Projektleitung

1) Temporäre Organisationseinheit zur Leitung eines Projekts

2) Projektleiter(in)

3) Führungsaufgabe im Projekt

zu 1): Die Projektleitung ist nach DIN 69901 die "für die Dauer eines Projektes geschaffene Organisationseinheit, welche für Planung, Steuerung und Überwachung dieses Projektes verantwortlich ist." Die DIN 69901 sieht die Möglichkeit zur Anpassung der Projektleitung an die Projektphasen vor. Die Projektleitung ist im Minimalfall nur mit dem/der Projektleiter(in) besetzt, es kann sich aber auch um eine umfangreiche Organisationseinheit mit eigenem Büro, ggf. sogar um eine eigene temporäre juristische Person handeln (z.B. GdBR oder GmbH). Für "Projektleitung" in diesem Sinn ist die englische Übersetzung "Project Board" am sinnvollsten. Der PMBOK(R) Guide 2004 kennt die Projektleitung im Sinne einer Organisationseinheit nicht.

zu 2): "Projektleitung" kann auch gleichbedeutend mit "Projektleiter(in)" eingesetzt werden, insbesondere dann, wenn die Projektleitung nur mit einer Person besetzt ist. Dabei tritt die Funktion anstelle der Person, was in der deutschen Sprache die geschlechtsneutrale Formulierung erlaubt.

zu 3): Die Führungsaufgabe im Projekt, entsprechend dem englischen "Project Leadership".

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Klaus D. Tumuscheit
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Krisensitzung: Das Projekt ist kaum noch zu retten – doch der Lenkungsausschuss will das nicht hören. Klaus D. Tumuscheit berichtet, wie ein Projektleiter und sein Team die Krisensitzung vorbereiteten, damit ihre Botschaft ankam und sie dennoch nicht zum Sündenbock gestempelt wurden.
von Steffen Alves
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Wie leiten Sie Ihr Projekt zum Erfolg? Um diese Frage zu beantworten, untersuchte das Freiburg Institut 170 echte Teammeetings und analysierte dabei die unterschiedlichen Verhaltensweisen der Projektleiter. Steffen Alves und Peter Behrendt stellen die Ergebnisse der Untersuchung vor und zeigen, mit welchen drei Strategien Sie Ihr Projekt auf Erfolgskurs bringen können.
von Klaus D. Tumuscheit
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Die Standardreaktionen auf die verbreitete Entscheidungs-Arthrose in vielen Lenkungsausschüssen umfassen Frust, Wut und Zorn. Man schimpft im Kreis der Kollegen über "Die Bremser da oben". Das ist verständlich, hilft aber leider wenig. Was will man als einfacher Projektleiter schon gegen drei Millionen Jahresgehalt ausrichten? Einiges. Das wissen bloß viele nicht, meint Klaus D. Tumuscheit.
von Jörg Magerkurth
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IT-Projekte in der öffentlichen Verwaltung finden verstärkt unter der Beteiligung mehrerer Behörden, Kommunen und Bundesländer statt. Doch häufig erreichen sie die gesetzten Ziele nicht, da der Abstimmungsaufwand hoch ist oder nur wenig Erfahrung im Umgang mit Großprojekten besteht. Um die Ministerien und Behörden des Bundes bei ihren IT-Großprojekten zu unterstützen, wurde 2009 das Kompetenzzentrum Großprojektmanagement im Bundesverwaltungsamt eingerichtet. Jörg Magerkurth stellt das Kompetenzzentrum vor und gibt einen interessanten Einblick in dessen Arbeit.
von Klaus D. Tumuscheit
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Viele Top-Manager halten sich vornehm zurück, was die Unterstützung ihrer eigenen Projekte anbelangt: Sie versäumen Meilenstein-Meetings, sitzen dringende Entscheidungen aus oder streichen Budgets zusammen. Appelle und Jammern helfen hier nicht weiter. Um ein Projekt unter schlechten Bedingungen zu einem guten Abschluss zu bringen, muss der Projektleiter "Guerilla-Projektmanagement" betreiben. Klaus D. Tumuscheit erklärt, was Guerilla-Projektmanagement ist und wie man damit Erfolg hat.
von Christine Walker
15 Bewertungen
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2 Kommentare
Was wären Batman ohne Robin, Holmes ohne Watson oder Derrick ohne Harry? Sicher wären sie auch ohne ihre Helfer genial – aber wahrscheinlich mit ihrem Job überlastet. Deshalb haben sie genau das Richtige getan und sich kongeniale Assistenzkräfte gesucht. Auch Projektleiterinnen und Projektleiter könnten sich viel Arbeit ersparen, wenn sie sich eine verlässliche und hoch qualifizierte Unterstützung ins Team holten. Christine Walker zeigt in ihrem Beitrag, welche Anforderungen eine solche Projektassistenz erfüllen sollte und wie die Zusammenarbeit gestaltet sein muss, damit die Projektleitung wirksam entlastet wird und sich ganz ihren Kernaufgaben widmen kann.
von Reinhard P. Oechtering
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Projektverantwortung – nur Sache des Projektleiters? Keineswegs! Auch der Auftraggeber muss während des Projektverlaufs viel Verantwortung übernehmen – was in der Praxis aber oft nicht geschieht. Nachdem der erste Teil dieses Beitrags die Auftraggeberverantwortung für intern vergebene Projekte herleitete, beschreibt Reinhard P. Oechtering im zweiten Teil die Auftraggeberrolle und deren Besonderheiten bei externen Projekten. Er geht dabei vor allem den Fragen nach, wie sich die Auftraggeberrolle in diesem Fall ändert und welche Konsequenzen dies für die Projektsteuerung hat.
von Gero Lomnitz
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Viele Projektleiter glauben, dass vor allem sie für die Motivation der Projektmitarbeiter verantwortlich sind. Doch das stimmt nur zum Teil, denn auch das Linienmanagement und die Projektmanagement-Gremien stehen in der Verantwortung. Dazu kommt, dass sich nicht alle Probleme auf der Motivationsebene lösen lassen. Gero Lomnitz erklärt, in welchen Situationen es zu den Führungsaufgaben des Projektleiters gehört, Motivationsprobleme zu lösen und wann er andere Lösungsstrategien wählen sollte. Anhand von typischen Beispielen aus der Praxis gibt der Autor erprobte Handlungsempfehlungen.
von Jürgen Pfannenmüller
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Ein großes Budget und ausreichend Projektmitarbeiter – davon können viele Unternehmen nur träumen. Insbesondere Mittelständler und kleine Firmen müssen streng haushalten und stehen vor der Aufgabe, mit begrenzten Ressourcen ein modernes und leistungsfähiges Projektmanagement aufzubauen. Dass dieses Ziel erreicht werden kann, zeigt das Beispiel der Loewe AG, einem Hersteller von Fernsehgeräten. Dr. Jürgen Pfannenmüller und Werner Meyer beschreiben in ihrem Beitrag, wie die Projektarbeit bei Loewe in wirtschaftlich schwierigen Zeiten optimiert wurde.
von Philippe Nussbaum
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Projektleiter sind meist auf sich gestellt. Sie müssen unter Druck schnell die richtigen Entscheidungen treffen. Fortbildungen und Coaching können dabei zwar helfen, im Projektalltag sieht jedoch vieles anders aus als in der Theorie und Berater stehen nur punktuell zur Verfügung. Die Schweizer CSS Versicherung beschreitet mit der so genannten Kollegialen Beratung - einer Methode zur Gruppenberatung durch Gleichgestellte - einen neuen Weg, um den PM-Reifegrad im Unternehmen nachhaltig zu steigern. Phillippe Nussbaum beschreibt, wie die Kollegiale Beratung funktioniert, wie sie im Unternehmen eingeführt wurde und welche Erfahrungen damit im laufenden Betrieb gewonnen wurden.
von Prof. Dr. Manfred Gröger
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Nur 13% der Projektarbeit in deutschen Organisationen sind wertschöpfend. Das ist das Ergebnis der Langzeitstudie "Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung" von Prof. Dr. Manfred Gröger. Grund für die Wertvernichtung sind Unzulänglichkeiten in der Projektabwicklung und mangelnde PM-Kompetenz. Prof. Dr. Manfred Gröger stellt die Studie vor und zeigt Verbesserungspotenziale auf.
von Cornelia Niklas
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Eine wesentliche Führungsaufgabe von Projektleitern ist das Delegieren von Aufgaben oder Arbeitspaketen. Dabei muss der Projektleiter sicherstellen, dass der Mitarbeiter alle Vorgaben verstanden hat und über die Möglichkeiten verfügt, diese umzusetzen. Das klingt einfach, in der Praxis kommt es aber häufig zu Missverständnissen und die Delegation misslingt. Dabei ist richtiges Delegieren im Grunde nicht schwer. Cornelia Niklas beschreibt einige einfache Regeln, die Projektleitern dabei helfen, Kommunikationsprobleme zu vermeiden und Aufgaben wirksam zu delegieren.
von Daniel T. Baumann
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Analysiert man Probleme und Misserfolge in Forschungsprojekten, so sind diese oft auf mangelndes Projektmanagement zurückzuführen. Viele Wissenschaftler betrachten ihr Projekt ausschließlich aus fachlicher Sicht. Management- und Führungsaufgaben, die wesentlich zum Projekterfolg beitragen können, werden nur unzureichend wahrgenommen. Dr. Daniel Baumann, Dr. Olga Pardo Escher und Urs Witschi zeigen in ihrem Beitrag, wie Projektmanagement den Forschungsprozess unterstützen kann und welche Besonderheiten dabei zu beachten sind.
von Dr. Georg Angermeier
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"Bis ich das jemandem erkläre, habe ich es schon längst selbst gemacht!" Dieser Satz ist oft von Projektverantwortlichen zu hören. Was sich zunächst so tatkräftig anhört, entpuppt sich bei genauerer Betrachtung als schwerwiegender Führungsfehler. Was ein Projektleiter tun muss, um entspannt in den Feierabend gehen zu können, ist nur scheinbar einfach: fragen, zuhören, mit anderen reden, mitteilen und befähigen. Dr. Georg Angermeier zeigt, auf was es bei den wesentlichen Aufgaben eines Projektleiters, dem Führen, Planen, Überwachen und Steuern, ankommt und wie sich typische Fehler vermeiden lassen.
von Dr. Peter Duwe
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Sie sind die Vorbilder vieler Führungskräfte in Projekt und Linie: berühmte Manager, in den Medien als "die großen Macher" dargestellt. Ihr Terminkalender ist voll, die Arbeitsbelastung immens. Doch dieses Vorbild birgt Gefahren: Das Burn-out-Syndrom dezimiert Jahr für Jahr ihre Reihen - ein wirtschaftliches Fiasko für die Unternehmen. Das Gegenmittel heißt Delegieren. Doch häufig sind (Projekt-)manager keine Teamplayer. Dr. Peter Duwe untersucht in seinem Beitrag die Wurzeln des klassischen (Selbst-)Bilds des (Projekt-)Managers und entwirft ein alternatives Rollenmodell: der Manager als Teamplayer und Schnittstellenmanager.
von Ralf Wallner
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Gerät ein Projekt in Schwierigkeiten und können zugesagte Leistungen nicht erbracht werden, muss das früher oder später auch an den Kunden kommuniziert werden. Ob der Kunde daraufhin verärgert aus dem Vertrag aussteigt oder bereit ist, "im Boot" zu bleiben und den Auftragnehmer bei der Lösung der Probleme zu unterstützen, hängt entscheidend von der richtigen Kommunikationsstrategie ab. Ralf Wallner gibt in diesem Artikel praktische Tipps, was Sie als Projektleiter des Auftragnehmers bei der Kommunikation mit dem Kundenprojektleiter beachten sollten, wenn Ihr Projekt z.B. nicht planmäßig beendet werden kann oder wenn Leistungskürzungen anstehen.
von Dirk Heche
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"Wissen ist Macht", so lautet eine alte Weisheit. Doch welche Bedeutung hat diese Aussage, wenn man sie auf das Projektmanagement anwendet? Besitzt also auch ein Projektleiter umso mehr Macht, umso mehr Wissen er auf sich konzentriert? Oder ist es umgekehrt das Wissen des Teams, das entscheidend zum Projekterfolg und somit auch zum Erfolg des Projektleiters beiträgt? Dirk Heche ist diesen Fragen einmal gründlich nachgegangen und zeigt an praktischen Beispielen, warum ein Projektleiter, der fast überflüssig geworden ist, zu Recht von sich behaupten darf, sein Projekt im Griff zu haben.
von Dr. Martin Kärner
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Schlecht organisierte und abgestimmte Informations- und Datenflüsse können selbst das ausgefeilteste Controllingsystem zu Fall bringen. Ein solches System kann nur funktionieren, wenn alle Beteiligten es akzeptieren und ihre Pflichten kennen. Dr. Martin Kärner beschreibt in seinem Beitrag die Schnittstellen im System der Daten- und Informationsflüsse und erklärt, was Projektleiter beim Aufbau einer Projektkommunikation zu Controllingzwecken beachten sollten.
von Dirk Heche
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4.5
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Welche Verantwortung hat ein Projektleiter, welche nicht? Das Selbstbildnis eines Projektleiters ist häufig davon geprägt, dass er sich pauschal für alles verantwortlich fühlt, was in seinem Projekt geschieht. Diese Sichtweise sollte nach Meinung von Dirk Heche gründlich überarbeitet werden. Der Autor zeigt an einem praktischen Beispiel, dass Projektmanagement vor allem als Verantwortungsmanagement verstanden werden kann, bei dem es darum geht, die eigenen Grenzen und die anderer zu erkennen, die Konsequenzen daraus zu ziehen und sie im täglichen Projektgeschäft zu leben.
von Oliver Grasl
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Statistiken belegen, dass nur 10-20% der IT-Projekte das gesteckte Ziel erreichen. Aber warum ist das so? Eine der Hauptursachen sieht Oliver Grasl im Unvermögen der Führungskräfte, notwendige Veränderungen in Software-Projekten rechtzeitig zu erkennen und richtig umzusetzen. Hier setzt das Modell des "Transformationskompasses" ein, das Projektleitern eine Navigationshilfe in Veränderungsprozessen bietet und es ihnen ermöglicht, eigene Stärken und Schwächen besser zu erkennen. Oliver Grasl stellt in diesem Beitrag den Transformationskompass vor und erklärt, was seine vier Führungsrollen in der Praxis bedeuten.
von Jörg Uwer
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Ein wesentlicher Grund für das Scheitern vieler Projekte ist die mangelnde Unterstützung durch die Geschäftsleitung eines Unternehmens. Dieser Artikel von Jörg Uwer erläutert die Bedeutung des Projekt-Sponsorships für den Erfolg komplexer Projekte. Ausgehend von einigen typischen Erfolgsbarrieren für Projekte werden die Rolle, die Aufgaben und die Verantwortlichkeiten des Projektsponsors im Lebenszyklus eines Projekts vorgestellt. So erhalten Sie ein Rahmenwerk an Informationen, wie Projektsponsoren ihre Funktion wirkungsvoll wahrnehmen können.
von Gero Lomnitz
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Der Umgang mit Macht und Hierarchien spielt in der Projektarbeit eine zentrale Rolle. Doch was ist Macht überhaupt? Ist sie "gut" oder "böse"? Was tun, wenn (fehlende) Machtausübung zum Problem wird? Gero Lomnitz stellt in seinem Beitrag die Bedeutung von Machtprozessen für die Projektarbeit dar. Anhand von Beispielen aus dem Projektalltag schildert er Praxisprobleme, die aus negativen Machtprozessen entstehen. Er zeigt, wie Sie diese erkennen können und gibt Tipps für den souveränen Umgang mit dem Phänomen "Macht" im Projektalltag.
von Bruno Jenny
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3.75
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Es ist kaum zu übersehen, dass in vielen Unternehmen keine "professionellen" Projektmanager am Werk sind und in vielen Managementetagen diesem anspruchsvollen Beruf immer noch zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Projekterfolge können und dürfen heute aber kein Zufall mehr sein, da das Überleben einer Firma immer mehr davon abhängt. Umso wichtiger ist es, qualifizierte Projektleiter heranzuziehen, denn diese stellen einen unmittelbaren Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg dar. Bruno Jenny zeigt, dass dies nur mit einer unternehmensweit gelebten Projektkultur und einem klar definierten Fachkarriere-Modell für Projektleiter gelingen kann.
von Ute Kuhlmann
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Wer beim Tanzen gut führen kann, ist gefragt – denn er gleicht die Schwächen der Partner aus. In Projekten ist es ganz ähnlich. Der Projektleiter bestimmt häufig darüber, ob ein Team erfolgreich ist oder nicht. Seine Auswahl ist also eine wichtige Entscheidung. Ute Kuhlmann zeigt, worauf es bei der Besetzung von Projektleiterstellen ankommt, welche Verantwortung die Firmenleitung dabei hat und welche mögliche Gefahren es gibt.
von Dr. Georg Angermeier
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Die Rolle des Projektleiters oder Projektmanagers ist nicht einheitlich festgelegt. In der Praxis herrscht deshalb große Unsicherheit sowohl über die Anforderungen an einen Projektleiter als auch über seine Rechte, Kompetenzen, Aufgaben und Pflichten. Dr. Georg Angermeier beschreibt in seinem Artikel zunächst Kriterien für das Erstellen eines Anforderungsprofils für Projektleiter oder Projektmanager und zeigt dann, wie Sie eine Projektleiter-Vereinbarung zur Regelung der Aufgaben und Kompetenzen aufsetzen können. Ergänzt wird der Artikel durch eine Vorlage für eine Projektleiter-Vereinbarung.
von Hedwig Kellner
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Wer eine Projektleitung übernimmt, kann das als Karrieresprungbrett nutzen. So bietet sich diese Position insbesondere dafür an, seine Führungskompetenzen unter Beweis zu stellen: unternehmerisches Denken, Blick für das Ganze, Durchsetzungsvermögen usw. Allerdings darf man sich nicht dem Irrglauben hingeben, ein erfolgreiches Projekt würde einem automatisch den Weg in eine höhere Etage oder Gehaltsklasse ebnen. Hedwig Kellner erläutert in Ihrem Beitrag, wie man ein Projekt angehen sollte, wenn man es als Bewährungsprüfung für zukünftige Führungskräfte versteht und was es zu beachten gilt, wenn man sich aus der Projektarbeit heraus als Aufstiegskandidat empfehlen möchte.
von Eva Groß-Hardt
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Welcher Projektmanager wünscht sich nicht ein funktionierendes und eingeschworenes Projektteam, das als homogene Einheit auftritt und sich in guten wie in schlechten Zeiten mit den Projektzielen identifiziert? Wer träumt nicht davon, in einem Team ähnlich dem durch DeMarco berühmt gewordenen "schwarzen Testteam" mitzuwirken? Eva Groß-Hardt zeigt in ihrem Artikel, wie auch Sie ein traumhaftes Projektteam aufbauen, in dem die Arbeit Freude macht und bei dem Sie den Abschluss des Projekts bedauern.
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