Leseprobe

Neuer Projektleiter – neue "Regeln"

von Cornelia Niklas

Mit jedem neuen Projekt soll sich ein Mitarbeiter auf ein neues Projektziel, ein neues Arbeitsumfeld und ein neues Team einstellen. Und er muss den Anforderungen eines neuen Projektleiters entsprechen und ggf. auch mit seinen "Macken" umgehen. Cornelia Niklas nennt die wesentlichen Punkte, wie noch nicht so erfahrene Projektmitarbeiter proaktiv die teilweise unausgesprochenen Erwartungen erkennen und ihr Verhalten daraufhin anpassen können, um sich schneller auf die inhaltlichen Aufgaben zu konzentrieren.

Ein Unternehmen erwartet, dass ein Projektmitarbeiter in vielerlei Hinsicht flexibel handelt: Mit jedem neuen Projekt soll er sich auf ein neues Projektziel konzentrieren, auf eine neue Arbeitsumgebung einstellen und in ein neues Team integrieren. Dazu kommt, dass er – neben seinem Linienvorgesetzten – meist auch einen neuen Projektleiter als weisungsbefugten Vorgesetzten anerkennen muss. Besonders Mitarbeiter, die parallel in mehrere Projekte eingebunden sind, wissen davon "ein Lied zu singen".

Einem Mitarbeiter im Projekt bleibt jedoch meist wenig Zeit, sich auf das neue Arbeitsumfeld einzustellen, welches das Projekt mit sich bringt – auch wenn es ihm mit zunehmender Projekterfahrung sicherlich deutlich leichter fällt und schneller gelingt als beim ersten Projekt

Wer zügig ein Gespür für die herrschende Kultur im Projekt entwickelt und dadurch menschliche Hürden in der Zusammenarbeit auszuräumen vermag – soweit dies möglich ist – kann sich meiner Erfahrung nach im Projektverlauf leichter auf die inhaltlichen Aufgaben konzentrieren.

Im Folgenden erhalten Projektmitarbeiter, die noch nicht so viel Projekterfahrung sammeln konnten, konkrete Hinweise

  • welche wesentlichen Punkte sie frühzeitig in einem neuen Projekt bei den Kollegen erfragen bzw. mit dem Projektleiter klären sollten, um bewusst die "ungeschriebenen" Verhaltensregeln zu erlernen und
  • wie sie proaktiv Konflikte vermeiden können, die durch die neue, noch unbekannte Projektkultur entstehen.

Anpassung tut not

Reibungsverluste im Bezug auf Führungsstil und Führungsmethodik sind in Unternehmen an der Tagesordnung, denn auch Linienvorgesetzte haben Vorlieben und Eigenheiten, an die sich ihre Untergebenen manchmal nur schwer gewöhnen können, weil sie ihrer eigenen Arbeitsweise nicht entsprechen. Dabei geht es oft um scheinbare "Kleinigkeiten", wie etwa die lästige Angewohnheit des Vorgesetzten, "zwischen Tür und Angel" Aufgaben an Mitarbeiter zu delegieren, oder auch dem Beharren darauf, bei jeder einzelnen E-Mail, die einer seiner Mitarbeiter versendet, auf cc gesetzt zu werden.

Meiner Erfahrung nach kann es weder im Projekt noch in der Linie gelingen, die Arbeitsweise oder den Führungsstil eines Vorgesetzten zu ändern. Das bedeutet, dass Sie sich anpassen müssen, indem Sie sich in der Arbeitsweise auf den Projektleiter – und natürlich auch auf die Teamkollegen – einstellen, so dass die Zusammenarbeit möglichst reibungslos und effizient funktioniert.

Viele Projekte – viele Arbeitsstile

In Projekten ist der Zeitraum der Zusammenarbeit für die beteiligten Personen normalerweise begrenzt und überschaubar. Andererseits erhöht die Arbeit in wechselnden Projekten natürlich die Wahrscheinlichkeit, dass immer wieder unterschiedliche Arbeitsstile aufeinandertreffen, was den beteiligten Teammitgliedern – neben möglichen persönlichen und fachlichen Konflikten, die interdisziplinäre oder auch interkulturelle Projektarbeit erfahrungsgemäß mit sich bringen kann – ein zusätzliches Konfliktpotenzial beschert.

Grundsätzlich wäre es sinnvoll, dass ein Projektleiter seinem Team zu Projektbeginn klare Verhaltensregeln vorgibt. Dies würde den Projektmitarbeitern eine Orientierungshilfe für ihr Handeln bieten. Allerdings habe ich es in einigen Projekten selbst erlebt, dass es nicht selbstverständlich ist, dass der Projektleiter die Erwartungen an seine Mitarbeiter transparent kommuniziert.

Darüber hinaus gibt es immer auch – möglicherweise sogar unbewusste – Eigenheiten im Führungsstil des Projektleiters, die der Teamneuling im Gespräch mit Kollegen oder durch aufmerksame Beobachtung erst herausfinden muss, um die berühmten "Fettnäpfchen" zu umgehen.

Mufti, Erbsenzähler & Co. – Projektleiter und ihre "Macken"

Die mit der Bezeichnung "Management by …" umschriebenen Führungskonzepte heben häufig in ironischer Weise negative Verhaltensweisen einer Führungskraft hervor, so z.B. Management by Mufti. Ein typischer "Mufti" ist sehr schnell zu erkennen: Er weiß alles, entscheidet alles und lässt seinen Mitarbeitern keinerlei Handlungsspielraum.

Ernsthafte Führungsprinzipien, wie z.B. das Führen mit Zielen (Management by Objectives), bei dem der Projektleiter mit den Mitgliedern seines Teams individuelle Leistungsziele vereinbart und sie durch ehrliches Feedback während des Projekts unterstützt, nimmt ein Mitarbeiter ebenso wahr wie persönliche Eigenheiten und Schwächen des Chefs oder das völlige Fehlen eines Führungskonzepts. Ein Mitarbeiter in der Linienorganisation kann im Laufe der Zeit die eigene Arbeitsweise so gestalten, dass er mit seinem Vorgesetzten längerfristig ohne Konfrontationen zurechtkommt. Im Projektteam bleibt ihm dafür, insbesondere bei Projektlaufzeiten von unter einem Jahr, keine Zeit für eine lange Eingewöhnung.

Dabei lohnt es sich, auf die Vorlieben und Eigenheiten zu achten, die der Vorgesetzte im neuen Projekt an sich hat. Eine konstruktive Zusammenarbeit lebt schließlich auch davon, dass man als Projektmitarbeiter seinen Projektleiter als Mensch akzeptiert und seine Vorlieben und Eigenheiten in Bezug auf die Arbeitsorganisation für die (kurze) Phase der Zusammenarbeit bewusst erträgt, anstatt sich permanent darüber zu ärgern und dagegen anzukämpfen.

Ich halte es für sinnvoller, sich beim Auftreten derartiger "Reibungspunkte" auf eine professionelle Arbeitsweise zu konzentrieren, wozu auch gehört, konstruktiv mit Eigenheiten anderer umzugehen und die eigenen Arbeitspakete mit qualitativ hochwertigen Ergebnissen abzuschließen – daran wird schließlich auch die Mitarbeit am Projekt gemessen werden.

Vorgehen bei der Projektarbeit

Hier die wichtigsten Fragen zum Vorgehen bei der Projektarbeit in verschiedenen Handlungsbereichen, die Sie als Teamneuling möglichst bald für sich klären sollten.

Entscheidungen & Delegation

Dürfen Teammitglieder Entscheidungen selbst treffen? Wenn ja, welche?

Manche Vorgesetzte möchten immer gefragt werden, auch wenn es um Nebensächlichkeiten geht und selbst wenn ihre Sicht nichts mehr zur Entscheidung beitragen kann. Andere lassen den Mitgliedern ihres Teams relativ freie Hand und gestatten ihnen, in bestimmten Situationen eigenständig Entscheidungen zu treffen, wie z.B. einen Praktikanten zu beantragen, der einfache Tätigkeiten erledigt, oder im Rahmen eines vorgegebenen Budgets die erforderlichen Arbeitsmittel selbst anzufordern.

Legt der Projektleiter Wert darauf, jedes offizielle Schreiben zur Unterschrift vorgelegt zu bekommen?

Es gibt Projektleiter, die es als "Majestätsbeleidigung" auffassen, wenn ihnen ein Teammitglied nicht alle offiziellen Schreiben, die das Projekt betreffen, zur Unterschrift vorlegt. Sie akzeptieren nicht, dass Teilprojektleiter zeichnungsberechtigt für Vorgänge innerhalb ihres Verantwortungsbereichs sind, sondern bestehen darauf, ihren eigenen Namen auf allen Dokumenten (z.B. Bestellungen) zu sehen.

Erwartet der Projektleiter, dass Teammitglieder auch Aufgaben delegieren?

Das Delegieren von Aufgaben ist ein grundsätzlicher Punkt, der oft nicht ausgesprochen wird; so setzen manche Projektleiter voraus, dass ihre Mitarbeiter selbstständig einfache Tätigkeiten an Praktikanten delegieren, um sich zu entlasten. Andere Projektleiter erwarten, dass sie darum gebeten werden, für Unterstützung zu sorgen.

Informationsaustausch mit PL und Kollegen

Wünscht der Projektleiter auch einen informellen Austausch?

Manche Projektleiter akzeptieren einen kurzen und informellen Austausch über den Projektfortschritt – etwa bei einem zufälligen Treffen in der Kantine – überhaupt nicht. Andere Projektleiter erwarten es sogar, ganz nebenbei und formlos von ihren Mitarbeitern Aussagen zum Status ihrer Arbeitspakete zu erhalten.

Weitergabe von Informationen an den Projektleiter: mündlich und/oder schriftlich?

Ich habe Projektleiter kennengelernt, die häufig tagelang nicht in ihr E-Mail-Postfach sahen. Die Nachrichten, die ich ihnen zuschickte, lagen zunächst ungelesen im Postfach, während ich auf eine Antwort wartete. Bis ich auf die Idee kam, grundsätzlich vorher anzurufen und mündlich mitzuteilen, worum es ging – um anschließend die Information schriftlich weiterzugeben, die Entscheidung zu dokumentieren oder andere Teamkollegen darüber in Kenntnis zu setzen.

Einmal hatte ich es mit einem Projektleiter zu tun, der E-Mails grundsätzlich nicht beantwortete, obwohl er sie gelesen hatte. Ihm gegenüber gewöhnte ich mir an, Fragen im persönlichen Gespräch oder telefonisch zu klären und das Besprochene entsprechend schriftlich festzuhalten.

Sollen alle E-Mails auch in Kopie an den Projektleiter gehen?

Manche Projektleiter möchten über wirklich jede Korrespondenz im Zusammenhang mit dem Projekt informiert werden. Zugegeben: Das ist das Lästigste, was man sich vorstellen kann. Aber es lässt sich einrichten, wenn man es mehr als eine Macke ansieht als als ein Zeichen mangelnden Vertrauens.

Informationsaustausch und Zusammenarbeit mit anderen Teammitgliedern: spontan oder nur mit Einverständnis des Projektleiters?

Eigentlich ist es selbstverständlich für mich, dass ich mich mit anderen Teammitgliedern direkt in Verbindung und auch zusammensetze, wenn ich den Bedarf dafür erkenne.

Es gibt jedoch auch sehr hierarchisch denkende Projektmanager, die erwarten, dass eine geplante Zusammenarbeit erst einmal mit ihm – in einer Teamsitzung oder auch im persönlichen Gespräch – besprochen wird, so dass er ihr zustimmen kann.

Statusinformationen und Berichte

Statusinformationen: nach dem "Ampelprinzip" oder detailliert aufbereitet?

Manche Projektleiter erwarten von ihren Mitarbeitern einfache Statusmeldungen nach dem "Ampelprinzip", wie z.B. eine Aussage "alles im grünen Bereich" bei Begegnungen in der Kantine oder am Kaffeeautomaten; das reicht ihnen zur kurzfristigen Einschätzung.

Andere Projektleiter wiederum halten von derartigen Aussagen überhaupt nichts, sondern wünschen genaue Angaben über den Stand der Dinge, wenn möglich mit allen wichtigen Details, z.B. von einem Teilprojektleiter für Produktion eines Prototypen den Produktionsfortschritt, die bis dato angefallenen Kosten und den voraussichtlichen Fertigstellungstermin – besonders wenn sie erstmals mit ihm in einem Projekt zusammenarbeiten. Bei einem solchen Projektmanager kann man als neuer Mitarbeiter mit einem leicht dahingesagten "alles im grünen Bereich" schnell einen sehr unprofessionellen Eindruck erwecken – auch wenn diese Art der Kommunikation im vorherigen Projekt üblich war.

In welcher Form erwartet der Projektleiter von seinem Mitarbeiter Berichte?

Es gibt Projektleiter, die gehen davon aus, dass die Projektmitarbeiter ihre Berichte als professionelle PowerPoint-Präsentationen ausarbeiten und allen Teilnehmern zur Besprechung ein Ausdruck der Folien zur Verfügung stellen. Anderen genügt es, wenn ein Mitarbeiter seinen Bericht mündlich anhand handschriftlicher Notizen vorträgt.

Um sicher zu gehen, dass Sie seinen Erwartungen entsprechen, fragen Sie den Projekteiter am besten direkt, in welcher Form er Berichte von Ihnen wünscht, oder erkundigen sich bei Teamkollegen, die schon mit ihm zusammengearbeitet haben.

Wie detailliert sollen Berichte an den Projektleiter ausfallen?

Grundsätzlich plädiere ich dafür, Berichte so knapp wie möglich zu halten, das Wichtigste zu Beginn zu nennen und die Details erst auf Nachfrage zu liefern. Wenn es z.B. Probleme gibt, sollten Sie zunächst grundsätzlich darauf hinweisen, dann diese Probleme stichpunktartig konkretisieren und schließlich die erforderlichen Maßnahmen und Termine nennen.

Doch habe ich auch Projektleiter kennen gelernt, die auf einen ausführlichen Bericht großen Wert legen und sämtliche Zwischenergebnisse und Nebenbedingungen erfahren wollen. Um ständige Nachfragen zu vermeiden und nicht jedem Bericht mehrfach überarbeiten zu müssen, halte ich es für effektiver, sich hinsichtlich des Detaillierungsgrads auf die Bedürfnisse des Projektleiters einzustellen, anstatt auf der eigenen gewohnten Arbeitsweise zu beharren.

Menschliche Reibungspunkte

Überall, wo Menschen aufeinandertreffen, "menschelt's" – so auch, wenn Projektmitarbeiter Projektleitern begegnen. Aus den menschlichen Eigenheiten ergeben sich mögliche Reibungspunkte, die Sie zu Projektbeginn "abchecken" können. Nachfolgend werden mit der Pünktlichkeit, dem Eingestehen von Fehlern und dem Umgang mit Privatem drei Aspekte näher betrachtet.

Pünktlichkeit

Wie steht der Projektleiter zur Unpünktlichkeit? Dies lässt sich spätestens daran ablesen, wie der Projektleiter bei der ersten Teamsitzung damit umgeht, dass Teammitglieder nicht pünktlich erscheinen. Oder Sie sehen es daran, dass sich keiner ein Zu-spät-Kommen erlaubt. Vermeiden Sie diese Art von "Fettnäpfchen", um sich nicht unbeliebt zu machen – schlimmstenfalls tragen Sie sich den Termin im Terminkalender eine Viertelstunde früher ein bzw. setzen Sie eine entsprechende Erinnerung – dieser kleine Trick hat sich schon häufig bewährt.

Andererseits gilt grundsätzlich: Pünktlichkeit in Arbeitssitzungen ist ein Zeichen von Professionalität, und sollte daher eine Selbstverständlichkeit sein – egal, ob sich andere Teammitglieder oder sogar der Projektleiter daran halten oder nicht. Hier können Sie also ruhig mit gutem Beispiel vorangehen!

Fehler eingestehen

Kann ein Projektmitarbeiter eigene Fehler eingestehen, ohne dass er gleich mit Sanktionen rechnen muss? Darf er den Projektleiter auf einen Fehler hinweisen, ohne dass dieser das übelnimmt? Manche Menschen haben ein Problem damit, wenn man sie darauf hinweist, dass sie einen (auch noch so kleinen Fehler) gemacht haben. Und sei es nur, dass eine Präsentationsfolie das falsche Datum trägt. Dies lässt sich natürlich nicht erfragen, sondern nur andeutungsweise in Erfahrung bringen – eventuell in informellen Gesprächen mit Teamkollegen. Insbesondere, wenn erste Probleme im Projekt auftreten oder ein Fehler eines Mitarbeiters oder des Projektleiters offenkundig wird, können Sie meist recht gut beobachten, wie der Projektleiter damit umgeht – und Ihr Verhalten darauf abstimmen.

Umgang mit privaten Themen

Ist es dem Projektleiter wichtig, im Gespräch mit dem Mitarbeiter Privates und Berufliches klar zu trennen? Manche Projektleiter halten ihr Privatleben völlig aus dem Arbeitsleben heraus; sie vermeiden es, persönliche Themen zur Sprache zu bringen und sprechen auch die Mitglieder ihres Teams nicht darauf an. Andere wiederum möchten mehr von ihren Mitarbeitern erfahren und organisieren deshalb Veranstaltungen, um diese besser kennenzulernen. Achten Sie im Gespräch mit dem Projektleiter einfach darauf, ob dieser selbst persönliche Themen anschneidet, oder eben nicht, und handeln Sie entsprechend. Dann benehmen Sie sich auf keinen Fall daneben.

Und wenn eine Zusammenarbeit unmöglich erscheint?

Andauernder Frust ist ebenso schwer auszuhalten wie andauernde Unter- oder Überforderung – diese Erfahrung gilt nicht nur im Arbeitsleben. Doch im Gegensatz zu den meist beständigen Führungsbeziehungen in der Linienorganisation ist die Zusammenarbeit in Projekten zeitlich begrenzt: So ist ein Projektmitarbeiter sicherlich eher geneigt, eine zeitlich absehbare schwierige Arbeitssituation "auszuhalten". Er wird versuchen, sich auf das Fachliche zu konzentrieren und darauf, inhaltlich gute Qualität abzuliefern. Dieses Verhalten kann – trotz einer als wenig förderlich empfundenen Arbeitsumgebung – für das eigene berufliche Fortkommen durchaus von Vorteil sein. Wie weit eine oben beschriebene Anpassung tatsächlich möglich ist und noch als erträglich empfunden wird, muss jedoch jeder für sich selbst entscheiden.

Ethische und moralische Grundsätze – nicht anpassungsfähig

Im Gegensatz zu den oben angesprochen Themen, die persönliche Eigenschaften, unterschiedliche Arbeitsstile oder auch kleine "Macken" beschreiben, sind die eigenen ethischen und moralischen Grundsätze nicht anpassungsfähig. Es macht einen großen Unterschied, ob ein Mitarbeiter auf menschliche Eigenheiten und Arbeitsgewohnheiten trifft, mit denen er sich mehr oder weniger bewusst arrangiert – oder ob Intrigen, das Negieren von Werten und Wertvorstellungen oder die Ausgrenzung von Mitarbeitern bis hin zum Mobbing das Arbeitsklima im Projekt vergiften. Derartiges Verhalten ist meiner Ansicht nach völlig inakzeptabel – und auch für das Unternehmen, in dem das Projekt durchgeführt wird, untragbar.

Wie ein Projektmitarbeiter mit einer solchen Situation umgehen kann ist, hängt u.a. davon ab, ob er kompetente und vertrauenswürdige Ansprechpartner mit Entscheidungsmacht innerhalb der Projektorganisation bzw. im Unternehmen um Unterstützung bitten kann, um eine Klärung und Lösung herbeizuführen.

Gemeinsam mit Vertrauensperson nach Lösungen suchen

Gibt es keinen Betriebsrat, Mobbingbeauftragten oder auch Linienvorgesetzter im Unternehmen, fällt die Entscheidung, was zu tun ist, umso schwerer. Meiner Erfahrung nach ist es dann am Sinnvollsten, einen externen Gesprächspartner aus dem eigenen sozialen Umfeld ins Vertrauen zu ziehen, um die Situation zu erörtern und gemeinsam mit ihm nach Lösungen zu suchen. Die beiden folgenden Beispiele behandeln den Umgang von zwei jungen Projektmitarbeitern, die sich mir anvertraut hatten, mit dem erkennbar intrigantem Verhalten und oder auch mit der Rückgratlosigkeit ihres Projektleiters.

Beispiel 1: Intriganter Projektleiter

So berichtete mir ein junger Ingenieur, der seine Stelle in der Projektabteilung eines großen Konzerns seit etwa einem Jahr innehatte, von seinem Gewissenskonflikt: Dieser resultierte daraus, dass er mitbekam, dass sein Projektleiter gegen andere Mitarbeiter intrigierte, und der Ingenieur nicht wusste, ob er dieses Verhalten gegenüber dem höheren Management aufdecken sollte. Er sprach das Thema bei Teamkollegen an, da er erfahren wollte, inwieweit diese oder ähnliche Probleme auch in anderen Projekten auftraten und ob das höhere Management bereits davon wusste. Da sein Sondieren keinen Erfolg brachte – und er sich scheute, den Betriebsrat einzuschalten – nahm er die erste Gelegenheit wahr, sich intern in einem anderen Unternehmensbereich versetzen zu lassen.

Ob das Sich-Versetzen-Lassen – wenn es die Größe des Unternehmens und seine Strukturen denn zulassen – immer die beste Lösung darstellt, sei dahingestellt. Oft erscheint diese "Flucht" jedoch gerade für neue Mitarbeiter in einem Unternehmen der einzig gangbare Weg aus dem inneren Konflikt zu sein, um den Arbeitsplatz nicht zu gefährden.

Beispiel 2: Der Projektleiter – ein "Fähnchen im Wind"

In einem anderen Fall, den mir eine Fachkollegin anvertraute, erlebte sie als "frischgebackene" Projektassistentin bei dem ihr vorgesetzten Projektleiter ein Verhalten, das sie nicht gutheißen konnte. Sie bekam mit, dass er die in einer Teamsitzung seinen Mitarbeitern gegenüber gegebenen Zusagen kurz darauf in einer Sitzung mit Linienmanagern anderer Abteilungen bewusst inhaltlich abwandelte, um nicht auf Konfrontation gehen zu müssen. Gegenüber seinem Team fand er danach immer wieder Ausflüchte, wenn dieses versuchte, von ihm eine klare Aussage bezüglich dieser Zusage erhalten. Dies verunsicherte die Projektassistentin.

Nach reiflicher Überlegung entschied sie sich, eine erfahrene Kollegin zu Rate zu ziehen. Diese empfahl ihr, sich neutral zu verhalten, weder für noch gegen den Projektleiter Partei zu ergreifen und sich nicht für seine Methoden einspannen zu lassen. Entsprechend hielt sich die junge Frau aus allen Diskussionen zu diesem Thema heraus und achtete darauf, dass ihr der Projektleiter die wesentlichen Inhalte, die sie dem Team kommunizieren sollte, schriftlich mitteilte. Vertrauen zu ihrem Vorgesetzten entwickelte die Projektassistentin trotz längerer Zusammenarbeit nicht, da sie sein Verhalten als Führungsschwäche auslegte; den Mut, die Situation mit ihm zu klären, fand sie während der Projektarbeit nicht.

Fazit

Eigentlich handelt es sich bei den eingangs beschriebenen Arbeitsstilen und Führungsmacken um Kleinigkeiten, die "nicht der Rede wert" erscheinen. Doch sind es oft gerade diese scheinbar nebensächlichen Dinge, die eine ohnehin schon anspruchsvolle und stressbelastete Projektarbeit zusätzlich erschweren. Meiner Erfahrung nach hilft es ungemein, sich die zwischenmenschlichen Hürden und Reibungspunkte bewusst zu machen und sie angesichts der begrenzten Dauer eines Projekts möglichst gelassen zu umschiffen – anstatt sich über den "Projektchef" immer wieder aufs Neue zu ärgern.





 
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