Fähigkeiten, Wissen, Equipment, Wollen

Vier Parameter für den Projekterfolg

von Thomas Baumann und Tina Nehlsen-Pein

Viele Unternehmen haben Projektmanagement eingeführt, ihre Mitarbeiter geschult, professionelles Equipment bereitgestellt und für eine motivierende Unternehmenskultur gesorgt – und trotzdem scheitern immer wieder Projekte. Eine mögliche Ursache ist, dass die Parameter Fähigkeiten, Wissen, Equipment und Wollen unzureichend miteinander verknüpft wurden. Thomas Baumann und Tina Nehlsen-Pein beschreiben in ihrem Beitrag, wie diese Parameter den Projekterfolg beeinflussen und warum es wichtig ist, sie gemeinsam zu betrachten.

Das Ziel von Unternehmen ist es, ihre Strategie und darauf basierende Programme und Projekte mithilfe von fähigen, wissenden und erfahrenen Mitarbeitern erfolgreich umzusetzen. Um das zu erreichen, stellen sie professionelles Equipment zur Verfügung und fördern eine Unternehmenskultur, die alle Beteiligten hoch motiviert. Diese vier Parameter Fähigkeiten, Wissen, Equipment und Wollen sind miteinander verbunden, in vielen Unternehmen sind sie jedoch nur unvollständig miteinander verknüpft. Erfolge oder Misserfolge werden nicht auf Grundlage aller, sondern nur einzelner dieser Parameter bewertet. Das führt dazu, dass die Unternehmen ihre Projekte nicht erfolgreich und effizient umsetzen können. Im Folgenden werden wir den Zusammenhang dieser vier Parameter darstellen und erläutern, wie ihre ganzheitliche Betrachtung den Projekterfolg fördern kann.

Warum misslingen Projekte?

Bei einem Unternehmen, das wir bei der weltweiten Implementierung von Projektmanagement unterstützten, waren wir gerade im Raum, als der General Manager einen Kundenanruf erhielt. Nachdem er aufgelegt hatte, wandte er sich an uns mit den Worten: "Es ist zum Haare raufen: Das war der Hauptkunde, natürlich unerwartet, und wieder der Vorwurf, wir hätten keine Ahnung vom Projektmanagement."

Situationen wie diese kommen in den Unternehmen immer öfter vor. Die Kunden fordern zunehmend Projektmanagement-Kompetenz, sie ist ein entscheidender Faktor für die Auftragsvergabe.

Um jedoch zu bewerten, ob ein Unternehmen über gutes oder schlechtes Projektmanagement verfügt, benötigt man einen objektiven Maßstab, der die Bewertung transparent und nachvollziehbar macht. In der Praxis folgen Bewertungen selten einem objektiven Schema. Fragt man die Auftraggeber differenziert und detailliert danach, was sie unter schlechtem Projektmanagement verstehen, beschreiben sie oft Beobachtungen, Wahrnehmungen und Fakten, die ihnen schmerzhaft in Erinnerung geblieben sind. Diese Aussagen sind aber häufig nicht ausreichend transparent, schlüssig und operationalisierbar. Es werden die Symptome genannt, nicht die Ursachen.

Symptome misslungener Projekte ("zu spät geliefert", "lange Entscheidungswege", "keine Kommunikation") können nicht immer mit dem schlechtem Management von Projekten erklärt werden. Der Projekterfolg hängt von verschiedenen Schlüsselfaktoren ab, die einander bedingen.

Auch in Unternehmen, die sich anscheinend intensiv, oft über längere Zeit und manchmal gar mehrfach der Implementierung von Projektmanagement widmen, misslingen Projekte. Da ist der Unmut verständlich: "Wir haben doch Projektmanagement bei uns implementiert und PM-Berater einbezogen! Unsere Mitarbeiter sind umfassend trainiert. Wieso gehen trotzdem Projekte schief?"

Äußerungen wie diese lassen darauf schließen, dass noch immer der Irrglaube existiert, mit dem Training und der Implementierung von Projektmanagement sei der entscheidende Schritt zum erfolgreichen Projekt vollzogen. Eine geglückte Implementierung ist aber nicht gleichzusetzen mit einer erfolgreichen Projektmanagement-Durchdringung des Unternehmens. Diese wiederum sagt nichts über die Projektmanagement-Qualität aus und muss daher von gutem Projektmanagement oder exzellenter Projektperformance unterschieden werden.

Diese begriffliche Unschärfe führt dazu, dass man sich bei der Betrachtung von Erfolg und Misserfolg ausschließlich auf das Projektmanagement konzentriert und wesentliche Einflussfaktoren auf den Projekterfolg unberücksichtigt bleiben.

Firmen wissen oft zu wenig über das eigentliche Wesen der Projekterfolgsfaktoren und ihren Zusammenhang. So suchen sie nach isolierten Prozessen und Instrumenten und hoffen, Projekte damit ganzheitlich messen und bewerten zu können. Gegenstand der Betrachtung muss jedoch das Unternehmen mit seiner gesamten Organisation sein.

Klassische Managementaufgaben der Projektmanager

Projektmanager sind heute mit ähnlichen Fragen und Problemen konfrontiert wie Unternehmen. So müssen sie neben der Termin-/Kosten- und Qualitätsplanung

  • Führungsaufgaben organisieren und wahrnehmen,
  • ihre Projekte profitabel zum vereinbarten Ziel führen,
  • Konflikte und Krisen im Projektverlauf lösen sowie
  • Projektpersonal auswählen und Personen auf dem Karrierepfad begleiten (Personalmanagement).

Prozesse, die dazu dienen, ein Projekt erfolgreich zu planen und zu steuern, nennt man Projektmanagement-Prozesse. Sie beantworten die Frage: "Wie manage ich mein Projekt?" Dabei wird oft übersehen, dass jedes Projekt in die Gesamtorganisation des Unternehmens eingebettet und somit von deren Qualität abhängig ist. Ein Projektmanager kann z.B. nur dann bei der Beschaffung von Produktkomponenten und Materialien erfolgreich - das heißt: wie geplant - agieren, wenn er auf effiziente Geschäftsprozesse im Unternehmen zurückgreifen kann. Das wären in diesem Fall die Einkaufsprozesse.

Verknüpfung von PM- und angrenzenden Geschäftsprozessen

Diese notwendige Verknüpfung von PM-Prozessen mit den angrenzenden Geschäftsprozessen vernachlässigen viele Unternehmen bereits bei der Einführung von Projektmanagement. Das hat nachhaltige negative Konsequenzen für den Projekterfolg. Exzellente Projektmanager bestätigen, dass die beste Projektplanung nutzlos ist, wenn die Geschäftsprozesse nicht auf die Projektprozesse abgestimmt sind.

Der Kunde nimmt diese internen Disharmonien nicht unmittelbar wahr, er wird vielmehr mit den entsprechenden Auswirkungen auf das Projekt konfrontiert: Termine werde nicht gehalten, das Änderungswesen ist nicht effizient usw. Der Kunde interpretiert diese Fehlleistungen - subjektiv nachvollziehbar - als schlechtes Projektmanagement.

Vier Parameter

Man darf sich beim Thema Projekterfolg also nicht auf den Bereich Projektmanagement beschränken, man muss auch die Wechselwirkung zwischen Projekt und Unternehmen betrachten. In unmittelbarem Zusammenhang damit steht die Wechselwirkung zwischen Personal und Organisation. Auch sie spielt für den Erfolg von Projekten eine entscheidende Rolle. Projektmanager, die in einem Unternehmen erfolgreich arbeiten, können in einem anderen scheitern.

Es existieren vier entscheidende Parameter, die bei der Betrachtung von (Projekt)Erfolgen berücksichtigt werden müssen und eng miteinander korrelieren (Bild 1):

  • Fähigkeiten
  • Wissen
  • Equipment (Ausstattung)
  • Willen/Wollen

Unserer Meinung nach ist eine objektive Sicht auf den (Projekt)Erfolg nur möglich, wenn man diese Parameter gleichzeitig berücksichtigt. Die Bewertung muss einerseits auf die im Projekt oder Unternehmen handelnden Einzelpersonen angewendet werden, andererseits aber auch auf die Organisation als Gesamtheit der Personen stattzufinden. Auch Organisationen haben Fähigkeiten oder Wissen.

Wie ist die Verknüpfung zwischen Personen und Organisationen zu charakterisieren?

Bild 1: Die wichtigsten Erfolgsparameter in Unternehmen.

Parameter 1: Fähigkeiten

Eine Fähigkeit ist das intellektuelle und emotionale Vermögen, über das ein Mensch oder eine Gruppe von Menschen (Organisation) verfügt. Es ist vorhanden, unabhängig davon, ob oder in welcher Weise es angewendet wird.

Fähigkeiten von Einzelpersonen

Die Einzelperson ist in ihrer Arbeitswelt mit Aufgaben betraut, die sie nur mit den entsprechenden Fähigkeiten bewältigen kann. Hierbei müssen wir zunächst von der intellektuellen Fähigkeit ausgehen, der Intelligenz. Damit sind insbesondere gemeint (vgl. Roth 2003):

  • die Fähigkeit des Denkens an sich (Denkfähigkeit)
  • die Fähigkeit, zu induzieren und zu deduzieren (vgl. Hussy 1998)
  • die Fähigkeit, Wissen durch Lernen in erforderlicher Menge und Geschwindigkeit zu erwerben (Lernfähigkeit)
  • die Fähigkeit, die gespeicherte Information abzurufen, also die für die übertragene Aufgabe notwendige Information jederzeit bereitzustellen (Erinnerungsfähigkeit)
  • die Fähigkeit, entstehende Probleme zu identifizieren und die richtige Lösung zu finden und umzusetzen (Problembehandlungsfähigkeit)
  • die Fähigkeit, die dazu erforderliche Vorstellungskraft aufzubringen (Vorstellungsfähigkeit)

Neben diesen rein intellektuellen Fähigkeiten müssen diese Personen jedoch auch die notwendige emotionale Rationalität aufweisen (vgl. Denisow 1999). Es ist heute unbestritten, dass Gefühle wichtige Entscheidungsfaktoren darstellen. Zu den Fähigkeiten guter Führungskräfte - also auch von Projektmanagern - gehört, diese so genannten "somatischen Marker" zu kennen sowie bewerten und einsetzen zu können (FAZ 2005, Maja Storch 2003).

Wollen wir in unserem Unternehmen also Erfolg oder Misserfolg bewerten, müssen wir diese individuellen Fähigkeiten mit denen abgleichen, die für die erwarteten Resultate (z.B. Zeit, Kosten, Qualität, Motivation) benötigt werden. Jede negative Abweichung kann dem Erfolg schaden. Eine Bewertung ist aber nur möglich, wenn die Abweichungen objektiv erkennbar sind.

Fähigkeiten der Organisation als Gesamtsystem

Um den Projekterfolg zu sichern, benötigt die Organisation als Gesamtsystem bestimmte Fähigkeiten. Erstens muss sie die für eine Aufgabe erforderlichen individuellen Fähigkeiten vollständig und richtig definieren und formulieren. In der Praxis fehlen in den Aufgabenbeschreibungen manchmal Fähigkeiten, die entscheidend für den Erfolg sind. Zweitens muss die Organisation in der Lage sein, die Personen zu identifizieren, die über diese Fähigkeiten verfügen oder fähig sind, sie zu erwerben. Nicht jedes Individuum ist gleichermaßen in der Lage, Wissen in Können umzusetzen. Ist das Unternehmen nicht fähig, diese Selektion vorzunehmen, kann es sein, dass es dem Projekterfolg schadet.

Eine weitere Anforderung an die Organisation besteht darin, die als fähig identifizierten Personen den Projekten bzw. Aufgaben zuzuweisen. Oft bekleiden Mitarbeiter Positionen, in denen sie weder ihre vorhandenen Individualfähigkeiten optimal nutzen, noch die an sie gestellten Erwartungen erfüllen können. Der Erfolg bleibt aus. Wenn Unternehmen keine sorgfältige Auswahl vornehmen, weil sie die Fähigkeit dazu nicht besitzen oder nicht nutzen, schadet das nicht nur den Projekten, sondern auch der Motivation der Mitarbeiter.

Parameter 2: Wissen

Ein Bestandteil der Lernfähigkeit ist es, Wissen in ausreichender Menge und innerhalb einer bestimmten Zeit erwerben zu können. Das richtige Wissen für eine Aufgabe zur Verfügung stellen zu können, gehört zum individuellen Wissenserwerb, ist jedoch entscheidend für den Projekterfolg.

Aufgabenwissen

Zum Aufgabenwissen gehört zunächst das Wissen, welche Ziele und Erwartungen an die Person im Projekt gestellt werden. Es liegt nur dann erfolgreich vor, wenn das Verständnis und das Wissen der individuellen Person über diese Aufgabe identisch ist mit dem des Auftraggebers. Das ist aber oft nicht der Fall.

Expertenwissen

Neben diesem Aufgabenwissen kommt dem notwendigen spezifischen Expertenwissen eine herausragende Bedeutung zu. Es bezeichnet u.a. die Kenntnis darüber, wie die Aufgabe technisch zu lösen und das Projektmanagement zu organisieren ist, welche Prozesse existieren und welche Tools anzuwenden sind.

Fundierte Erfahrung

Aufgaben- und Expertenwissen zusammen stellen die notwendige Grundlage dar, um die (vereinbarten) Ziele zu erreichen. Fundierte Erfahrung ist eine weitere wesentliche Wissenskomponente.

Verantwortung des Unternehmens

Fähigkeiten und Wissen bzw. Erfahrung hängen zusammen. Den Personen, die fähig sind, erworbenes Wissen abzurufen und anzuwenden, muss diese Information bzw. dieses Wissen erst zugänglich gemacht werden, damit sie daraus anwendbares Wissen generieren können. Das ist Aufgabe der Organisation. Das Unternehmen muss fähig sein zu definieren, welches individuelle spezielle Wissen erforderlich ist, um die Ziele zu erreichen. Operativ bedeutet das, für jede Aufgabe zu bestimmen, welches Projektmanagement- und welches Fachwissen sie erfordert. Oft findet man in den Unternehmen neben Stellenbeschreibungen auch Aufgabenbeschreibungen der jeweiligen Position im Projekt, die nicht nur Anforderungen und Fähigkeiten enthält, sondern auch diese Definition vornimmt.

Wissen bereitstellen

Die Organisation muss auch gewährleisten, dass dieses Wissen bereitgestellt wird. Dies sollte sich allerdings nicht auf die seminar- oder trainingsbasierte Weiterbildung beschränken. Vielmehr sind Unternehmen auch gefordert,

  • systematisch unternehmensinternes Expertenwissen, das nicht auf dem Markt zu kaufen ist, zu identifizieren und zu transportieren. Erfolgreiche Unternehmen nehmen die Identifikation von Schlüsselpersonal standardisiert vor und entwickeln Transferprogramme für dieses Schlüsselpersonal.
  • die Wissensbereitstellung durch professionelles Wissensmanagement zu begleiten. Hier sei beispielsweise auf das Wissen um Risiken (z.B. Unternehmens-, Projekt- und Produktrisiken) hingewiesen. Steht es den Projektmitarbeitern projektübergreifend zur Verfügung, ist die Grundlage dafür gelegt, dass es schnell wächst und bald Expertise vorhanden ist.

Dies verlangt jedoch die Fähigkeit, die Wissensquellen zu definieren und zu identifizieren und aus diesen Daten verwendbare und verfügbare Information zu generieren. Oft scheitern Projekte nicht an schlechten Prozessen und Instrumenten, sondern am Unvermögen der Organisation zu erkennen, wer für eine Aufgabe wirklich geeignet ist, und diese Person der Aufgabe zuzuordnen. Die daraus resultierenden Misserfolge werden den falsch eingesetzten Mitarbeitern zugeschrieben, nicht den für die Personalauswahl und -zuordnung verantwortlichen Managern.

Parameter 3: Equipment

Unter "Equipment" verstehen wir alle Hilfsmittel, die notwendig sind, um Aufgaben effizient und professionell zu erfüllen (z.B. Raum, Arbeitsmittel wie Hard- und Software, alle notwendigen Prozesse, Checklisten, Formulare). Allerdings nützt das beste Equipment nichts, wenn den Mitarbeitern die Fähigkeit oder das Wissen fehlt, es professionell einzusetzen.

In der Praxis werden neue Mitarbeiter häufig gar nicht oder nur oberflächlich in die Unternehmensprozesse (Geschäfts-, Produktentstehungs-, PM-Prozesse) eingewiesen. Sie irren in Projekten manchmal wochenlang orientierungslos umher und sind gezwungen, sich das nötige Wissen selbst zu erarbeiten. Das kann vermieden werden, indem die Unternehmen ihren neuen Mitarbeitern die Informationen bedarfsgerecht zur Verfügung stellen. Stattdessen demotivieren und verlieren sie Neulinge durch fehlende Integration, Information und Professionalität. Auch den Kunden fallen solche Defizite auf, z.B. wenn Mitarbeiter bei ihnen Spezifikationen anfordern, die schon seit Monaten vorliegen.

Problematische Definitionen, Schnittstellen und Abhängigkeiten

Unternehmen stehen also vor der Herausforderung, die genannten Prozesse eindeutig zu definieren und abzugrenzen und die Schnittstellen, Verbindungen und Abhängigkeiten zwischen ihnen transparent zu machen.

So sollte z.B. das Risikomanagement im Projekt mit dem Risikomanagement des Unternehmens abgestimmt werden. In vielen Unternehmen muss dieses Unternehmensrisikomanagement dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz in Unternehmen (KONTRAG) genügen.

Dies gestaltet sich für viele Unternehmen problematisch. PM-Prozesse werden oft als Teil des Produktentstehungsprozesses (PEP) betrachtet oder umgekehrt. Häufig existiert keine Verknüpfung der Geschäftsprozesse mit PEP- oder PM-Prozessen. Diese Unklarheiten führen zu Missverständnissen und Doppelarbeiten oder gar dazu, dass Mitarbeiter notwendige Prozessschritte vergessen.

Anforderungen an das Equipment

Damit das Equipment den Projekterfolg unterstützt, ist es unabdingbar,

  • es auf einem professionellen Niveau zu etablieren,
  • den Mitarbeitern das für die Nutzung des Equipments notwendige Wissen und damit auch die Prozesse zu vermitteln,
  • den Mitarbeitern einen einfachen und transparenten Zugang zu ermöglichen und
  • sicherzustellen, dass sie das Equipment standardisiert, umfassend und diszipliniert einsetzen.

Akzeptanz bei den Mitarbeitern

Die Akzeptanz des vorhandenen Equipments ist ein guter Indikator für dessen Professionalität. Die Mitarbeiter müssen den Vorteil bei der Anwendung selbst spüren oder wissen, worin der Nutzen für das Gesamtunternehmen liegt. Oft werden Prozessfortschritte nur durch Abfragen geprüft. So kann man aber nur feststellen, ob etwas erledigt worden ist. Das "Wie", "Wie gut" und "Wie gut im Vergleich zum Plan" als Maß für Professionalität und Reife von Produkt und Prozess steht noch viel zu wenig im Mittelpunkt. Defizite der Produkt- oder Prozessreife sind daher nur schwer erkennbar und können sich im Projekt schnell negativ verstärken.

Prozessdisziplin

Neben der Akzeptanz ist die Prozessdisziplin entscheidend. Dieser gestehen Projektmitarbeiter jedoch oft nur eine untergeordnete Bedeutung zu. Doch auch gute Prozesse stiften nur in dem Maße Nutzen, in dem ihre Anwendung gewährleistet ist. Oft lassen Vorgesetzte zu, dass ihre Mitarbeiter Prozesse nicht oder nur teilweise einhalten. Erstens vergeben sie so die Möglichkeit, Abweichungen früh zu erkennen, zweitens signalisieren sie ihren Mitarbeitern damit, dass diese Prozesse nicht sehr relevant sind und drittens behindern sie die Effizienzsteigerung der Prozesse. Werden Prozesse unzureichend wiederholt oder geübt, können diese nur bedingt effizienter werden, weil der erreichbare Lernerfolg der Mitarbeiter nicht realisiert wird (Bild 2).

Bild 2: Wirkung von Prozesswiederholungen auf die Prozessdurchlaufzeit.

Manche Mitarbeiter nehmen eine solche Inkonsequenz als willkommene Einladung, sich den ohnehin schon vorhandenen Freiraum noch zu erweitern - z.B. indem sie Dokumente rückdatieren oder unvollständig ausfüllen. Das hat Wechselwirkungen mit der Unternehmenskultur und damit mit dem Parameter 4 (Willen/Wollen).

Parameter 4: Wollen

Oft wird übersehen, dass Mitarbeiter nicht nur Fähigkeiten, Wissen und Equipment benötigen, sondern auch bereit sein müssen, dieses Potenzial einzusetzen. Das so genannte "Wollen" - zusammen mit der Willenskraft, sich auch gegen Widerstände durchzusetzen - ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Beim Wollen spielt im Regelfall das Unternehmen die entscheidende Rolle, und zwar durch die Mitarbeiter und Manager und deren Wirkung auf ihre Kollegen.

Ein Mitarbeiter wird sich erst dann vollständig einbringen, wenn er einen inneren Beweggrund (intrinsische Motivation) hat oder ihm diese Motivation von außen gegeben wird (extrinsische Motivation) - sei es bewusst oder unbewusst (vgl. Roth 2003). Diese Motivation kann das Unternehmen durch eine entsprechende Unternehmenskultur entscheidend fördern. Eine Kultur motiviert die Mitarbeiter, wenn in ihr Offenheit, Ehrlichkeit, Vertrauen und eine bestimmte Fehlertoleranz herrschen und Erfolg transparent gemacht und honoriert wird.

Anderenfalls - wenn die Mitarbeiter beispielsweise mittels Angst geführt oder beherrscht werden -, entscheiden sie sich dafür, ihre Fähigkeiten nur in einem Maße einsetzen, in dem es ihnen nicht gefährlich werden kann. Diese Reduktion auf das unbedingt Notwendige lähmt die vorhandenen Potenziale und wirkt sich negativ auf Projekterfolg und Teamarbeit (auch im Management) aus. Oft geht sie einher mit den fünf Teamkrankheiten:

  • fehlendes Vertrauen
  • Angst vor Konflikten
  • Unverbindlichkeit
  • Ablehnung von Verantwortung und
  • Desinteresse an Ergebnissen (vgl. Lencioni 2004)

Solche Mängel können verhindern, dass Unternehmen mit den besten Voraussetzungen auch wirklich erfolgreich am Markt sind.

Handlungsempfehlungen für die Praxis

Für Unternehmen stellt sich die Frage, wie diesen beschriebenen Defiziten im (Projekt-)Alltag beizukommen ist. Im Folgenden werden deshalb einige Handlungsempfehlungen an Projektleiter aber auch Manager von Linienorganisationen abgeleitet:

Optimieren Sie das Zusammenspiel von Geschäfts- und PM-Prozessen

Folgendes können Sie tun, um das Zusammenspiel von Geschäfts- und PM-Prozessen zu verbessern:

  • Prüfen und evaluieren Sie alle Schnittstellen zwischen der Projektarbeit und den Geschäftsprozessen (z.B. Beschaffungsprozess, Personalauswahl und -entwicklungsprozess, Labor- und Testplanung).
  • Um herauszufinden, wo es Schwachstellen und Defizite gibt, sollten Sie die Projektmanager und Teammitglieder befragen. Diese werden täglich mit Schnittstellenproblemen konfrontiert und können darüber Auskunft geben.
  • Stellen Sie klar, wer die Verantwortung für die Professionalität der Prozesse trägt und fordern Sie die Verantwortung konsequent. Nutzen Sie hierfür formelle Optionen wie Reviews und Eskalationsprozesse. Fordern Sie von Ihren Projektmanagern, dass sie diese Optionen wahrnehmen und derartige Problemsituationen offen legen.

Die Verantwortung für die Geschäftsprozesse liegt beim "Prozesseigner", d.h. bei der Linien- oder Fachabteilung, die vom Unternehmen als prozessverantwortlich bestimmt wurde. Diese Abteilung muss dafür sorgen, dass der Prozess klar und widerspruchsfrei definiert wird und effizient bearbeitet werden kann. Die Umsetzung der Effizienz liegt bei den Personen, die die einzelnen Prozessschritte ausführen. Treten Defizite im Prozess auf, kann es notwendig werden

  • das Defizit an den Prozesseigner zu eskalieren (z.B. an den Projektmanager oder den Projektsponsor)
  • den Prozess zu optimieren (Verantwortung der Prozesseigner)
  • das Verhalten der einzelnen Mitarbeiter zu ändern. Dies ist möglich durch eine offene und v.a. ehrliche Kommunikation - dies umfasst auch die Benennung von solchen Prozessdefiziten. Mitarbeiter müssen verstehen, welche Folgen ihr Handeln hervorruft. Sie müssen z.B. befähigt werden, schwerwiegende Probleme trotz einer hohen Projektanzahl zu bewältigen. Ohne das individuelle Wollen des Einzelnen ist sein Verhalten allerdings nicht oder nur schwer zu ändern. (Siehe dazu den Abschnitt "Fördern Sie das Wollen").

Befähigen Sie die Projektmitarbeiter, ihre Aufgaben zu erfüllen

Stellen Sie sicher, dass die Projektmitarbeiter Ihre Aufgaben erfüllen können. Folgendes können Sie tun:

  • Sorgen Sie dafür, dass sich die Linie um die Personalauswahl und -entwicklung kümmert
    In einer Matrixorganisation muss der Linienvorgesetzte dafür sorgen, dass die in das Projekt entsandte Person die Fähigkeiten, das Wissen und die Erfahrung besitzt, um die gestellte Aufgabe zu erfüllen - termingerecht, im Rahmen der festgelegten Kosten und in der vereinbarten Qualität. Die Linie muss ihre Verantwortung für die Leistungsqualität anerkennen und wahrnehmen. Es geht nicht darum, den Mitarbeiter permanent zu kontrollieren, sondern bei Bedarf zu unterstützen (Mentorenschaft). Der Linienvorgesetzte ist verantwortlich für die Auswahl der Personen, die in seinem Bereich eingestellt werden (Personalauswahl), für deren Entwicklung (Personalentwicklung) und deren Performance im Projekt. Ein solches Vorgehen setzt allerdings voraus, dass der Projektmanager klar definiert, was er wann, für welchen Preis, in welcher Qualität benötigt (Spezifikation). Außerdem ist eine gute Abstimmung zwischen Projekt und Linie erforderlich, für Dokumentationszwecke möglichst in schriftlicher Form.
  • Geben Sie dem Projektleiter ein Veto-Recht
    Der Projektleiter ist für das Projektergebnis verantwortlich. Bei bestimmten Entscheidungen sollte er deshalb das Recht besitzen, sein Veto einzulegen. Ein solches Veto gibt es in einigen Unternehmen bereits. Dort kann der Projektleiter z.B. Mitarbeiter ablehnen, die aus seiner Sicht nicht über die Voraussetzungen verfügen, um die fragliche Projektaufgabe zu übernehmen. In der Regel ist der Mitarbeiter-Pool, aus dem gewählt werden kann, beschränkt. Oft muss der Projektleiter nehmen, wen er gerade bekommen kann. Der Grund für den Mangel an qualifiziertem Personal ist in fast allen uns bekannten Fällen der, dass die Linienverantwortlichen ihre Aufgabe in den vergangenen Jahren unzureichend erfüllt haben. Es gab z.B. Mängel bei der Personalauswahl, eine unzureichende Personalentwicklung und die Firmenkultur trieb die besten Mitarbeiter aus dem Unternehmen.
    Anmerkung: Damit ein Projektleiter sein Veto sinnvoll einlegen kann, muss natürlich auch er entsprechend qualifiziert sein. Auch dieses Expertentum muss in den Unternehmen sichergestellt werden.

Fördern Sie das Wollen

Um das Wollen der Mitarbeiter für das Projekt und das Unternehmen zu sichern, müssen diese motiviert werden. Menschen möchten belohnt werden und treffen ihre Entscheidungen danach, ob sie eine Belohnung erwarten können oder nicht. Stellen Sie deshalb sicher, dass:

  • Ihre Manager wissen, wie Menschen entscheiden und wie man sie motivieren kann
    Das Verhalten des Einzelnen ist seine umgesetzte Entscheidung. Entscheidungen sind im Wesentlichen limbisch gesteuert, d.h. sie laufen vorrangig emotional und oft unbewusst ab, nicht planerisch. Viele Manager und Projektleiter wissen das nicht. Ihre rein sprachlichen Appelle an die einzelnen Mitarbeiter ("Haben Sie mich verstanden?" - "Ja, ich werde das in Zukunft anders machen.") bleiben oft wirkungslos, weil die entscheidenden drei limbischen Ebenen (vegetativ affektiv, emotionale Konditionierung, limbische Anteile der Großhirnrinde) nur bedingt sprachlich zugänglich sind. Soll Motivation z.B. zeitnah und erlebbar sein, sind monetäre Belohnungssystem mit jährlich ausgezahlten Boni nicht die beste Lösung. Mit wöchentlich gezahlten Incentives lässt sich in der Produktion eine deutlich höhere Motivation erreichen.
    Um die Mitarbeiter motivieren zu können, müssen die Managern und Projektleitern wissen, wie die Mitarbeiter entscheiden und wie sie ihr Verhalten positiv beeinflussen können. Dieses Wissen kann ihnen z.B. in Schulungen vermittelt werden.
  • Projektleiter und Manager die Fähigkeit haben, Menschen zu führen
    Die Besetzung leitender Positionen sollte nicht nur danach erfolgen, über welchen Fachverstand der Kandidat verfügt oder wie lange er bereits im Unternehmen ist, sondern vor allem nach seiner Fähigkeit, Projekte und somit Menschen in Projekten zu managen. Hier geht es nicht um die Koordination, sondern um Führen. Neben praktisch anwendbaren Assessments bietet sich hier v.a. das Instrument des praktischen Nachweises von Führungsfähigkeit an. Gute Projektmanager kann man u.a. daran erkennen, dass ihre Meinung im Team akzeptiert ist, sie ein hohes Maß an Vertrauen genießen und in der Lage sind, dieses Vertrauen im Team zu generieren. Vor allem erreichen sie die Projektziele. Projektmanager mit diesen Führungsfähigkeiten können am ehesten motiviertes Wollen generieren.
  • im Projektteam eine Atmosphäre des Vertrauens herrscht
    Vertrauen im Projektteam ist die Basis von wirklicher Teamleistung und kann durch die eben genannten Führungsqualitäten der Projektmanager gefördert werden (die sich z.B. auch für die private Situation ihrer Mitarbeiter und deren sportliche Hobbys interessieren). Entscheidend ist jedoch der Wille - sprich die Motivation - jedes Teammitglieds, seinen Beitrag zu leisten.

Anreizsysteme fördern die Motivation

Gestalten Sie ein unterstützendes Anreizsystem. Stellen Sie in der Projekt- und Unternehmensarbeit sicher, dass

  • das Anreizsystem die Grunderkenntnisse der Wirkung von Belohnung berücksichtigt (nicht nur materielle Belohnungen, wann belohnt wird, wie oft, wie viel, was, z.B. wann und wie im Projekt und in der Produktion belohnen). Belohnungen müssen klar sein und möglichst zeitnah erfolgen. Je weiter in der Zukunft eine Belohnung gelagert ist, desto geringer wirkt sie. Prof. Dr. Gerhard Roth: "Die Verhaltensforschung sagt uns: Immer-Belohnen führt anfänglich zu schnellen Erfolgen bei der Verhaltensänderungen. Diese Verhaltensänderungen verschwinden aber ebenso schnell, wenn nicht mehr belohnt wird ("Auslöschung", Extinktion). Robuster gegen das Auslöschen ist das Belohnen in zeitlich festen Intervallen, am besten ist die Belohnung in zeitlich veränderlichen Intervallen. Dies erklärt die hohe Wirkung des unerwarteten Lobes. Daraus folgt: Je ferner in der Zukunft eine Belohnung liegt, desto stärker ("leuchtender") müssen die damit verbundenen positiven Erwartungen sein." Verbinden Sie also auch bei der Belohnung Geschäftsprozesse (Entlohnung, Ziel- und Karrieremodelle) mit den PM-Prozessen. Stellen Sie sicher, dass Projektleistung in einer Matrix auch in der Linie bekannt, anerkannt und honoriert wird und dass eine berufliche Karriere auch in und aus Projekten erfolgen kann.
  • hervorragende Projektleistungen belohnt werden
    Es muss eine wirksame und erlebbare Verbindung zwischen dem Zielsystem des Projekts und dem Incentive-System des Unternehmens geben. Projektleiter und Teams werden nicht nach Zielen streben, wenn sie dafür keine adäquate Belohnung erhalten.
    Wir empfehlen, hervorragende Projektleistungen mit Projektprämien zu honorieren - unabhängig vom Linienbonus. Das Team, das eine gute Leistung erbracht hat, sollte zeitnah (bei langen Projekten ggf. mehrfach) belohnt werden.
  • die Ziele realistisch sind
    Projektmanager und Teammitglieder werden sich nicht für Ziele einsetzen, die unerreichbar sind. Der Projektsponsor muss deshalb Ziele vorgeben, die SMART sind, also spezifisch, messbar, anspruchsvoll, realistisch und terminiert. In der Praxis ist das nicht immer der Fall. Ziele, die diese Vorgaben nicht erfüllen, darf der Projektleiter nicht akzeptieren. Nur indem er den Konflikt eingeht und eine solche Zielvereinbarung nicht unterzeichnet, kann er dem wesentlich größeren Konflikt vorbeugen, der ihn ansonsten im Lauf des Projekts erwartet. Der Projektleiter sollte mit Fakten belegen, warum und in welchem Umfang die Ziele nicht SMART sind und mit seinem Team diskutieren, welche Ziele realistisch und anspruchsvoll sind. Darüber hinaus gilt es zu definieren, unter welchen Annahmen die Ziele erreicht werden können. Mit dem Sponsor und ggf. mit dem Team sollten die Ziele diskutiert und die Konsequenzen aufgezeigt werden. Bei Bedarf muss das Problem eskaliert werden.
    Anmerkung: Ob ein Projektleiter die Möglichkeit hat, seine Zustimmung zur Zielvereinbarung zu verweigern, hängt u.a. von der Unternehmenskultur ab.

Abschlussbemerkung

Hinsichtlich des Projekterfolgs existiert ein enger Wirkungszusammenhang zwischen den Parametern Fähigkeiten, Wissen, Equipment und Wollen. Vernachlässigt oder reduziert man Einzelfaktoren, schadet dies den Projekten - selbst wenn sie letztlich trotzdem termin- und qualitätsgerecht beendet werden können. Unternehmen, die diesen Zusammenhang erkennen, verstehen und entsprechend handeln, werden unserer Überzeugung nach wesentlich mehr Vorhaben erfolgreich abschließen als andere Unternehmen.

In diesem Kontext ist es wichtig zu bedenken, dass die Mitarbeiter selbst die Entscheidung treffen, wie sie sich verhalten bzw. ob und in welchem Umfang sie die Projekte und damit das Unternehmen unterstützen. Diese Entscheidung läuft nach neuesten Erkenntnissen der Neurobiologie oft unbewusst ab.

Ansprechpartner

Thomas Baumann, baumann@ipmi.de oder Thomas.Baumann@aol.com, Tel. +1 2487014625 (USA)

Tina Nehlsen-Pein, Nehlsen@ipmi.de

Literatur

  • G. Roth: Aus Sicht des Gehirns, Suhrkampverlag 2003, S.109
  • G. Roth: Das Gehirn und seine Wirklichkeit, Frankfurt a. M. 1996, S. 271ff.
  • W. Hussy: Denken und Problemlösen, Stuttgart 1998, S. 140ff.
  • K. Denisow, Eschborn 1999, S. 339ff.
  • FAZ, 26. Februar 2005, S. 61
  • M. Storch: Das Geheimnis kluger Entscheidungen, Pendo Verlag Zürich 2003, ISBN: 3858425575
  • Patrick Lencioni: Mein Traumteam, Camus Verlag 2004



 
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