Projektauftrag

Projektauftrag ist die Dokumentation aller Vereinbarungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer über die Durchführung eines Projekts.

Relevante Beiträge im Projekt Magazin
von Dr. Mey Mark Meyer
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Eine prozessorientierte Benutzerführung mit klarer Ausrichtung am IPMA-Standard ist eines der Hauptmerkmale der Projektmanagement-Software PM-smart. Bemerkenswert ist u.a. der interaktive, grafische Projektstrukturplan, der sich auch als zentrales Werkzeug für die Projektplanung anbietet. Als Komplettlösung bietet PM-smart sowohl Funktionen für das operative Einzelprojektmanagement als auch für grundlegende Aufgaben des Multiprojektmanagements. Alexander Kerl und Dr. Mey Mark Meyer stellen die wichtigsten Merkmale vor.
von Maik Pfingsten
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3.8
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Häufig schon musste Troubleshooter Maik Pfingsten Projekte aus der Krise führen, die ohne Lastenheft gestartet waren. Denn nur mit Lastenheft versteht das Projektteam die Wünsche des Auftraggebers. Pfingsten hat daher über die Jahre eine Methode entwickelt, mit der er innerhalb von zwei Wochen ein hinreichendes Lastenheft erstellt. In diesem Beitrag erklärt er Schritt für Schritt, wie er dazu vorgeht.
von Dr. Tomas Bohinc
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Als Vortragender möchten Sie, dass das Publikum Ihnen konzentriert und aufmerksam zuhört. Bei Präsentationen ist die Gefahr hoch, dass die Zuhörer sich häufig rein rezeptiv und damit passiv verhalten. Durch den Einsatz von rhetorischen Fragen stellen Sie sicher, dass das Publikum Ihre wichtigsten Botschaften erfasst. Wie Sie dazu vorgehen, erläutert Dr. Tomas Bohinc in diesem Beitrag.
von Olaf Ihlow
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4.333335
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Ein neues Projekt beginnt, alle legen enthusiastisch los. Doch nach wenigen Wochen beschleicht den Projektleiter ein mulmiges Gefühl: Der Schwerpunkt des Projekts ist offenbar falsch gesetzt und wichtige Interessen des Auftraggebers wurden nicht berücksichtigt. Es drohen zahlreiche Überstunden oder sogar der Projektstopp. Olaf Ihlow erspart sich solche Schwierigkeiten, indem er frühzeitig eine einfache Methode anwendet, die aussagekräftige Ergebnisse liefert: die systemische Auftragsklärung.
von Prof. Dr. Frank Habermann
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4.92857
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Der Project Canvas ist ein leistungsfähiges Kommunikationswerkzeug zur Gewinnung eines gemeinsamen Projektverständnisses. Er zerlegt ein Projekt in seine grundlegenden Bestandteile und skizziert diese in Form eines vorstrukturierten Plakats. Prof. Dr. Frank Habermann stellt die Idee des Project Canvas vor, beschreibt die von der Initiative "Over the Fence – Projects Newly Discovered" weiterentwickelte Version und zeigt Möglichkeiten für seinen Praxiseinsatz.
von Dr. Tomas Bohinc
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Zirkuläre Fragen eignen sich dafür, verborgene Wünsche des Auftraggebers sowie die Interessen der übrigen Stakeholder aufzudecken, aber auch um in festgefahrenen Situationen Lösungen zu finden. Anhand der Klärung des Endtermins im Projekt zeigt Dr. Tomas Bohinc, wie Sie situativ unterschiedliche zirkuläre Fragen erfolgreich zur Gesprächsführung einsetzen. Eine umfangreiche Sammlung zirkulärer Fragen ergänzt den Beitrag.
von Dr. Georg Angermeier
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Projektauftrag, Project Charter, Projektleitdokumentation – es gibt viele verschiedene Bezeichnungen für die wichtigste Grundlage eines Projekts. Aber was in diesem Dokument enthalten sein soll, wird sowohl in der Praxis als auch in den Projektmanagement-Richtlinien recht unterschiedlich gehandhabt. Dr. Georg Angermeier stellt die einzelnen Bestandteile eines Projektauftrags vor. Dabei beschreibt er deren jeweiligen Zweck und erläutert die Kriterien, nach denen Sie beurteilen können, ob Sie diesen Abschnitt für Ihren Projektauftrag benötigen. Ergänzend stellt er eine Checkliste für den Projektauftrag zur Verfügung.
von Rüdiger Flockert
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Viele IT-Projekte starten ohne klaren Projektauftrag. Der Projektleiter steht dann vor der Aufgabe, den Auftrag parallel zur Abwicklung zu definieren. Ein hilfreiches Werkzeug dafür ist die "Projektskizze". Sie dient dazu, systematisch immer mehr Details über das Projekt und seine Rahmenbedingungen zusammenzutragen, um schließlich den Projektauftrag, die Spezifikation des Projektergebnisses und die Abnahmekriterien festlegen zu können. Rüdiger Flockert erklärt in seinem Beitrag, welche Informationen eine solche Projektskizze enthält und wie sie in der Praxis angewendet wird.
von Ulf Wagner
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4.5
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Im Sondermaschinenbau ist eine vollständige Auftragsklärung von besonderer Bedeutung. Werden Anforderungen übersehen oder falsch formuliert, sind nachträgliche Änderungen extrem teuer. Im Rahmen des Projekts eLOP (electronic Lean Order Processing) wurde eine Vorgehensweise entwickelt, die eine frühzeitige und umfassende Auftragsklärung ermöglicht und somit Folgekosten verhindert. Ulf Wagner und Prof. Egon Müller von der TU Chemnitz stellen die Vorgehensweise vor.
von Fabian Werren
29 Bewertungen
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Der Projekt-Steckbrief ist ein hilfreiches Instrument für das Management kleiner Projekte und Arbeitspakete. Projektleiter bzw. Arbeitspaketverantwortliche behalten damit einen umfassenden und vollständigen Überblick über den Status und die laufenden Maßnahmen. Fabian Werren und Peter Corbat beschreiben, wie der Steckbrief aufgebaut ist und wie man in der Praxis mit ihm arbeitet. Als Arbeitshilfe stellen sie eine Vorlage des Steckbriefs zur Verfügung, die man für die eigene Projektarbeit verwenden kann.
von Tim Krüger
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3.75
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Ein großer Mobilfunkanbieter stand 2007 vor dem Problem, dass die Fachabteilungen immer mehr Anforderungen an die Neu- und Weiterentwicklung der internen IT-Systeme stellten. Arbeitskapazität und Budget der IT-Abteilung reichten aber nicht aus, um diese umzusetzen. Es wurde deshalb ein Verfahren entwickelt, mit dem sich Projektinhalt und –umfang reduzieren und an die Ressourcensituation anpassen lassen. Dabei werden die besonders nützlichen Funktionsanforderungen herausgefiltert und umgesetzt, Anforderungen mit einem niedrigeren Nutzen fallen weg. Das Verfahren basiert auf dem Pareto-Prinzip und wird im Unternehmen deshalb als Pareto-Analyse bezeichnet. Tim Krüger stellt Ablauf und Nutzen der Pareto-Analyse vor.
von Wolfram Müller
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Eine Projektorganisation, die in hohem Maß auf Eigenverantwortlichkeit, Kooperationsbereitschaft und vollständiges Vertrauen zwischen den Teammitgliedern setzt, ermöglicht, Projekte in einer Geschwindigkeit durchführen, die mit traditionellen Methoden nur schwer erreichbar wäre. Wolfram Müller stellt ein Vorgehensmodell für ein solches High-Speed-Projektmanagement vor und verdeutlicht die Vorgehensweise anhand eines ehrgeizigen Projekts bei der 1&1 Internet AG, bei dem die Projektlaufzeit von sechs Monaten auf sechs Wochen verkürzt werden konnte.
von Dr. Christoph Zahrnt
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Im ProjektManager der GPM (Ausgabe 2005) wird implizit davon ausgegangen, dass interne Projekte der Normalfall im Projektmanagement sind. Somit wird fast ausschließlich der Fall einer internen Projektbeauftragung behandelt. Das Vertragsmanagement von externen Projekten wird im ProjektManager nicht gesondert aufgegriffen, obwohl es sich in wesentlichen Punkten unterscheidet. Die vorliegende Sonderveröffentlichung von Dr. Christoph Zahrnt soll diese Lücke schließen.
von Klaus D. Tumuscheit
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3.6
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Ein kompetenter Projektleiter ist eine gute Voraussetzung für den Projekterfolg. Doch das alleine reicht nicht aus. Damit Projekte ihr Effizienzpotenzial ausschöpfen können, sollte auch der Auftraggeber fit sein in Sachen PM, so Klaus D. Tumuscheit. Lesen Sie, welche Kenntnisse sich Auftraggeber aneignen sollten.
von Dr. Christoph Zahrnt
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Auf was sollen Kunde und Auftragnehmer achten, damit ein externes Software-Einführungsprojekt ein Erfolg wird? Dr. Christoph Zahrnt ging dieser Frage nach und befragte insgesamt mehr als 200 Personen - vorwiegend Projektmitarbeiter von Auftragnehmern - nach deren Erfahrungen. Ziel war zum einen, die Erfolgsfaktoren aus Auftragnehmersicht zu ermitteln, zum anderen herauszufinden, wer letztendlich die Verantwortung für deren Umsetzung trägt. Der Beitrag stellt die Ergebnisse der Befragung vor.
von Reinhard P. Oechtering
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Projektverantwortung – nur Sache des Projektleiters? Keineswegs! Auch der Auftraggeber muss während des Projektverlaufs viel Verantwortung übernehmen – was in der Praxis aber oft nicht geschieht. Nachdem der erste Teil dieses Beitrags die Auftraggeberverantwortung für intern vergebene Projekte herleitete, beschreibt Reinhard P. Oechtering im zweiten Teil die Auftraggeberrolle und deren Besonderheiten bei externen Projekten. Er geht dabei vor allem den Fragen nach, wie sich die Auftraggeberrolle in diesem Fall ändert und welche Konsequenzen dies für die Projektsteuerung hat.
von Reinhard P. Oechtering
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Die Rolle des Auftraggebers wird in Literatur und Praxis gegenüber der Rolle des Projektleiters vernachlässigt. Zu Unrecht – wie Reinhard P. Oechtering in seinem zweiteiligen Artikel darlegt. Der Auftraggeber ist für den Projekterfolg mindestens genauso wichtig wie der Projektleiter. Im ersten Teil leitet Oechtering die Auftraggeberverantwortung bei internen Projekten systematisch her und beschreibt sie im Zusammenspiel mit dem Projektleiter. Dabei plädiert er dafür, die Rolle des Auftraggebers klar zu definieren und zu leben.
von Dr. Günter Rattay
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Entscheidungssituationen, welche die eigene Person zu spalten scheinen, sind jedem bekannt. Von Projektleitern wird erwartet, Gegensätze und Konfliktfelder in Projekten professionell zu bearbeiten. Dr. Günter Rattay zeigt in seinem Tipp, wie Widerspruchsmanagement dabei hilft, das Chaos zu ordnen.
von Frank Gürgens
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Für eine erfolgreiche Akquise braucht es Intuition und Erfahrung – und meist auch eine Portion Glück. Doch auch das Vorgehen spielt eine entscheidende Rolle, denn manche Akquisemethoden versprechen mehr Erfolg als andere. Frank Gürgens stellt verschiedene Strategien vor und beleuchtet sie hinsichtlich Aufwand und Nutzen. Die Einschätzungen beruhen auf seinen persönlichen Erfahrungen in Dienstleistungsunternehmen mit Projektgeschäft, wie es z.B. Multimediaagenturen, Werbeagenturen und IT-Systemhäuser sind. Grundsätzlich lassen sich die Empfehlungen aber auch auf andere Unternehmen übertragen.
von Tanja Kaul
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Oft gehört es zu den Aufgaben des Projektleiters, Verträge auszuhandeln und abzuschließen. Um dabei Fehler, ungewollte Verbindlichkeiten und Missverständnisse zu vermeiden, sollten sich Projektleiter mit den Grundzügen des Vertragsabschlusses vertraut machen. Tanja Kaul und Thomas Diegelmann geben in ihrem Artikel Empfehlungen, die man beachten sollte, damit der Vertragsabschluss keine bösen Überraschungen nach sich zieht.
von Dr. Christoph Zahrnt
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Der Projektleiter plant, lenkt, führt und motiviert und ist die wichtigste Instanz im Projekt. Bei Auftragsprojekten allerdings ist er von den Beteiligten auf Kundenseite weitgehend abgeschnitten. Um den hohen Abstimmungsaufwand insbesondere bei IT-Projekten zu bewältigen, sollte der Auftraggeber deshalb ebenfalls einen Projektleiter benennen. Rechtsanwalt Dr. Christoph Zahrnt erklärt in seinem Tipp, welche Arbeiten der Projektleiter des Auftraggebers übernehmen sollte und wie die Abstimmung mit dem Auftragnehmer am besten erfolgt.
von Dr. Christoph Zahrnt
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Wenn Kunden Änderungen oder Ergänzungen des Angebotstexts wünschen, reagiert die Auftragnehmerseite oft emotional. Dabei sollte man die Änderungen erst einmal ganz nüchtern analysieren. In diesem Tipp zeigt Rechtsanwalt Dr. Christoph Zahrnt, wie dabei vorzugehen ist.
von Ina Wohlgemuth
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4.5
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Zu Beginn eines Projekts stürzen sich viele Projektleiter sofort in die Arbeit. Wer aber zu schnell in die Projektinhalte eintaucht, übersieht leicht wichtige Zusammenhänge oder Einflussgrößen. Man sollte deshalb zunächst mit kühler Distanz auf das Projekt blicken und eine umfassende Auftragsklärung vornehmen. Ina Wohlgemuth zeigt in ihrem Tipp, wie man dabei am besten vorgeht.
von Dr. Christoph Zahrnt
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IT-Auftragsprojekte unterscheiden sich wesentlich von internen IT-Projekten. Das wird im Interesse der gemeinsamen Arbeit gerne verdrängt, insbesondere seitens des Auftragnehmers. Daraus entstehen jedoch enorme Risiken. Rechtanwalt Dr. Christoph Zahrnt beschreibt in diesem Tipp, worauf es grundsätzlich ankommt, um solche Risiken bei Auftragsprojekten zu vermeiden.
von Dr. Georg Angermeier
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4.136365
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Ihr Vorgesetzter hat Sie heute zum Projektleiter bestimmt und in einer Woche müssen Sie Ihr Konzept vorlegen? Sie haben noch nie ein Projekt geleitet und der PMBOK(R) Guide des PMI oder der ProjektManager der GPM sind Neuland für Sie? Für genau diese Situation bietet Ihnen der "Schnelleinstieg in das Projektmanagement" eine Lösung. Er zeigt, wie Sie ohne Vorkenntnisse die wichtigsten Projektmanagementaufgaben "Planen", "Überwachen" und "Steuern" auch in einem spontan entstandenen Projekt bewältigen können. Im ersten Teil beschreibt Dr. Georg Angermeier, welche Schritte für die Planung erforderlich sind.
von Dr. Christoph Zahrnt
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2.666665
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Die Tatsache, dass IT-Projekte ihre Ziele oft nicht erreichen, ist nicht erst seit den Untersuchungen der Standish Group bekannt. Dabei sind die Ursachen, aus denen IT-Projekte scheitern, immer dieselben – das konnte auch Dr. Christoph Zahrnt während seiner langjährigen Tätigkeit für System- und Softwarehäuser feststellen. Um seinen Eindruck auf eine solide Basis zu stellen, befragte er über einen längeren Zeitraum Seminarteilnehmer zu deren Erfahrungen über Ursachen für das Scheitern von IT-Projekten. Im Gegensatz zu allgemeinen Umfragen, stellt der Autor in seinem Beitrag nicht nur das Ergebnis vor, sondern nennt auch Maßnahmen und erklärt, was sich daraus für das Projektmanagement von IT-Projekten ableiten lässt.
von Daniel T. Baumann
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Analysiert man Probleme und Misserfolge in Forschungsprojekten, so sind diese oft auf mangelndes Projektmanagement zurückzuführen. Viele Wissenschaftler betrachten ihr Projekt ausschließlich aus fachlicher Sicht. Management- und Führungsaufgaben, die wesentlich zum Projekterfolg beitragen können, werden nur unzureichend wahrgenommen. Dr. Daniel Baumann, Dr. Olga Pardo Escher und Urs Witschi zeigen in ihrem Beitrag, wie Projektmanagement den Forschungsprozess unterstützen kann und welche Besonderheiten dabei zu beachten sind.
von Frank Gürgens
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3.666665
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Für das Verfassen von Angeboten gilt: Kleiner Fehler - große Wirkung! Frank Gürgens beschreibt in seinem Artikel häufige Stolperfallen bei der Erstellung von Angeboten und Pitch-Teilnahmen, in die auch so manch gestandener Projektmanager hin und wieder tritt. Die aufgeführten Beispiele beziehen sich auf Projekte im Bereich Software und Multimedia, die Tipps und Ratschläge lassen sich jedoch auch auf andere Projekte übertragen.
von Dr. Georg Angermeier
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4.2
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Lastenheft und Pflichtenheft bilden gemeinsam den Grundstein eines Projekts. Der Auftraggeber beschreibt im Lastenheft, was er will, der Auftragnehmer im Pflichtenheft, wie er es macht. Die korrekte Erstellung von Lastenheft und Pflichtenheft fördert einen reibungslosen Projektverlauf und reduziert somit die Projektrisiken. Viele Projektverantwortliche wissen aber nicht, nach welchen Kriterien sie diese Dokumente erstellen sollen. Dr. Georg Angermeier gibt Orientierung und beschreibt in seinem Artikel die Erstellung des Pflichtenhefts als Antwort auf das Lastenheft.
von Dr. Georg Angermeier
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Das Lastenheft beschreibt das angestrebte Projektergebnis. Es wird vom Auftraggeber erstellt und ist eines der zentralen und unverzichtbaren Projektdokumente. Dennoch scheuen viele vor dem Aufwand zurück, der mit seiner Erstellung verbunden ist. Der Nutzen eines professionellen Lastenhefts übertrifft aber diesen Aufwand bei weitem. Zudem enthält bei einem systematischen Vorgehen das Lastenheft ausschließlich Informationen der ohnehin nötigen Projektplanung. Dr. Georg Angermeier beschreibt in diesem Artikel, was ein Lastenheft genau ist, welchen Nutzen es hat und was alles in ihm enthalten sein sollte.
von Max L.J. Wolf
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Kleine Projekte führen oft ein Schattendasein. Sie werden als "Nebenbei"-Arbeiten betrachtet und in ihrem Zeitaufwand häufig unterschätzt. Immer noch haftet ihnen der Mythos an, sie würden ohne Organisation und somit ohne Projektmanagement auskommen. Unklare Ziele, Überschneidungen bei den Ressourcen, eine ungeklärte Rolle des Projektleiters und so fort führen dazu, dass gerade kleine Projekte häufig scheitern oder im Sande verlaufen. Max L.J. Wolf beschreibt in seinem Beitrag, wie solche Vorhaben geplant und durchgeführt werden müssen, um erfolgreich zu sein und zeigt, wo die Fallstricke liegen.
von Helmut Krüger
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2.5
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Studien zeigen immer wieder, dass komplexe Projekte häufig ihre Ziele nicht erreichen, ja sogar vielfach abgebrochen werden. Welche Versäumnisse liegen vor? Gibt es allgemein gültige Regeln bei der Durchführung eines Projekts? Oder ist es die Persönlichkeit des Projektleiters, die über Erfolg oder Misserfolg entscheidet? Helmut Krüger hatte die Gelegenheit, an einem komplexen IT-Projekt teilzunehmen, bei dem mehrere unterschiedliche SAP-Systeme erfolgreich zusammengeführt wurden. Warum es dort funktionierte und die Erwartungen vom Projektergebnis sogar noch übertroffen werden konnten, legt der Autor durch eine klare Analyse der Erfolgsfaktoren dar.
von Reinhard P. Oechtering
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Das in massive Terminprobleme geratene LKW-Mautprojekt des Bundes und des Konsortiums Toll-Collect macht seit Wochen Negativschlagzeilen. Doch wo sind die Gründe und wo die Schuldigen für den Fehlschlag zu suchen? Reinhard P. Oechtering stellt in seinem Beitrag die These auf, dass unrealistische Termine und weniger die Projektdurchführung als Hauptursache in Frage kommen. Anhand eines fiktiven Rollenspiels aus dem Mautprojekt verdeutlicht er, wie für die Erstellung unrealistischer Projektpläne fundierte Kalkulationen geopfert werden. Welche Faktoren zusammenspielen müssen, um diese Dynamik in Gang zu bringen und welche Ansatzpunkte es gibt, um sie wieder zu stoppen, zeigt eine anschließende Analyse.
von Reinhard P. Oechtering
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Unternehmen machen immer wieder die bittere Erfahrung, dass selbst Software-Entwicklungsprojekte auf Festpreis-Basis gegen Budgetüberschreitungen, Krisen oder Abbrüche mit hohen Verlusten auf Auftraggeber- und Auftragnehmerseite nicht gefeit sind. Trotzdem tendieren Auftraggeber häufig zu dieser Vertragsvariante. Reinhard P. Oechtering untersucht in seinem Beitrag kritisch die möglichen Wirkungen eines Festpreisvertrags auf die Projektabwicklung. Hierzu erläutert er die Grundzüge von Dienst- und Werkverträgen. Als mögliche Alternative skizziert der Autor das Target-Preis-Modell, das Unternehmen in der Praxis noch immer selten anwenden.
von Gero Lomnitz
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4.25
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Erfolgreiche Projektarbeit steht und fällt mit einer klaren Projektvereinbarung. Dabei kommt es nicht nur auf die Klärung inhaltlicher Fragen an, sondern auch die Art und Weise des Vorgehens beeinflusst den Klärungsprozess entscheidend. Doch wie geht man vor, um bei widersprüchlichen Zielvorgaben, einem ungeklärten Budget und einer schwammigen Projektpriorität Klarheit zu schaffen? Gero Lomnitz zeigt in diesem Beitrag, wie man Klippen und Untiefen eines Projekts frühzeitig erkennt und gibt Tipps, wie man auch in schwierigen Situationen einen klaren verbindlichen Projektauftrag erreicht.
von Alexander H. Kogler
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Sie wollen wissen, wie attraktiv ein potentielles Kundenprojekt ist und welches finanzielle Risiko Sie damit eingehen? Die notwendigen Informationen liefert Ihnen eine projektbezogene Zahlungsstromrechnung. Alexander Kogler stellte die Grundlagen des Instruments in Teil 1 vor. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie es in den einzelnen Projektphasen als Entscheidungshilfe, als Controllinginstrument und als wichtige Informationsquelle für zukünftige Projekte nutzen können.
von Stephan Heinrich
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Wohl jeder Projektleiter steht gelegentlich vor dem Problem, einen Auftraggeber von den Vorzügen eines neuen Projekts überzeugen zu müssen. Keine leichte Aufgabe. Solution Selling ist eine Technik, mit der man Projekte durch eine Orientierung an den Bedürfnissen des Auftraggebers erfolgreich verkaufen kann. Grundpfeiler des Solution Selling bilden positive menschliche Qualitäten wie genaues Hinhören, präzises Fragen und Einfühlungsvermögen In seinem Artikel zeigt Stephan Heinrich die Methoden des Solution Selling für die erfolgreiche Darstellung, den Verkauf und die Rechtfertigung von Projekten.
von Gisela Müller
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Unternehmen, die freiberufliche Projektmitarbeiter beschäftigen möchten, sollten einige Punkte bedenken, angefangen bei der Kostenplanung bis hin zur sozialen Integration externer Ressourcen. Der Artikel von Gisela Müller zeigt, mit welchen Risiken und Chancen dies verbunden ist, worauf Unternehmen bei der Beschäftigung von Selbstständigen achten sollten, und wie eine effiziente Integration von Externen in das Projektteam erfolgen kann.
von Christoph Hohenegg
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Auftragnehmer, die ihren Kunden Full Service bieten, sitzen schnell zwischen zwei Stühlen: Zwischen der Vertragsbeziehung zum Kunden und der zu Subunternehmern, die zur Abwicklung des Projekts engagiert werden. In beiden Beziehungen lauern Risiken – vom Wegbrechen eines Vertragsverhältnisses vor Projektende bis zur fehlerhaften Leistungserbringung durch den Subunternehmer. Rechtsanwalt Christoph Hohenegg beleuchtet diese und anderen Risikofaktoren im Dreieck Kunde – Auftragnehmer – Subunternehmer.
von Christoph Hohenegg
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Die Realisierung von Multimedia-Produktionen ist besonders für Agenturen mit hohen wirtschaftlichen Risiken verbunden. Hauptgrund hierfür ist, dass die meisten Agenturen ihre Leistungen auf der Grundlage von Festpreisen erbringen, obwohl sie im Zeitpunkt der Angebotserstellung bzw. des Abschlusses des Produktionsvertrages mit ihrem Kunden mangels ausreichender Informationen den Projektverlauf und den Zeitaufwand nicht einmal annähernd einschätzen können.
von Heinz Schelle
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Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Projektmanagement ist die Unterstützung der Unternehmensführung. In vielen Unternehmen hat das Topmanagement dies aber noch nicht erkannt. Prof. Dr. Heinz Schelle, Mitbegründer der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM), gibt Vorstandsmitgliedern, Geschäftsführern und Behördenchefs Tipps, was sie für eine erfolgreiche Projektarbeit tun können.
von Bernd Hilgenberg
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2.7
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Ein Projekt hat immer zwei Parteien: Einen Auftraggeber und einen Projektleiter. Beide Parteien haben innerhalb des Projekts eine definierte Rolle. Damit beide Parteien ein Projekt mit den gleichen Vorstellungen und Wünschen beginnen, ist es notwendig einen Projektauftrag zu definieren. Bernd Hilgenberg erläutert deshalb in seinem Artikel, was genau unter einem Projektauftrag zu verstehen ist und ab welcher Projektgröße er Anwendung findet. Dabei definiert er die kritischen Erfolgsfaktoren sowie die Rollen des Auftraggebers und Projektleiters im Projektauftrag. Abgerundet wird der Artikel durch eine Vorlage für die Erstellung eines Projektauftrags als RTF-Datei, die Sie Ihren Bedürfnissen entsprechend ändern können.
von Christian Uhrig
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Der Autor geht in diesem Zweiteiler auf zwei sehr kritische Kernbereiche ein, die selbst bei aussichtsreichen Projekten immer wieder zu Problemen geführt haben. Der erste Bereich ist das "Aufsetzen" eines Projekts, also das Strukturieren, das Verpflichten von Ressourcen, das Gewinnen der Unterstützung durch das Management sowie das "Bepreisen". Dieses Thema wird im ersten Teil des Artikels behandelt: Der Projekt Startup Workshop.
von Hedwig Kellner
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3.75
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Das Kick Off-Meeting ist der Startschuss für ein Projekt. Hier werden die Weichen gestellt, die für die weitere Arbeit und vor allem für die Hürden des Anfangs entscheidend sind. Hedwig Kellner erläutert in ihrem Artikel, was bei diesem wichtigen Zusammentreffen zu beachten ist. So wird Ihr Projektstart ein voller Erfolg.
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