Staffellauf-Prinzip

Beim Staffellauf wäre es undenkbar, dass ein Läufer die Staffel erhält, auf die Uhr schaut und wartet bis er gemäß Planung starten darf. Genau dies ist aber die Situation bei einer festen Terminierung von Arbeitspaketen innerhalb eines Projektes. Um den Endzeitpunkt des gesamten Projektes garantieren zu können, werden zeitliche Puffer eingefügt, die etwaige Verzögerungen ausgleichen sollen. Die genauso wahrscheinlichen Beschleunigungen einzelner Arbeitspakete können dann aber nicht auf das Projekt übertragen werden, da das jeweils nächste Arbeitspaket mit einem fixen Anfangszeitpunkt eingeplant wurde.

Bei einer Projektabwicklung nach Staffellauf-Prinzip wird versucht, die zeitliche Anordnung der Arbeitspakete dynamischer zu gestalten, um einzelne Zeitgewinne für das Projekt nutzbar zu machen. Entscheidende Methode dabei ist, dass jeder gerade aktiv am Projekt arbeitende Mitarbeiter Vorankündigungen über die voraussichtliche Beendigung seiner Arbeiten gibt. Je näher dieser Zeitpunkt liegt, desto genauer ist sie und entsprechende Veränderungen an den Arbeitsplänen können vorbereitet bzw. vorgenommen werden.

Bei praktisch unbegrenztem Einsatzmittelbestand wird das Staffellaufprinzip zu einer erheblichen Projektbeschleunigung gegenüber der starren Netzplantechnik führen. Bei Konflikten zwischen verschiedenen Projekten und hoher Einsatzmittelauslastung wird die Dynamisierung der Zeitplanung eher zu erheblichen Reibungsverlusten, Koordinierungsproblemen und letztlich zu Projektverzögerungen führen.

Das Staffellauf-Prinzip ist wichtiges Element der Projektplanung nach "Critical Chain".

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von Uwe KellerDie Befürworter von Critical Chain Project Management (CCPM) versprechen, die Laufzeiten von Projekten durch radikalen Verzicht auf individuelle Pufferzeiten und das Staffellaufprinzip um rund 30% verkürzen zu können. Auch Uwe Keller war zunächst von diesen Ideen begeistert, musste jedoch bald erkennen, dass die Patentrezepte der CCPM in der Praxis nicht greifen. Punkt für Punkt analysierte er anhand seiner Erfahrungen die Annahmen und Herangehensweisen der CCPM. Seine Schlussfolgerung ist, dass die Terminplanung des CCPM von realitätsfernen Annahmen ausgeht und deswegen auch nicht die versprochene Beschleunigung erzielen kann. Dennoch empfiehlt er, sich unvoreingenommen mit den Argumenten der CCPM auseinander zu setzen, da diese zu Recht die wunden Punkte des üblichen Projektmanagements kritisieren – wie z.B. das gängige Prinzip, Ressourcen im Multitasking mehreren Projekten gleichzeitig zuzuordnen.
von Uwe Keller
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Die Befürworter von Critical Chain Project Management (CCPM) versprechen, die Laufzeiten von Projekten durch radikalen Verzicht auf individuelle Pufferzeiten und das Staffellaufprinzip um rund 30% verkürzen zu können. Auch Uwe Keller war zunächst von diesen Ideen begeistert, musste jedoch bald erkennen, dass die Patentrezepte der CCPM in der Praxis nicht greifen. Punkt für Punkt analysierte er anhand seiner Erfahrungen die Annahmen und Herangehensweisen der CCPM. Seine Schlussfolgerung ist, dass die Terminplanung des CCPM von realitätsfernen Annahmen ausgeht und deswegen auch nicht die versprochene Beschleunigung erzielen kann. Dennoch empfiehlt er, sich unvoreingenommen mit den Argumenten der CCPM auseinander zu setzen, da diese zu Recht die wunden Punkte des üblichen Projektmanagements kritisieren – wie z.B. das gängige Prinzip, Ressourcen im Multitasking mehreren Projekten gleichzeitig zuzuordnen.
von Kay Schulz
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Kann Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM) in der Praxis funktionieren? Als Kay Schulz die externe Projektleitung bei einem IT-Dienstleister übernahm, sah er nur mit dem Einsatz der Critical-Chain-Methode eine Chance, den sehr ehrgeizig gesetzten Termin zu halten. Allerdings musste er hierfür etliche Hürden überwinden. Nicht nur die Teammitglieder waren gegenüber der neuen Methode skeptisch, auch für die Geschäftsführung musste er so tun, als ob er auf traditionelle Art und Weise vorgehen würde. Lesen Sie, wie es ihm gelang, eine innovative Terminplanung nach CCPM in einem sehr komplexen und konservativen Umfeld erfolgreich in die Tat umzusetzen.
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Eine Projektorganisation, die in hohem Maß auf Eigenverantwortlichkeit, Kooperationsbereitschaft und vollständiges Vertrauen zwischen den Teammitgliedern setzt, ermöglicht, Projekte in einer Geschwindigkeit durchführen, die mit traditionellen Methoden nur schwer erreichbar wäre. Wolfram Müller stellt ein Vorgehensmodell für ein solches High-Speed-Projektmanagement vor und verdeutlicht die Vorgehensweise anhand eines ehrgeizigen Projekts bei der 1&1 Internet AG, bei dem die Projektlaufzeit von sechs Monaten auf sechs Wochen verkürzt werden konnte.
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Nach der Theory of Constraints (ToC) gibt es in jedem Unternehmen einen Engpass, der die Produktivität des gesamten Unternehmens begrenzt. Soll also die Gesamtproduktivität gesteigert werden, muss die Leistungsfähigkeit dieser Engpass-Ressource oder -Maschine erhöht werden. Das erfolgt in fünf Schritten. Uwe Techt stellt die einzelnen Schritte vor und erklärt, wie Unternehmen in der Praxis ihre Engpässe erkennen und produktiv damit umgehen können.
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