Projektleitervereinbarung

Um die Befugnisse und Verantwortlichkeiten eines Projektleiters zu definieren ist der Abschluss einer Projektleitervereinbarung zu empfehlen. Diese kann Bestandteil des Projektauftrags (Project Charter) sein.

Die Projektleitervereinbarung kann als multilaterales Vertragswerk zwischen den drei Beteiligten:

  • Auftraggeber
  • Auftragnehmer
  • Projektleiter
angesehen werden. Der Auftraggeber kann sowohl ein interner Auftraggeber als auch ein Firmenkunde des auftragnehmenden Unternehmens sein.

Die Projektleitervereinbarung kann z.B. folgende Bereiche regeln:

  • Projektrahmendaten
  • Zielvereinbarung
  • Phasenverantwortung und Aufgabenbereiche
  • Budgetverantwortung und Einsatzmittelverantwortung
  • Entscheidungskompetenzen
  • Weisungsbefugnisse und Weisungsbindungen
  • Personalverantwortung
  • Unterschriftsberechtigungen
  • Berichts- und Dokumentationswesen
  • Informationspflichten und Informationsberechtigungen
  • Einordnung des Projektleiters / der Projektleiterin in die Unternehmensorganisation / Projektorganisation
  • Übergang des Projektleiters / der Projektleiterin ins Projekt und aus dem Projekt
  • Einzusetzende Methoden
  • Sonstige Vereinbarungen

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Gero Lomnitz
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Das Angebot an Schulungen für Projektleiter ist vielfältig. Doch wie gut entsprechen sie den Bedürfnissen der Teilnehmer und wie sieht es mit der Nachhaltigkeit dieser Maßnahmen aus? Rechtfertigen diese Trainings die Zeit, die dafür aufzuwenden ist, und die entstehenden Kosten? Gero Lomnitz meint "Nein", wenn nicht bestimmte Voraussetzungen beachtet werden. Woran es am häufigsten krankt, beschreibt er in seinem Beitrag.
von Susanne Stolt
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Wenn Unternehmen eine Matrixorganisation einführen, bleiben Entscheidungsbefugnisse zwischen Projekt und Linie oft unklar – das behindert die Projektarbeit. Um das Problem zu lösen, müssen die jeweiligen Rollen und Prozesse neu ausgehandelt und festgelegt werden. Ein Automobil-Zulieferer aus Norddeutschland entschied in diesem Zusammenhang, dem Projektleiter künftig Weisungsbefugnis gegenüber den Kernteam-Mitarbeitern zu erteilen. Dr. Susanne Stolt beschreibt, wie diese Neuerung umgesetzt wurde und wie die Beteiligten sie rückblickend bewerten.
von Ina Wohlgemuth
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Zu Beginn eines Projekts stürzen sich viele Projektleiter sofort in die Arbeit. Wer aber zu schnell in die Projektinhalte eintaucht, übersieht leicht wichtige Zusammenhänge oder Einflussgrößen. Man sollte deshalb zunächst mit kühler Distanz auf das Projekt blicken und eine umfassende Auftragsklärung vornehmen. Ina Wohlgemuth zeigt in ihrem Tipp, wie man dabei am besten vorgeht.
von Prof. Dr. Uwe Braehmer
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Enge Termine, wenig Ressourcen, viel Druck – da vergisst man als Projektleiter schon einmal, dass es bei der Projektarbeit auch arbeitsrechtliche Vorschriften zu beachten gilt. Doch Vorsicht: Bei Gesetzesverstößen haftet im ungünstigsten Fall sogar der Projektleiter persönlich. Prof. Dr. Uwe Braehmer erklärt anhand von drei Beispielen, welche Vorschriften es zu beachten gilt, wie man als Projektleiter mit der Gewerbeaufsicht und der Berufsgenossenschaft richtig umgeht und sich – auch in schwierigen Situationen - rechtlich absichert.
von Daniela Dollinger
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Viele Projektleiter beklagen die mangelnde Unterstützung durch ihr Top-Management: Die Führungskräfte erscheinen nicht zu Meetings, ignorieren Problemmeldungen oder sind nicht zu erreichen. Die Projektleiter fühlen sich im Stich gelassen. Dabei ist das Engagement des Top-Managements ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Projektarbeit. Daniela Dollinger beschreibt in ihrem Beitrag die Aufgaben der Führungskräfte bei der Projektabwicklung und zeigt, welche Möglichkeiten Projektleiter haben, sie in die Pflicht zu nehmen und zu einem größeren Engagement im Projekt zu bewegen.
von Dr. Thomas Becker
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Der Trend zur Kooperation nimmt zu und schließt kaum eine Branche aus. Vorteile bringt das Konzept auf beiden Seiten: Der Kunde profitiert, denn er hat weniger Reibungsverluste durch nur einen Ansprechpartner, die beteiligten Partnerfirmen ziehen Gewinn daraus, denn sie sparen Kosten durch Synergien und können sich besser am Markt positionieren. Doch das Projektmanagement in Kooperationen bringt besondere Herausforderungen mit sich. Dr. Thomas Becker beschreibt, auf was es ankommt, damit die Partner ihre unterschiedlichen Stärken erfolgreich zusammenführen und zeigt wirksame Ansätze für das Controlling, die Ressourcenplanung und das Risikomanagement in Kooperationen.
von Gero Lomnitz
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Der Umgang mit Macht und Hierarchien spielt in der Projektarbeit eine zentrale Rolle. Doch was ist Macht überhaupt? Ist sie "gut" oder "böse"? Was tun, wenn (fehlende) Machtausübung zum Problem wird? Gero Lomnitz stellt in seinem Beitrag die Bedeutung von Machtprozessen für die Projektarbeit dar. Anhand von Beispielen aus dem Projektalltag schildert er Praxisprobleme, die aus negativen Machtprozessen entstehen. Er zeigt, wie Sie diese erkennen können und gibt Tipps für den souveränen Umgang mit dem Phänomen "Macht" im Projektalltag.
von Gero Lomnitz
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Erfolgreiche Projektarbeit steht und fällt mit einer klaren Projektvereinbarung. Dabei kommt es nicht nur auf die Klärung inhaltlicher Fragen an, sondern auch die Art und Weise des Vorgehens beeinflusst den Klärungsprozess entscheidend. Doch wie geht man vor, um bei widersprüchlichen Zielvorgaben, einem ungeklärten Budget und einer schwammigen Projektpriorität Klarheit zu schaffen? Gero Lomnitz zeigt in diesem Beitrag, wie man Klippen und Untiefen eines Projekts frühzeitig erkennt und gibt Tipps, wie man auch in schwierigen Situationen einen klaren verbindlichen Projektauftrag erreicht.
von Dr. Herbert Borchardt
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Schauen Sie doch mal bei unseren Kunden vorbei und bringen Sie die Reklamation von voriger Woche aus der Welt." Ihr Chef hat Sie auf dem Flur angesprochen und Ihnen diesen mündlichen Auftrag gegeben. Sie sind Projektmanager des angesprochenen Projekts und machen sich mit Eifer an die Arbeit. Der Kunde ist hartnäckig und verlangt von Ihnen kostenlose Zusatzleistungen. Sie möchten das gute Verhältnis aufrechterhalten und gestehen ihm diese zu. Als Ihr Chef davon erfährt, macht er Ihnen die Hölle heiß. "Wie konnten Sie das tun? Dazu haben Sie keine Berechtigung!
von Dr. Georg Angermeier
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Die Rolle des Projektleiters oder Projektmanagers ist nicht einheitlich festgelegt. In der Praxis herrscht deshalb große Unsicherheit sowohl über die Anforderungen an einen Projektleiter als auch über seine Rechte, Kompetenzen, Aufgaben und Pflichten. Dr. Georg Angermeier beschreibt in seinem Artikel zunächst Kriterien für das Erstellen eines Anforderungsprofils für Projektleiter oder Projektmanager und zeigt dann, wie Sie eine Projektleiter-Vereinbarung zur Regelung der Aufgaben und Kompetenzen aufsetzen können. Ergänzt wird der Artikel durch eine Vorlage für eine Projektleiter-Vereinbarung.
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Je komplexer die Projekte werden, umso stärker treten die weichen Skills eines Projektmanagers in den Vordergrund. Anhand eines konfliktbeladenen Projekts zeigen die Autoren Faktoren auf, die dieses Projekt zum Erfolg führten. Sie hatten mit Machtspielen zu kämpfen und der Endkunde boykottierte das Projekt. Welche Kniffe sie dabei anwendeten, um das Projekt erfolgreich abzuschließen, schildern sie in ihrem Praxisbericht.
von Hedwig Kellner
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Wer eine Projektleitung übernimmt, kann das als Karrieresprungbrett nutzen. So bietet sich diese Position insbesondere dafür an, seine Führungskompetenzen unter Beweis zu stellen: unternehmerisches Denken, Blick für das Ganze, Durchsetzungsvermögen usw. Allerdings darf man sich nicht dem Irrglauben hingeben, ein erfolgreiches Projekt würde einem automatisch den Weg in eine höhere Etage oder Gehaltsklasse ebnen. Hedwig Kellner erläutert in Ihrem Beitrag, wie man ein Projekt angehen sollte, wenn man es als Bewährungsprüfung für zukünftige Führungskräfte versteht und was es zu beachten gilt, wenn man sich aus der Projektarbeit heraus als Aufstiegskandidat empfehlen möchte.
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