Leseprobe

Projekt-Sponsorship als kritischer Erfolgsfaktor

von Jörg Uwer

Ein wesentlicher Grund für das Scheitern vieler Projekte ist die mangelnde Unterstützung durch die Geschäftsleitung eines Unternehmens. Dieser Artikel von Jörg Uwer erläutert die Bedeutung des Projekt-Sponsorships für den Erfolg komplexer Projekte. Ausgehend von einigen typischen Erfolgsbarrieren für Projekte werden die Rolle, die Aufgaben und die Verantwortlichkeiten des Projektsponsors im Lebenszyklus eines Projekts vorgestellt. So erhalten Sie ein Rahmenwerk an Informationen, wie Projektsponsoren ihre Funktion wirkungsvoll wahrnehmen können.

Ein wesentlicher Grund für das Scheitern vieler Projekte ist die mangelnde Unterstützung durch die Geschäftsleitung eines Unternehmens. Dieser Beitrag erläutert die Bedeutung des Projekt-Sponsorships für den Erfolg komplexer Projekte. Ausgehend von einigen typischen Erfolgsbarrieren für Projekte werden die Rolle, die Aufgaben und die Verantwortlichkeiten des Projektsponsors im Lebenszyklus eines Projekts vorgestellt. So erhalten Sie ein Rahmenwerk an Informationen, wie Projektsponsoren ihre Funktion wirkungsvoll wahrnehmen können.

Erfolgsbarrieren für Projekte

Vor allem große, für Unternehmen bedeutende Projekte stoßen auf organisationsinterne Widerstände, die den Projektverlauf negativ beeinflussen können. Mit einem konsistenten Steuerungskonzept für das Projektmanagement können Sie diese Probleme in Ihrem Unternehmen aber weitgehend vermeiden. Für die Entwicklung eines solchen Modells ist es hilfreich, die projektbezogenen Konflikte zu identifizieren. Diese resultieren zumeist aus unterschiedlichen Wahrnehmungen eines Projekts.

1. Barriere: Unterschiedliche Sichtweisen

Ein großes und komplexes Projekt weist aus unterschiedlichen Perspektiven auch unterschiedliche Frage- und Problemstellungen auf: Dadurch entsteht die erste wesentliche Barriere für Veränderungen, operative Verbesserungen und damit Projekterfolge.

Perspektive eines Aufsichtsorgans

  • Das Projekt hat einen negativen finanziellen Einfluss auf die Performance des Unternehmens, da es die Gewinnsituation zunächst verschlechtert.
  • Die Geschäftsleitung könnte das Projekt nicht ernst genug nehmen.
  • Die Überwachungsmöglichkeiten des Aufsichtsorgans hinsichtlich des Projekts sind nicht ausreichend.

Perspektive des Managements/der Geschäftsleitung

  • Operative Zwänge erlauben es nicht, dem Projekt ausreichend Zeit und Aufmerksamkeit zu widmen.
  • Die persönliche Gratifikation ist oft nicht vom Erfolg dieses Projekts abhängig, so dass nur geringe Anreize für dessen Unterstützung bestehen.
  • Es stehen nicht genügend Ressourcen für das Projekt zur Verfügung.
  • Das Projekt ist nicht notwendig, weil die Firma bislang auch ohne dieses erfolgreich war.
  • Es liegen kulturelle Widerstände gegen das Projekt vor.

Perspektive der Mitarbeiter

  • Es mangelt an Verständnis für das Projekt, insbesondere für die Gründe seiner Durchführung.
  • Das Projekt hat keine hohe Priorität.
  • Mitarbeiter leisten Widerstand gegen Veränderungen, da die persönliche Zukunft betroffen ist.
  • Es liegen kulturelle Widerstände gegen das Projekt vor.

2. Barriere: Konflikt mit dem operativen Geschäft

Die meisten Unternehmen verfügen über einen jährlichen Planungszyklus. Dieser steht im Kontext einer mehrjährigen, übergeordneten Unternehmensplanung, die auf verschiedene Ebenen und Zielsetzungen wie zum Beispiel Marketing, Forschung & Entwicklung, insbesondere aber auch den Geschäftsbetrieb heruntergebrochen wird. Verbesserungs- und Veränderungsmaßnahmen in Form von Projekten bilden eine weitere Planungsebene, die parallel zu den gewöhnlichen Geschäftstätigkeiten läuft und oft in Konflikt mit diesen steht.

Denn operative Notwendigkeiten haben im Konfliktfall meist Vorrang vor den Anforderungen der Veränderungsprojekte. Diese Projekte sind in der Regel auf Schlüssel-Ressourcen angewiesen, die aber aufgrund ihrer Linienaufgaben dem Projekt nicht Vollzeit zur Verfügung stehen können. Den meisten Projektmanagern dürften die damit verbundenen Probleme und Auswirkungen auf die Qualität und die Zeitplanung nur zu gut bekannt sein.

3. Barriere: Fehlen eines adäquaten und transparenten Steuerungsmodells

In der Regel werden Projekte auf den Weg gebracht, weil ein Unternehmen sie als notwendigen Schritt zur Realisierung von Verbesserungen und Erfolgen oder sogar als elementar für seinen Fortbestand ansieht. Warum gehen Projekte dann so häufig schief? Hier ist der Blick auf die Entstehungsphase eines Projekts hilfreich.

Die Gründe für ein Projekt können vielschichtig sein. Der Bedarf kann häufig bereits aus der strategischen Planung oder einem Business-Plan abgeleitet werden. Signifikante Projekte entstehen vielfach aber auch durch technologische Innovationen oder die Veralterung der eigenen Technologie, organisatorische Veränderungen, regulatorische Zwänge oder die Identifikation von Verbesserungspotenzialen durch Mitarbeiter oder externe Berater.

Ungeachtet dieser unterschiedlichen Motive ist Projekten jedoch das Merkmal gemeinsam, dass verschiedene Personen und Interessenvertreter in die Initiierung involviert sind. Eine Auswirkung ist zumeist, dass das Projekt keinen dezidierten "Owner" hat, sondern mehrere Personen mit unterschiedlichen Perspektiven und Interessen diese Rolle einnehmen. Dies führt zu unklaren Kompetenzen und Verantwortlichkeiten und damit zu Ineffizienzen und Risiken hinsichtlich der Zielerreichung. Das Fehlen eines adäquaten und transparenten Steuerungsmodells ist damit die dritte, wesentliche Barriere für Projekterfolge.

Ein solches "Governance-Modell" für die Projektsteuerung sollte Rolle, Aufgaben und Verantwortungsbereiche jedes einzelnen Projektbeteiligten exakt und verbindlich definieren. Zu diesen Projektbeteiligten zählen üblicherweise:

  • die Kunden respektive Endnutzer der Projektergebnisse
  • der Projektsponsor
  • der Projektmanager
  • der Lenkungsausschuss
  • das Project Office
  • das Projektteam

Die Bedeutung eines solchen Steuerungsmodells für den erfolgreichen Verlauf und Abschluss eines Projekts wird in den folgenden Abschnitten besonders heraus gestellt. Dazu dient ein Katalog der grundsätzlichen Aufgaben und Verantwortungen des Projektsponsors.

Der Projektsponsor stellt einen wesentlichen Kompetenzträger dar und repräsentiert zudem die Kunden des Projekts gegenüber der Unternehmensleitung, dem Lenkungsausschuss (als dessen Vorsitzender) und dem Projektteam.

Obwohl alle Parteien wesentlich für den Projekterfolg sind, kommt der Rolle des Projektsponsors eine besondere Bedeutung zu. Denn dieser steht nicht nur an der Spitze der Projekthierarchie, sondern er muss auch dafür sorgen, dass einer der häufigsten Gründe für den Misserfolg von Projekten vermieden wird: die fehlende Unterstützung durch das Top-Management des Unternehmens.

Die Verantwortung des Projektsponsors als Vorsitzender des Lenkungsausschusses

Die Erfahrung zeigt, dass es für die erfolgreiche Umsetzung komplexer Projekte eines "politischen Bewusstseins" bedarf. Darüber hinaus ist eine umfangreiche Kompetenz vonnöten, um das Projekt in allen seinen Phasen fördern und im Unternehmen durchsetzen zu können. Auf welcher Ebene des Unternehmens der Sponsor angesiedelt ist, hängt im Wesentlichen von der Größe des Projekts und des Unternehmens ab.

Idealerweise ist der Projektsponsor Teil der Unternehmensleitung, zumindest jedoch von dieser ausdrücklich mit dieser Funktion betraut worden. In letzterem Fall ist die weitreichende Unterstützung durch das Management unbedingt notwendig.

Der Projektsponsor sollte als Vorsitzender des Lenkungsausschusses fungieren. Im Idealfall umfasst der Lenkungsausschuss nur eine begrenzte Anzahl von Mitgliedern (ca. fünf), die einen Querschnitt der vom Projekt betroffenen Geschäftsbereiche bilden, inklusive eines Repräsentanten der Endnutzer der Projektergebnisse, sofern dies nicht der Sponsor selbst ist.

Eine solche Zusammensetzung weist darauf hin, dass ein Projekt die Organisation als Ganzes betrifft und Entscheidungen unter Einbeziehung der relevanten Unternehmensbereiche getroffen werden. Dies ist ein eindeutiges Signal in Richtung der Skeptiker, die sich den vom Projekt herbeigeführten Veränderungen widersetzen.

Die Verantwortung des Projektsponsors als Vorsitzender des Lenkungsausschusses umfasst vor allem die folgenden Aspekte:

  • Ein wesentlicher Teil der Aktivitäten des Sponsors sollte sich auf die interne Promotion des Projekts und die Sicherstellung des Inputs der Unternehmensleitung, der Projektkunden und aller anderen relevanten Parteien der Organisation konzentrieren.
  • Der Sponsor sollte die übergreifende strategische Richtung des Projekts vorgeben, die Ziele und Messkriterien definieren und die Verfügbarkeit von Budgetmitteln und Ressourcen identifizieren bzw. hierzu weitreichende Unterstützung geben.
  • Der Aufbau eines Beziehungsnetzwerks und die Pflege der Kommunikationsflüsse zwischen der Unternehmensleitung, der Projektleitung, dem Projektteam und der gesamten Organisation sind wichtige Elemente der kommunikativen Verantwortung des Sponsors.
  • Als Teil des Kommunikationsprozesses trägt der Sponsor zudem die Verantwortung für die Definition der Reporting-Standards, des geforderten Detaillierungsgrads und der Häufigkeit des Reportings.
  • Der Sponsor sollte seine Autorität und Kompetenz nutzen, um die Unterstützung des Projekts durch sämtliche Betroffenen und die Kommunikation der Fortschritte an alle Beteiligten während des gesamten Lebenszyklus sicherzustellen.
  • Der Sponsor ist zudem für die Ernennung eines Projektmanagers verantwortlich und sollte diesen in allen seinen Aufgaben und in sämtlichen Projektphasen unterstützen und motivieren.
  • Sponsor und Projektmanager müssen hinsichtlich der Eskalation von Problemen und der Bestimmung von Lösungswegen eng zusammenarbeiten.

Zu diesen eher strategischen Steuerungsaufgaben des Projektsponsors treten operative Aufgaben im Projektablauf.

Die Rolle des Projektsponsors im Projekt-Lebenszyklus

Unterstellt, dass eine Organisation über eine einheitliche Projektmanagement-Methodik bzw. einen definierten Projekt-Lebenszyklus verfügt, erstrecken sich die Verantwortlichkeiten und Aufgaben des Sponsors über sämtliche Phasen des Lebenszyklus. So ist der Projektsponsor beispielsweise in die Erstellung des Business Cases eingebunden und genehmigt die fachlichen Anforderungen und die Projektergebnisse. Dies erfordert eine aktive Rolle, ist jedoch nicht mit dem Management bzw. der Leitung des Projekts zu verwechseln.

In der Praxis lassen sich die Aufgaben des Projektsponsors in drei verschiedene Kategorien einordnen, die auf die maßgeblichen Projektphasen Initiierung, Durchführung und Abschluss abzielen.

Die Rolle des Projektsponsors im Rahmen der Projektinitiierung

Der Projektsponsor zeichnet für sämtliche Fragen der Etablierung des Projekts verantwortlich. Er agiert dabei als organisationsinterne Schnittstelle zwischen den Kunden/Abnehmern der Projektergebnisse und dem Projektteam. Dies beinhaltet auch eine politische und finanzielle Einflussnahme im Hinblick auf die Definition der Projektziele, die Bereitstellung des Projektbudgets und die Einrichtung der Projektstruktur.

Im Einzelnen hat der Sponsor hier folgende Aufgaben:

  • Identifikation der geschäftlichen Fragestellung, die dem Projekt zugrundeliegt, und Beauftragung eines zugehörigen Business Cases
  • Initiierung einer Machbarkeitsstudie
  • Vorbereitung und Sicherstellung einer Management-Entscheidung hinsichtlich der Budget- und Ressourcen-Ausstattung des Projekts
  • Prüfung des anfänglichen Business Cases und der Definition des Projektumfangs
  • Gewährleistung einer offenen Kommunikation der Projektziele im Unternehmen

Die Wahrnehmung dieser vor allem kommunikativen und unterstützenden Aufgaben in der Phase der Projektinitiierung durch den Sponsor ist besonders wichtig. Denn die Art und die Intensität, mit der ein Projekt in seiner Anfangsphase wahrgenommen und an die übergeordnete Organisation "verkauft" wird, hat einen direkten Einfluss auf die Veränderungsbereitschaft und den tatsächlichen Grad der Veränderung in dieser Organisation.
Weitere zentrale Elemente in der Projektinitiierung sind die Risiko-Evaluierung und die Projektplanung.

Der Projektsponsor sollte eine proaktive Rolle im Management der Projektrisiken übernehmen, da er aufgrund seiner Position grundsätzlich in der Lage ist, die geschäftlichen Auswirkungen eines eingetretenen Risikos einzuschätzen und die Aktivierung von Notfallplänen wirksam zu unterstützen. Nach einer Evaluierung der anfänglich identifizierten Risiken ist eine Einbindung des Sponsors in die kontinuierliche Identifikation, Bewertung, Steuerung und Überwachung der Projektrisiken obligatorisch.

Im Rahmen der Projektplanung ist es die zentrale Aufgabe des Projektsponsors, zu verhindern, dass das Projekt mit einer unklaren Definition von Zielen, Umfang und Ergebnissen sowie einem unrealistischen Plan seine operativen Tätigkeiten aufnimmt. Dem kann der Sponsor maßgeblich dadurch vorbeugen, dass er

  • die Projektziele und den Umfang des Projekts bestätigt
  • den Projektplan überprüft und genehmigt
  • die Ressourcen-Verfügbarkeit sicherstellt und
  • für die Festlegung realistischer Projektergebnisse im Projektplan sorgt.

Die Rolle des Projektsponsors im Rahmen der Projektdurchführung

Die Realität zeigt, dass es nur wenige Projekte gibt, die sich tatsächlich in den Grenzen ihrer ursprünglichen Planung bewegen. Es ist natürlich, dass Menschen für die Erledigung einer Aufgabe entweder mehr oder weniger Zeit brauchen als ursprünglich erwartet. Oft ist deshalb die Aktualisierung der Projektplanung notwendig. Der Projektsponsor sollte dabei die Rolle eines Mentors für den Projektleiter annehmen. Die Anforderungen der Projektkunden sollten immer im Fokus bleiben, auch wenn operative Probleme auftreten.

Die operative Rolle des Projektsponsors erstreckt sich hier auf die Bereiche der Ergebnisproduktion und der Steuerung geänderter Anforderungen und notwendiger Plananpassungen.

Im Kontext der Ergebnisproduktion umfasst die Verantwortung des Sponsors

  • die kontinuierliche Sicherstellung, dass die zu Beginn des Projekts festgelegten Geschäfts- und Projektziele erreicht werden
  • die Aufrechterhaltung der Dynamik und der "Moral" durch aktive Teilnahme an Teambildungs-Prozessen und die Lösung kultureller Konflikte
  • die Überwachung des Projektfortschritts gemeinsam mit dem Projektmanager
  • die Abnahme der zentralen Projektergebnisse
  • die Teilnahme an Problemlösungs-Prozessen und die Genehmigung von Maßnahmen zur Lösung der eskalierten Probleme
  • die Prüfung der Projektkosten im Vergleich zum Projektfortschritt
  • die Leitung von wichtigen Projekt-Review-Meetings.

Viele Projekte erfahren in ihrem Verlauf deutliche Veränderungen, die durch technische, finanzielle oder ressourcenbezogene Probleme bedingt sein können. Dies hat in der Regel auch Auswirkungen auf die kurz- bis mittelfristigen Projektziele. Eine entscheidende Aufgabe des Projektsponsors besteht darin, dem Projektleiter eine ausreichende Bewegungsfreiheit zu verschaffen und ihm den Rücken freizuhalten, um die Steuerungsmöglichkeiten und den Fortschritt des Projekts vor dem Hintergrund dieser Veränderungen zu gewährleisten.

Dies beinhaltet auch eine aktive Rolle des Projektsponsors im Rahmen des Project Change Managements, die im Wesentlichen folgende Aufgaben zum Gegenstand hat:

  • die Sicherstellung, dass Change Requests sorgfältig hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf Kosten, Ressourcen und Zeitplanung hin analysiert und bewertet werden, bevor sie genehmigt und in die Umsetzung gegeben werden
  • die Genehmigung oder Zurückweisung aller bedeutenden Change Requests, gegebenenfalls in Abstimmung mit dem Lenkungsausschuss.

Die Wahrnehmung der Aufgaben im Project Change Management kann sich für den Sponsor schwierig gestalten, da er nicht in allen fachlichen und technischen Fragestellungen des Projekts Experte sein kann. Hier kann ein möglichst unabhängiger Ratgeber Abhilfe schaffen.

Die Rolle des Projektsponsors im Rahmen des Projektabschlusses

Es ist erstaunlich, wie wenige Organisationen aus früheren Projekten die geeigneten Lehren und Schlüsse ziehen. Gerade im Finanzdienstleistungssektor mehrten sich in der jüngeren Vergangenheit Meldungen über gescheiterte Projekte, die überwiegend der globalen Themenstellung "E-Business" zuzuordnen waren. Wohlgemerkt handelte es sich hierbei zumeist um "Wiederholungstäter", die schon zuvor mit vergleichbaren Vorhaben gescheitert sind.

Die Frage, die sich am Ende eines Projekts aufdrängt ist: "Hat das Projekt seine Ziele erreicht?" Das Erreichen der Projektziele ist von übergeordneter Bedeutung für den Erfolg des Projekts. Doch in der Realität wird eine Vielzahl von Prozessverbesserungs- und IT-Projekten gar nicht abgeschlossen, während andere ihre ursprünglichen Ziele verfehlen. Eine der häufigsten Ursachen sind die beträchtlichen Anforderungsänderungen oder -erweiterungen im Verlauf des Projekts, die oft auch zu Konflikten zwischen den Nutzern der Projektergebnisse und dem Projektteam führen.

Der Sponsor sollte dem soweit möglich vorbeugen. Im Konfliktfall muss er jedoch seine Unabhängigkeit bewahren und bei Auseinandersetzungen zwischen Kunden und Projektteam als Schlichter agieren, obwohl er im hier vorgestellten Steuerungsmodell die Rolle des Kunden-Repräsentanten innehat. Deshalb sollte der Sponsor im Abnahmeprozess der Projektergebnisse sehr sorgfältig vorgehen.

Der Projektabschluss kann sehr nützlich für die Weiterentwicklung der Projektmanagement-Fähigkeiten in einem Unternehmen sein. Es ist daher ein elementarer Bestandteil der Rolle des Projektsponsors, dafür zu sorgen, dass die Erfahrungen ("Lessons Learned") aus dem Projekt dokumentiert und der gesamten Organisation zur Verfügung gestellt werden - unabhängig davon, ob es erfolgreich abgeschlossen wurde oder nicht.

Zu den Verantwortlichkeiten des Projektsponsors im Projektabschluss zählen im Einzelnen

  • die Verantwortung für eine umfassende Analyse des originären Business Cases
  • die aktive Teilnahme an einem Post-Project-Review
  • die Überprüfung der Effektivität der Projektmanagement-Prozesse, insbesondere des Risiko-Managements, des Project Change Managements, des Test-Managements und der Implementierung in Zusammenarbeit mit dem Projektmanager und dem Projektteam
  • die Leitung des Projektabschluss-Meetings
  • die formelle Autorisierung des Projektabschlusses
  • die Identifizierung und Unterstützung von Vorschlägen für zukünftige Verbesserungen.

Fazit: Erfolgreichere Projekte durch eine aktive Sponsorenrolle

Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten des Projektsponsors sind anspruchsvoll und komplex und dürfen nicht unterschätzt werden. Er muss sich bewusst sein, dass er sowohl Kunde als auch Mentor des Projekts ist und durch seine Einflussnahme erheblich zu dessen Gelingen beitragen kann.

Ein Vergleich der hier skizzierten, vielfältigen Aufgabenstellungen des Projektsponsors mit der Wahrnehmung in konkreten Projekten offenbart schnell, dass die Umsetzung in der Realität meist anders aussieht.

Wenn Sponsoren ihre Rolle gerade in bedeutenden, komplexen Projekten aktiver wahrnähmen, könnte dies die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Projektabschlusses deutlich erhöhen. Die Anregungen in diesem Beitrag sollen Sie dabei unterstützen, die Aufgaben und Verantwortungsbereiche eines Projektsponsors in Ihrem Unternehmen individuell zu definieren und umzusetzen.





 
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