Vertragsstrafe

Vertraglich zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber vereinbarte Zahlung oder andere Entschädigung für eine Pflichtverletzung. Gesetzlich geregelt wird die Vertragsstrafe in §§ 336-345 des BGB (Draufgabe und Vertragsstrafe) sowie in der Verdingungsordnung Bau, Teil B (VOB/B) § 11 Vertragsstrafe.

Für das Projektmanagement stellen vereinbarte Vertragsstrafen wichtige Rahmenbedingungen für die Kalkulation und Steuerung des Projekts dar. Grundsätzlich zu unterscheiden ist zwischen Vertragsstrafen aufgrund Nichterfüllung (d.h. Terminverzug) oder nicht vertragsgemäßer Erfüllung (d.h. mangelhafter Ausführung). Vertragsstrafen wegen Fristüberschreitungen betreffen die Terminplanung, wegen mangelhafter Ausführung das Qualitätsmanagement.

Strafbewehrte Termine müssen im Vertrag festgelegt sein. Eine weitergehende Festlegung stellt der Vertragsterminplan dar, der nicht nur diese Termine, sondern bis zu einer bestimmten Detailtiefe (z.B. zwei Gliederungsebenen) den vollständigen Ablaufplan enthält. Bei der Durchführung sind dann die Projektkosten unter Abwägung von Vertragsstrafen und Beschleunigungskosten zu minimieren. Da Vertragsstrafen durch den Verursacher zu zahlen sind, muss die Terminplanung größten Wert auf eine gerichtsfeste Dokumentation legen, um die Datengrundlage für das Nachforderungsmanagement zu legen. Insbesondere im Bauprojektmanagement erstreckt sich das Nachforderungsmanagement auf bis zu mehrere Jahre nach dem Projektabschluss. Die Terminpläne spielen hier eine zentrale Rolle als Beweismittel in juristischen Auseinandersetzungen.

Vertragsstrafen wegen nicht vertragsgemäßer Erfüllung sind eher selten, da hier das Regulatorium der Mängelrüge, Nacherfüllung und Ersatzbeschaffung greift.

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von Christoph Hohenegg Auftragnehmer, die ihren Kunden Full Service bieten, sitzen schnell zwischen zwei Stühlen: Zwischen der Vertragsbeziehung zum Kunden und der zu Subunternehmern, die zur Abwicklung des Projekts engagiert werden. In beiden Beziehungen lauern Risiken – vom Wegbrechen eines Vertragsverhältnisses vor Projektende bis zur fehlerhaften Leistungserbringung durch den Subunternehmer. Rechtsanwalt Christoph Hohenegg beleuchtet diese und anderen Risikofaktoren im Dreieck Kunde – Auftragnehmer – Subunternehmer.
von Dr. Wolfgang Kühnel
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Ein Projektmanager muss die Inhalte des Projektvertrags kennen, sonst kann er Verzugsstrafen oder Mängelansprüchen des Kunden nicht vorbeugen. Für juristische Laien ist es allerdings schwierig, die wesentlichen Vertragsregelungen zu identifizieren und deren juristische Formulierungen zu verstehen. Als Orientierungshilfe – vor allem für Projektmanager im Anlagenbau – hat Rechtsanwalt Dr. Wolfgang Kühnel die acht wichtigsten Punkte zusammengefasst, die in Verträgen zu beachten sind. Projektmanager gewinnen so an Beurteilungssicherheit, was u.a. für das Claimsmanagement hilfreich ist.
von Dr. Wolfgang Kühnel
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Während Claimsmanagement im angelsächsischen Sprachraum fester Bestandteil des Projektmanagements ist, sucht man es hierzulande oft vergeblich. Außer bei komplexen Großprojekten sehen es deutsche Projektmanager häufig als schlechten Stil an, Claims gegenüber einem Geschäftspartner geltend zu machen. Dennoch ist dies nicht nur für die Absicherung des wirtschaftlichen Projekterfolgs wesentlich, sondern auch ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen selbst. Gerade deshalb sollten Projektleiter ein besonderes Eigeninteresse daran haben, dass ihr Unternehmen Claimsmanagement einführt und konsequent umsetzt. Dr. Wolfgang Kühnel erklärt die Grundlagen des Claimsmanagements und zeigt, worauf bei der Vertragsgestaltung und Projektdurchführung zu achten ist.
von Volker Stroh
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Können Projektleistungen nicht zum vertraglich vereinbarten Termin umgesetzt werden, muss der Auftragnehmer oft Verzugsstrafen zahlen. Selbst wenn er für die Verzögerung nicht direkt verantwortlich ist, wird sein Projektertrag dadurch stark reduziert. Für Auftragnehmer ist es deshalb wichtig, ein solides Claimsmanagement zu betreiben, und die Risiken abzuwälzen oder zu minimieren. Volker Stroh stellt wichtige Methoden und Instrumente des zeitlichen Claimsmanagements vor. Der Schwerpunkt liegt auf präventiven Ansätzen; operative Fragen werden ebenfalls beleuchtet.
von Thorsten Reuter
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Lagert ein Unternehmen IT-Systeme und Services aus, werden diese zunächst an den externen Dienstleister übertragen. Mit der Abnahme bestätigt der Kunde, dass diese Migration erfolgreich verlaufen ist und alle Voraussetzungen für einen erfolgreichen Regelbetrieb vorliegen. Die Abnahme ist somit ein wichtiger Schritt im Projektverlauf. Um Streitigkeiten, teure Nachbesserungen und Probleme beim Regelbetrieb zu vermeiden, sollte der Kunde nicht nur eine ausdrückliche Abnahme sondern auch das Abnahmeverfahren mit dem Dienstleister vertraglich festlegen. Thorsten Reuter erläutert, was der Kunde dabei beachten sollte, um rechtlich auf der sicheren Seite zu sein.
von Tanja Kaul
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Selbstständige Projektmitarbeiter müssen – sofern sie keine entsprechenden Vereinbarungen getroffen haben – für Ihre Versäumnisse und Fehler gegenüber dem Auftraggeber voll einstehen. Da es in Projekten oft um hohe Summen geht, ist es sinnvoll, sich gegen den Haftungsfall abzusichern. Tanja Kaul und Thomas Diegelmann erläutern in ihrem Beitrag, welche Möglichkeiten der Absicherung es für selbstständige Projektmitarbeiter gibt.
von Prof. Dr. Uwe Braehmer
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Ein Projektvertrag bietet den Geschäftspartnern rechtliche Sicherheit. Häufig wird er von Anwälten aufgesetzt. Insbesondere in kleinen und mittelständischen Unternehmen ist es aber auch oft der Projektleiter, der den Vertrag formuliert. Prof. Dr. Uwe Braehmer erklärt, unter welchen Bedingungen man einen Vertrag ohne juristische Beratung erstellen kann und liefert eine Checkliste mit den Regelungen, die ein Vertrag enthalten sollte.
von Edit Kohler
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Es gibt Grund zum Optimismus, wenn ein großes Unternehmen nach einer Phase hoher Verluste und einer Serie von missglückten Projekten wieder schwarze Zahlen schreibt. Obwohl sich ASCOM-Transport Revenue – ein internationaler Lösungsanbieter mit Hauptsitz in der Schweiz – im Jahr 2003 noch in einer kritischen Situation befand, gelang kurze Zeit später der Turnaround. Edith Kohler sprach mit Riet Cadonau, dem Leiter der Division Transport Revenue und Mitglied der Konzernleitung der ASCOM darüber, welche Maßnahmen zu diesem raschen Erfolg geführt haben und welchen Beitrag das Projektmanagement geleistet hat.
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Schlecht organisierte und abgestimmte Informations- und Datenflüsse können selbst das ausgefeilteste Controllingsystem zu Fall bringen. Ein solches System kann nur funktionieren, wenn alle Beteiligten es akzeptieren und ihre Pflichten kennen. Dr. Martin Kärner beschreibt in seinem Beitrag die Schnittstellen im System der Daten- und Informationsflüsse und erklärt, was Projektleiter beim Aufbau einer Projektkommunikation zu Controllingzwecken beachten sollten.
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