitarbeitertypen und analysiert anhand zahlreicher Beispiele deren Wirkung auf das Projektteam und seine Arbeit.
von Marc Lappe
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Project Management Offices (PMOs) sind mittlerweile in vielen Unternehmen etabliert. Sie dienen als zentrale Anlaufstelle für alle PM-Fragen. Die Unternehmen erhoffen sich, dass sie mit Hilfe von PMOs typische Fehler wie den Mangel an einheitlichen Planungsstandards, schlechte Vergleichbarkeit von Projekten, ungenügende Entscheidungsunterstützung für das Management oder Ressourcen-Überlastung mangels Transparenz vermeiden können. Marc Lappe erläutert in seinem Beitrag, was Sie bei der Einrichtung eines PMOs bezüglich Positionierung im Unternehmen, Organisation, Aufgabenzuordnung und Anforderungen an die Mitarbeiter beachten sollten.
von Jörg Uwer
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Ein wesentlicher Grund für das Scheitern vieler Projekte ist die mangelnde Unterstützung durch die Geschäftsleitung eines Unternehmens. Dieser Artikel von Jörg Uwer erläutert die Bedeutung des Projekt-Sponsorships für den Erfolg komplexer Projekte. Ausgehend von einigen typischen Erfolgsbarrieren für Projekte werden die Rolle, die Aufgaben und die Verantwortlichkeiten des Projektsponsors im Lebenszyklus eines Projekts vorgestellt. So erhalten Sie ein Rahmenwerk an Informationen, wie Projektsponsoren ihre Funktion wirkungsvoll wahrnehmen können.
von Cornelia Niklas
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Tatsächlich scheitern Projekte häufig an Problemen, die man mit gezieltem Risikomanagement hätte verhindern können. Doch gerade in mittelständischen Unternehmen wird Risikomanagement verhältnismäßig selten angewandt – und wenn, dann meist nur in Ansätzen. Oft erscheint der Aufwand dafür unverhältnismäßig hoch – im Gegensatz zu dem relativ geringen Nutzen, der erwartet wird. Darum verzichtet man lieber ganz darauf. Doch diese Annahme ist fatal. Risikomanagement lohnt sich immer, und sei es nur in einer "Light"-Version für kleine Projekte. Cornelia Niklas stellt Ihnen anhand eines Praxisbeispiels fünf wesentliche Vorteile für einen reibungslosen Projektablauf vor, die mit Risikomanagement zu erzielen sind.
von Cornelia Niklas
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Inzwischen ist allgemein bekannt, dass Projekte nicht an der Technik scheitern, sondern an den beteiligten Menschen. Deshalb kann der Mensch zum Risikofaktor im Projekt werden. Aber kann man dieses Risiko definieren? Cornelia Niklas stellt einen Ansatz vor, wie sich die Systematik des Risikomanagements auf die menschliche Seite des Projekts übertragen lässt. Sie unterscheidet verschiedene personelle Risiken und zeigt, mit welchen Maßnahmen man ihnen wirkungsvoll begegnen kann.
von Anja Kantowsky
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In einem Projekt kommen oft Teammitglieder zusammen, die das erste Mal in dieser Konstellation zusammenarbeiten. Dazu gesellt sich die Neuheit des Themas, Ungewissheit über die eigene Position im Team und die Unsicherheit in der Aufgabenstellung des Projekts. Daraus können Projektrisiken entstehen.
von Dr. Peter Duwe
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4.2
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Über ein einfaches Instrument, das Risikomanagement, können Probleme im Vorfeld identifiziert und bewertet werden. Und nur an einem bekannten Problem, lässt sich auch arbeiten. Das Team von Sun Microsystems hat erfolgreich ein Projekt-Risikomanagement aufgesetzt und betrieben. Einige der Erfahrungen, die es dabei gesammelt hat, stellt Dr. Peter Duwe hier vor. Wie sieht nun ein einfaches, pragmatisches und effizientes Risikomanagement für ein Projekt aus? Eine Checkliste und eine Vorlage für den Risikomanagement-Plan erleichtern die Durchführung.
von Christian Wein
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Das Risiko, dass der Vertragspartner Insolvenz anmeldet, besteht in allen Branchen; die Zahl der jährlichen Anträge auf Insolvenzeröffnung nimmt ständig zu. So manches bis dahin gesunde Unternehmen wurde durch die Insolvenz seines Kunden mit in den Ruin gerissen. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen besitzen nicht die notwendigen finanziellen Reserven, um hohe Forderungsausfälle aufzufangen. Rechtsanwalt Christian Wein will mit seinem Artikel Auftragnehmer für das Problem sensibilisieren und Möglichkeiten zur Vorbeugung gegen den Forderungsausfall aufzeigen.
von Maria Elisabeth Schmidt
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Häufig führen strategische Fehlentwicklungen wie Managementfehler und ein unzureichendes Projektmanagement zu Unternehmenskrisen. Das erfolgreiche Projektmanagement muss daher bestrebt sein, das bestehende Spannungsfeld zwischen Projektrisiko einerseits und Projekterfolg andererseits systematisch und zielorientiert auszugleichen. In ihrem Artikel zeigt Maria Elisabeth Schmidt, wie dazu die Managementinstrumente Balanced Scorecard (BSC) und Risk Management (RM) miteinander kombiniert werden.
von Torsten Pritz
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Aufgabe des strategischen Projektmanagements ist es, Unternehmensziele in operativ handhabbare Teile aufzugliedern und Prioritäten für die Durchführung zu setzen. Gerade wenn mehrere Projekte geplant werden müssen, kommt der Abschätzung des Zeit- und Kostenaufwandes für das einzelne Projekt eine besondere Bedeutung zu, da der Einsatz knapper Ressourcen möglichst effizient zu erfolgen hat. Nur sehr eingeschränkt kommen bisher allerdings in Projektorganisationen bewährte Prognoseverfahren zum Einsatz, obwohl sich gerade hierdurch Unsicherheiten in der strategischen, prä-operativen Projektplanung stark reduzieren lassen. Autor ist Torsten Pritz von der Pcubed GmbH.
von Dr. Herbert Borchardt
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Als Projektmanager werden Sie früher oder später mit einem gefährdeten Projekt konfrontiert. Wenn die Zeit gekommen ist, müssen Sie schnell eingreifen. In dieser Artikelserie beschreibt Dr. Herbert Borchardt einen bewährten Prozess und notwendige Mittel (Prozesse, Werkzeuge, Techniken), um die Analyse eines gefährdeten Projekts durchzuführen, einen soliden Sanierungsplan zu entwerfen und den Übergang zur Stabilität zu realisieren. Die Artikel helfen Ihnen mit Checklisten und Vorlagen, im Fall der Fälle vorbereitet zu sein.
von Prof. Dr. Rudolf Fiedler
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Aufgabe des strategischen Projektcontrollings ist es, Informationen für die Bewertung der Projektvorschläge bereitzustellen und damit die Entscheidung über die Auswahl, den Freigabezeitpunkt und u.U. den Abbruch von Projekten zu unterstützen. Prof. Dr. Rudolf Fiedler beantwortet im ersten Teil dieser Serie u.a. die folgenden Fragen: Wie werden Attraktivität und Risiko eines Projekts beurteilt? Wie kann man Projektrisiken erkennen und bewerten?
von Petra Berleb
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Die Projekt Management-Berater von PricewaterhouseCoopers sind überzeugt, dass die Zukunft heutiger Firmen von erfolgreichem Projektmanagement abhängt. Anhand einer formalisierten Vorgehensweise wurden tausende sehr unterschiedliche Projekte verglichen: Das Ergebnis dieser Untersuchung nennt PricewaterhouseCoopers die "7 Schlüssel zum Erfolg". Diese können Unternehmen helfen, Warnsignale frühzeitig zu erkennen, wenn das Projekt aus dem Ruder läuft und rechtzeitig Maßnahmen zur Gegensteuerung zu implementieren. Mit einem Exklusivinterview mit Bill Smillie.
von Christoph Hohenegg
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Auftragnehmer, die ihren Kunden Full Service bieten, sitzen schnell zwischen zwei Stühlen: Zwischen der Vertragsbeziehung zum Kunden und der zu Subunternehmern, die zur Abwicklung des Projekts engagiert werden. In beiden Beziehungen lauern Risiken – vom Wegbrechen eines Vertragsverhältnisses vor Projektende bis zur fehlerhaften Leistungserbringung durch den Subunternehmer. Rechtsanwalt Christoph Hohenegg beleuchtet diese und anderen Risikofaktoren im Dreieck Kunde – Auftragnehmer – Subunternehmer.
von Olaf Clausen
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Die Projektgröße alleine entscheidet nicht, ob unerwartete Ereignisse während der Projektdurchführung auftreten. Auch kleinere Projekte können beispielsweise unter Termintreue leiden. Neben den unerwarteten Ereignissen beschäftigt sich Olaf Clausen im 3. Teil der Artikelserie mit der Dokumentation während der Projektdurchführung. Außerdem prüft er, ob sich bekannte Vorgehensweisen aus dem Projektmanagement auch für kleinere Projekte eignen und sich deren Methoden den Projektanforderungen entsprechend übertragen lassen.
von Christoph Hohenegg
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Die Realisierung von Multimedia-Produktionen ist besonders für Agenturen mit hohen wirtschaftlichen Risiken verbunden. Hauptgrund hierfür ist, dass die meisten Agenturen ihre Leistungen auf der Grundlage von Festpreisen erbringen, obwohl sie im Zeitpunkt der Angebotserstellung bzw. des Abschlusses des Produktionsvertrages mit ihrem Kunden mangels ausreichender Informationen den Projektverlauf und den Zeitaufwand nicht einmal annähernd einschätzen können.
von Astrid Pfeiffer
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Ihr Chef will bis nächsten Montag wissen, welches Textverarbeitungsprogramm er für die 500 Angestellten kaufen soll? Und Sie sollen beurteilen, ob die Firma neue Büros am besten mietet oder selbst baut? Da haben Sie ein paar wichtige Entscheidungen vor sich. Sie müssen viele Fakten recherchieren, viele "Wenns" und "Abers", "Pros" und "Contras" erörtern. Holen Sie sich doch am besten den 5-Schritte-Plan aus der Schublade. So sorgen Sie dafür, dass Sie mit der größtmöglichen Wahrscheinlichkeit die richtige Entscheidung treffen.
von Hedwig Kellner
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Als Projektleiter sind Sie gleichzeitig Risikomanager. Je besser es Ihnen gelingt, Risiken rechtzeitig zu erkennen und zu entschärfen, desto seltener müssen Sie sich als Krisenmanager in Stress bringen lassen. Auch bei Softwareprojekten gilt: "Gefahr erkannt - Gefahr gebannt." Wenn Sie diese Checkliste von Hedwig Kellner bei Ihrer Projektplanung berücksichtigen, dürften Sie schon sehr gut auf eventuell eintretende Risiken vorbereitet sein.
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